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　　③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。

　　（四）评论（局限性）Z2

　　实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。

二.双因素理论

（一）●主要内容X3

　　赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。

　　具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。

具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

见教材：

表1-1

　　与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别…（P13）。

（2004年考题）

（二）●在管理上的应用X4

　　赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。

三、ERG理论

　　●理论X5

　　奥尔德菲认为人有三种核心需要：

生存需要、关系需要、成长需要。

（2007年考题）

　　各种需要可以同时具有激励作用。

　　应用X6

　　ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：

人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。

　　此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。

四、●三重需要理论

（一）主要内容

　　麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

成就需要、权力需要和亲和需要。

（200、2008年考题）

（1）成就需要

　　成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

　　特点：

（2008年考题）

　　a.选择适度风险;

　　b.有较强的责任感;

　　c.喜欢能够得到及时的反馈。

（2）权力需要（2006、2008年考题）

　　权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

　　权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。

　　一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

　　高权力需要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。

　　（3）亲和需要（2007年考题）

　　亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

　　在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。

　　但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。

（二）在管理上的应用（2007年考题）Y2

　　成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

五、公平理论

（一）●主要内容X10

　　亚当斯（2004年考题）的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断。

（2006、2008年考题）

　　一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。

（二）●恢复公平的方法（2004年考题）Y3

　　①改变自己的投入或产出。

　　②改变对照者的投入或产出。

。

　　③改变对投入或产出的知觉。

　　④改变参照对象。

　　⑤辞职。

　　（三）在管理上的应用Z3（2006年考题）

　　①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。

　　②应经常注意了解员工的公平感。

六、期望理论（2008年考题）（2006年考题）

（一）●主要内容X11

　　弗罗姆认为动机是三种因素的产物：

一个人需要多少报酬（效价）;

个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）;

以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

　　这个关系可以用下式表达：

效价×

期望×

工具=动机

　　①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。

　　②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。

　　③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

（二）●在管理上的应用Z4

　　产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。

如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

七、强化理论

　　　强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。

是一种行为主义观点。

　　●应用X13

　　强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。

　　并不是地道的动机激励理论。

　　一.●目标管理

　　目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

（2005年考题）

　　目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

（二）目标管理的要素Y1

　　◇目标管理四要素：

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

　　　　（三）效果评价X2

　　二.参与管理

　　　　参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

　　●参与管理原因Y2P18

　　●参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件Y3：

（应用）

　　①在行动前，要有充裕的时间来进行参与;

　　②员工参与的问题必须与其自身利益相关;

　　③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等;

　　④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;

　　⑤组织文化必须支持员工参与。

（二）质量监督小组Z1

　　质量监督小组是一种常见的参与管理模式。

　　（三）参与管理的具体应用K1

三.绩效薪金制

　　　绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。

采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

　　●绩效薪金制的主要优点X5是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。

　　计件工资Z3;

按利分红Z4。

　　●绩效同期望理论的关系：

绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

K2

（二）绩效薪酬制的应用K3

　　（三）斯肯伦计划K4

第二章领导行为

　领导的含义：

是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

特点：

1.领导必须具有影响力。

2.领导必须具有指导和激励能力。

　　一、特质理论

　　托马斯﹣卡约尔主要观点：

　　领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。

只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。

如：

智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

　　二、改变型领导理论

　　伯恩斯将领导分成两种类型：

交易型和改变型。

　　1.交易型：

（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。

（2）关注任务的完成和员工的顺从。

　　（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。

　　2.改变型：

（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。

（2）为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。

交易型领导和改变型领导的特征和方法

交易型领导

改变型领导

一致性的奖励

差错管理（积极型）

差错管理（消极型）

放任

魅力

激励

智慧型刺激

个性化关怀

三、魅力型领导理论

　　1.罗伯特·

豪斯提出。

　　2.魅力型领导者：

具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。

　　3.主要观点：

（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

（2）魅力型领导对追随者的影响：

产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。

　　（3）追随者对魅力型领导的影响：

当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。

　　（4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。

　　魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。

书上表2-2（魅力型领导者的道德特征和非道德特征）

四、路径——目标理论

　　罗伯特·

（一）主要观点：

1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。

　　2.领导的激励作用在于：

　　第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合;

　　第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

　　四种领导行为：

　　*指导式领导：

让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

　　*支持型领导：

努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

　　*参与式领导：

主动征求并采纳下属的意见。

　　*成就取向式领导：

设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

　　3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：

　　第一，下属控制范围之外的控制因素：

工作结构、正式的权力系统、工作团队;

　　第二，下属的个人特征：

经验、能力、内外控等。

　　主要结论：

（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。

（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。

　　（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。

五、权变理论

　　1.费德勒提出。

　　2.主要观点：

团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

（1）领导方式：

工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）

　　测量量表：

最不喜欢的工作伙伴

（2）情景因素：

三个维度（八种情景）

　　*领导与下属的关系：

下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

　　*工作结构：

工作程序化、规范化的程度

*职权：

领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

不同领导风格不同情景下的效能

情景类型

一

二

三

四

五

六

七

八

情景维量

上下级关系

好

坏

工作结构

高

低

职权

大

小

领导效能

关系取向

一般

工作取向

六、领导——成员交换理论

　　1.乔治·

格雷恩等提出，简称LMX理论。

（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。

（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。

　　（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。

（5）领导——成员间的交换是互惠的过程。

（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节领导风格与技能

经典研究：

道格拉斯-麦克格雷格（X理论，Y理论）

一、早期关于领导的研究

1.勒温的民主与专制模式：

20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。

结论：

不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

2.斯道格迪尔的研究：

（1）1948：

分析1904-1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：

智力；

机敏；

洞察力；

责任；

主动性；

坚定；

自信；

善于社交。

发现：

一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。

表明；

领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。

这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

（2）1974：

1948-1970年163项研究分析，指出：

人格和情境因素都决定着领导。

二、俄亥俄模式和密西根模式

俄亥俄模式

20世纪40年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出2个维度：

关心人和工作管理。

密西根模式

20世纪40年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。

得到两个描述领导行为的维度：

员工取向和生产取向。

三、管理方格理图：

麦莱克和默顿的管理方格理论。

纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”。

（1，1）“无为而治”；

（9，1）“任务”；

（5，5）“中庸式”；

（1，9）“乡村俱乐部”；

（9，9）最理想的。

四、领导者的生命周期：

赫塞和布兰查德的生命周期理论。

（1）指导式：

（高工作——低关系）：

领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。

（2）推销式：

（高工作——高关系）：

领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

（3）参与式：

（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

（4）授权式：

（低工作——低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

与被领导者的成熟度相适应的领导风格

成熟度

建议的风格

能力低；

意愿低

意愿高

能力高；

指导式

推销式

参与式

授权式

五、领导者的技能

领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）

技术技能：

是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。

人际技能：

是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。

概念技能：

是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。

技能发展：

一是基于领导能力的培养。

二是辅导。

除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

第三节　领导决策

　　　　决策：

指在不同的选择方案中进行选择的过程。

　　一、决策过程

（一）●X1西蒙的决策阶段：

智力活动、设计活动、选择活动。

（包括2004、2007年考题）

（二）X2明茨伯格的决策阶段：

确认阶段、发展阶段、选择阶段。

　　　　X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。

对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。

　　二、决策模型

（一）X3经济理性模型：

决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。

（二）X4有限理性模型（西蒙）：

决策者以满意为决策终点。

　　（三）X5社会模型

　　根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。

虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。

例如所罗门·

阿什的一致性实验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。

（2006年单选）

　　产生这种现象的原因主要有四个：

项目的特点;

心理决定因素;

社会压力;

组织的决定因素。

　　三、●决策风格X6

　　X6.1这些风格可以归纳到两个维度：

价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。

　　X6.2四种不同的决策风格：

（1）指导型：

决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。

一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。

（包括2008年考题）

（2）分析型：

决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。

他们也倾向于使用独裁的领导风格。

　　（3）概念型：

决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。

同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。

（包括2006年考题）

　　（4）行为型：

决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。

二、决策模型（股票为例）

（一）经济理性模型

　　决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。

（二）有限理性模型

　　观点：

　　1.寻找满意解

　　2.认知的世界是现实世界的简化模型

　　3.满意原则而非最大化原则

　　4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策

　　（三）社会模型

　　完全非理性的决策

　三、决策风格

　　两个维度：

价值取向和模糊耐受性

　　1.价值取向：

决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。

　　2.模糊耐受性：

对环境确定性的承受能力。

当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的;

当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。

　　两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。

1.指导型：

低模糊耐受性、关注任务和技术本身。

解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。

独裁风格。

　　2.分析型：

高模糊耐受性、关注任务和技术。

喜欢分析情境、过度分析事物。

　　3.概念型：

高模糊耐受性、关注人和社会。

视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。

　　4.行为型：

低模糊耐受性、关注人和社会。

喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。

第三章组织设计与组织文化

　　　一、组织设计概述

　　　　X1组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

　　X2基本内容包括两方面：

一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计;

二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。

　　X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。

这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计

　　X2.3组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。

古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。

现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

包括2006、2008年考题）

（二）组织结构设计

　企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

　　三方面含义：

（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;

（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;

　　（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

　　组织结构的主要内容：

X4职能结构;

层次结构;

部门结构;

职权结构（2006年单选）

　　组织结构包含三个要素（2005年单选）：

复杂性。

指的是任务分工的层次、细致的程度（2004年单选）;

规范性。

是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

;

集权性。

　　2.组织结构设计的主要参数：

特征因素和权变因素。

　　A.●组织结构的特征因素（十个方面）X5

　　X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。

（1）管理层次和管理幅度。

管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。

管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。

　　管理层次与管理幅度的关系密切。

首先，两者存在反比的数量关系。

同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少;

反之，管理层次就多。

其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。

同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

（2）专业化程度。

组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

　　（3）地区分布。

是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状