革管理之弊 扬激励新风Word文件下载.docx
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同时,开发完善“二维码旅客列车服务投票评价系统”,搭建“第三方”评价平台,实现对职工客观、公正、全面、立体的考核评价。
所谓“星级考评管理”,就是将职工考核评价划分为不同星级,对应不同的奖金系数,并与职工岗位调整、评先选优、提职晋级等联挂,以正向激励为主基调,促进职工自我约束、自我管理、自觉工作。
其核心环节主要有四个方面:
条件认定。
星级职工考评由低到高分为非星级、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级,实行资格准入管理。
根据安全、服务、经营、管理实际,制定48条“红线”及56条“黄线”。
触及“红线”问题,取消星级考评资格,待岗培训;
发生“黄线”问题,否决季度内星级考评资格。
量化评价。
变上级检查和列车长考核为组织评价、旅客评价、职工评价相结合。
按月对职工日常表现、服务质量及技能水平进行百分考核,量化积分,正负冲减,综合评价,累计晋级。
组织评价。
对职工本岗位以内工作考核,只给予负向减分,但不再直接扣款;
对本岗位以外工作考核,只给予激励加分,不扣分,鼓励做好兼职;
业务考试成绩按比例折算计入积分。
旅客评价。
将服务对象作为评价主体,在每节车厢醒目位置,各设置5个“二维码旅客列车服务投票评价系统”端口,旅客随时可用智能手机登陆,监督评价乘务员服务质量。
根据旅客评价,对应不同分值,纳入考核积分,既保证评价全面立体,又解决了乘务员要表扬、评价失真问题。
职工评价。
相邻车厢乘务员根据交叉作业质量,互相进行趟评价积分。
滚动晋级。
根据不同线别设置晋星标准,以月、季、半年、年度为周期,连续累加,滚动晋级。
月度内满勤无投诉,一般质量问题低于班组平均数,即为“一星”;
达到积分标准,无段级以上A类“两违”,即为“二星”。
季度内达到两个“二星”、一个“一星”及以上,获得晋升“三星”资格,积分排在前10%者,即为“三星”。
半年内连续两个季度评为“三星”,即为“四星”。
年度内连续四个季度评为“三星”,即为“五星”。
4个月来,车队先后有85名职工被评为“一星”,324名职工累计晋升为“二星”。
联挂激励。
收入联挂。
在车队工资总额不变前提下,每月人均捆绑300元,根据星级核算奖金;
每季度对三星、每半年对四星、每年对五星职工分别给予一次性奖励。
岗位联挂。
达到“四星”,按积分高低获得向高一等级列车流动权;
达到“五星”,获得班组内向高标准岗位流动权。
当月未取得星级,给予一次帮教机会;
连续两个月未取得星级,给予一次车队内调整机会;
连续三个月未取得星级,交段劳人科另行安排工作。
发展联挂。
年内三次评为“三星”,给予优先参加培养锻炼权;
每评为一次“三星”,在列车长及单一职名竞聘考试中加1分;
年度内评为“五星”,在竞聘单一职名预备职时理论免试;
连续两年评为“五星”,直接纳入段单一职名预备职,为职工打开成长晋级通道。
“激励”催生正能量“核裂变”
齐客在北京车队探索“激励式”管理,虽然仅有四个多月时间,却带来了一系列可喜变化和连锁反应。
管理者说――“激励式”管理带来的正能量、正效应,让管理更加顺畅,队伍更加好带,氛围更加和谐,管理的积极因素和人的潜能被充分释放出来,为企业发展注入了可持续动力。
从“逼着干”到“主动干”。
过去由于“强压式”管理一些弊端,造成很多工作职工都在被动执行、被动落实,并不是发自内心的主动自觉。
通过“激励式”管理,职工积极性被充分激发出来,“要我干”变成了“我要干”。
春整是客运系统一场硬仗,以往职工经常出工不出力。
今年,职工主动加班加点,自觉提出“卫生标准要比自己家还高”。
T48/47次1组列车员陈卓,利用每趟乘务休息时间,拿着小刷子一点点抠死角。
T40/39次3组列车员张涛,自己花钱买来“安利”,清除卫生间洁具黄渍。
春整期间,976人次义务献工3517小时,没有一句怨言。
从“心不平”到“心气顺”。
传统“人盯人”信息考核管理,如同“猫捉老鼠”,干部盯职工,职工防干部。
干部只盯着问题,简单考核扣罚,职工表面顺从,背后不服,甚至张口大骂,干群关系紧张对立。
“激励式”管理,不再一味强调问题管理、盯着职工短板,“一棍子打死”,直接处罚扣钱,而是通过积分累计,给予改正机会,并鼓励岗外兼职“赚取”更多加分,提供更大弥补空间。
“激励”让管理更“柔性”,充满尊重信任,职工更加认同接受。
今年4月,1801/2次6组列车员韩峰A类信息两件、归还旅客遗失物品三次、为班组领材料两次,正负分值相抵后,被评为二星级职工。
他高兴地说:
“没实行‘星级考评’前,我肯定要被扣80元钱,现在我不但没被扣钱,还比以前多得了60元。
”
从“两违多”到“两减少”。
乘务员流动、单岗作业,极易发生脱标、简化作业等“两违”问题。
“激励式”管理因其内在激励作用,以及引入“二维码”旅客第三方评价机制,使职工自我约束、自我管理、自觉工作意识明显增强。
旅客随时通过“二维码”对服务质量进行监督,一趟列车一千多名旅客,就如同一千多个监控器。
无形中,乘务员感受到了来自“上帝”的别样压力。
T40/39次2组乘务员李宝成,过去大错不犯、小错不断,常因“两违”被扣款,争星晋级使他一改常态,“两违”大幅减少。
年初以来,车队A类以上“两违”较去年同期下降45%,同一职工问题重复发生率同比下降92%。
职工说――“激励式”管理给予职工充分信任和尊重,为我们搭建了实现自身价值的平台,设计了个人成长进步的路径,让我们看到了希望和前途,工作起来更有劲头、更有奔头。
“我的奖金我做主”。
奖金分配是职工关注的焦点。
以往奖金按人头平摊,在一个锅里搅马勺,职工干多干少、干好干坏、干与不干都一样,工作起来没有劲头。
将星级与奖金系数相对应,职工每个月能得多少奖金,自己就能算出来。
星级越高奖金越多,想多挣就要多努力、多付出。
今年2月,T48/47次1组列车员邹越,因服务态度不好被旅客投诉,评为“非星级”,当月奖金少开180元;
3月份,他努力迎头赶上,获得旅客8次“非常满意”和4次“满意”评价,被评为“一星级”,奖金较平时多拿80元,一增一减相差了260元。
随着收入差距拉开,职工奔更高星级、拿更多奖金热情高涨。
“我的岗位我选择”。
职工过去对自己的岗位没有选择权,一些职工想干好活、“俏活”,就到处托关系、找“门路”。
星级考评结果与职工岗位联挂,达到一定星级,就可以在一定范围内自主选择岗位,达不到一定星级,原有好的岗位就要让出来,而且路径、过程公开透明,关死“后门”,敞开前门,激发了职工队伍活力。
T40/39次6组列车员陈红跃,星级和积分班组最高,今年3月她向车队提出调整线别,如愿被调到了T48/47次品牌列车。
年初以来,6名职工通过晋升“星级”圆了岗位梦。
“我的前途我把握”。
个人发展前途是职工最为关心的问题。
星级考评为每名职工搭建了公平发展进步的阶梯,达到一定星级,就拥有优先培养锻炼、竞聘考试加分、理论免试、直接纳入预备职等“特权”,只要努力,人人都有提职晋级机会,让职工看到前途希望,激发了前进动力。
T48/47次6组列车员王靖宇,任劳任怨,但文化不高,多次与提职擦肩而过。
今年4月,连续两个月被评为“二星”,被列为车队重点培养对象。
目前,已有11名“高星级”职工被纳入段列车长及单一职名人才储备库。
旅客说――从这些乘务员身上,我们感受到了铁路服务理念和市场观念的内在变化,体会到了安全出行、方便出行、温馨出行的真正内涵,看到了一支真正走向市场的铁路队伍。
服务细节让旅客更感动。
实行“激励式”管理,引入旅客“第三方”评价,让职工更加注重服务细节,提升旅客满意度。
以前硬卧车早6点统一拉开窗帘,现在旅客起床后再拉;
以前入夜后统一收回果皮盘,现在根据旅客需求收取清理;
以前旅客上车统一开门,现在随时迎接旅客上车。
今年3月,一位旅客乘坐T48次列车,列车员李静的服务让他很满意,他用“二维码”留言:
“这小姑娘长得还挺好看,就是关门声有大点。
”引起李静注意,在车门上安装了防撞胶垫。
几天后,这名旅客恰巧又乘坐这趟列车,发现了这个变化,再次留言:
“这回声音小多了,赞一个!
服务态度让旅客更满意。
过去的考核管理方式,职工关注的是管理者而不是旅客,有时心不顺,甚至把气撒在旅客身上。
实施“激励式”管理,乘务员的服务理念、服务意识、服务行为开始悄然发生变化。
旅客身体不适,乘务员积极帮着寻医找药;
旅客不清楚中转车次,乘务员主动帮助查询;
旅客遇有疑惑,乘务员耐心细致解答。
今年2月5日,北京的张先生陪老母亲乘T47次列车回齐齐哈尔,买到两张紧靠端门的卧铺,列车员叶恒得知老人患有严重风湿病害怕凉风后,立即拿来两个床单围在铺口,让他们睡了一个安稳觉,使他们非常感动。
服务环境让旅客更温馨。
过去,传统管理模式让职工只求干净不求舒适、只求温暖不求温馨,重卫生环境,轻人文环境。
实施“激励式”管理,让职工更加注重人文服务环境的营造。
职工与旅客主动打招呼的多了,对旅客爱理不理的少了;
使用文明用语的多了,生冷硬顶的少了;
仪容仪表整洁的多了,邋遢懒散的少了。
4个月来,车队共收到旅客来信来电和12306转来的表扬137次,锦旗7面,占全段48.9%,实现了旅客“零投诉”。
引发的启示建议
齐客探索“激励式”管理,由表及里,广而视之,带给我们许多有益的启示和深刻思考。
“激励式”管理,是管理理念深刻变革。
传统管理方式,“人盯人”“人管人”,干部盯职工,管理者背后还有管理者,仍没有脱离“权力式”、“压迫式”管理,职工越来越对立,越来越不接受。
齐客探索“激励式”管理,颠覆了传统管理理念,找到了企业管理与职工需求有效契合点,催生出管理思路、管理模式创新。
“激励式”管理,是管理关系重新校正。
企业与职工,实质是一种经济契约关系,企业付出薪酬,职工为企业提供相应劳动力。
市场经济下,铁路企业必须遵循这一基本关系。
齐客探索“激励式”管理,不是简单地“要职工怎样”,而是通过机制、规则,让职工在“为”与“不为”间自觉选择,充分体现了企业与职工关系属性回归和内在管理关系重新定位。
“激励式”管理,是管理方式创新发展。
过去我们一直强调盯着问题管理,看到的始终是职工“短板”和缺点,简单地处罚。
齐客探索“激励式”管理,强调看到职工的长处和优点,激发的是正能量的“裂变”。
传递给职工正能量,让职工有尊严、心气顺,职工传递给旅客的才能是正能量,才能发自内心地为旅客服务。
管理的切入点、落脚点不同,效果必然大相径庭。
“激励式”管理,是分配机制调整完善。
收入分配上的不公和“大锅饭”,是影响职工积极性的重要因素。
齐客探索“激励式”管理,使奖金分配完全透明化、公开化,每月奖金多少,职工自己就能算出来,干多干少、干好干坏、干与不干,就是不一样。
“激励式”管理,较好解决了管理的“驱动力”问题。
“激励式”管理,是企业发展内生动力。
职工有进取动力,企业才有发展活力。
齐客探索“激励式”管理,为职工公平搭建了一个制度化、显性化的成长平台和进步路径,要想多收入,凭的是“业绩”;
要想有发展,全靠个人努力,进一步激发了用人上的“鲶鱼效应”。
“激励式”管理作为一种新的思维理念、管理模式,我们感到在实施推进中还需把握和处理好三个方面关系。
要处理好“严”与“爱”的关系。
“激励”与“严管”并不矛盾。
激励不是放纵,宽松不是放松。
铁路管理必须宽严相济。
“严”,重点应体现在标准上、程序上、过程上;
“爱”,更多要反映在人格尊重、情感关怀、思想激励上。
要处理好“新”与“旧”的关系。
管理最忌“翻烧饼”。
是否实施、何时实施“激励式”管理,各单位情况不同,不能简单地“一刀切”“广而推之”,必须因地制宜,从实际出发。
要处理好“有”与“无”的关系。
“激励”不简单等同于“奖励”。
实施“激励式”管理,要克服“缺钱”“要钱”,没钱办不成事思想,要在原有工资总额内“可汤吃面”,内部调整运作。
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