企业实训资料集锦105页Word文档格式.docx

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我会说：

“各位嘉宾，很对不起。

今天由于我的原因，领导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。

大家如果产生误会，或者还有什么不了解的可以向我咨询，谢谢。

选手B：

我会当场就纠正错误。

首先这次奠基会是一次很重大的活动，而且外商很多，外国人讲究数据，讲究准确性；

其次企业讲究诚实和信用，这个数据很重要。

当然我采取的策略可能要委婉一点，我会通过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。

的职业顾问认为，这个问题其实是考一个人面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。

如果和领导配合默契，讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶紧吃饭看漏行了，我现在补充一下正确的数据。

关键是当危机出现的时候，首先要判断这个危机的危害性到底有多大，然后要考虑有没有补救方法。

人在职场的职业标准一定是“事在先、人在后”，在危机处理的时候，如果太多想到人会干扰对危机的判断，干扰做出正确的决策。

选手A因为还照顾到领导的形象，所以选择不现场纠正，没有把着眼点放在事情上。

选手B在及时处理危机事件、纠正错误的同时，采用灵活隐蔽的办法顾及到领导个人的面子，是一个两全其美的选择。

面对领导当众批评你会不会当场申辩

如果你是一名部门经理，客户投诉你接电话的时候不够礼貌，你的老板很生气，在你的下属面前批评了你。

但其实这件事不是你做的，你会不会当场申辩？

我不会当场申辩。

因为有用户投诉，而领导又批评部门经理，应该是这个部门出现了问题。

领导不会清楚这件事情到底是怎样发生的，受到质问的只能是部门经理。

部门经理可以当众不申辩，但事后要做调查，再和领导沟通，让领导认识到这个问题不是我的责任。

我觉得应该申辩。

不可能不考虑老板的对错，作为领导，他也不应该不调查清楚就当众批评。

而作为部门经理，如当众挨批，下属会怎么想？

只是申辩的口气应该委婉，不能用顶撞的态度。

人力资源专家认为，这个题目主要考察各选手解决问题的能力。

比较职业的行为还是应该将个人的感受放在企业利益的后面，这是考核一个管理者成熟与否的关键要素。

在解决问题的时候，作为团队主管首先应该勇于承担责任，同时拿出解决问题的办法；

其次要善于沟通，避免问题的再次发生。

如果你是海外分公司经理怎样面对员工薪资差异？

作为一个海外分公司的经理，你从国内总部带过去一个员工，他工作能力一般，但是由于公司薪酬体制的原因，他的工资却是当地雇佣的一个骨干的两倍。

于是，这个当地的雇工向你提出置疑，这个时候你会怎么办？

考虑该雇员是当地的骨干分子，付出的劳动是从国内带去的员工的两倍，但是工资只拿到国内员工的一半，这确实是不公平的。

我会和他沟通，具体可采取如奖金和业绩挂钩的办法给予补偿。

当地工资是基于公司的薪资政策的，一定会有其合理的成分。

我觉得作为一个海外分公司经理，首先要对公司的政策有一个全面深刻的理解，才能保证海外职员为公司尽心尽力工作。

当然我也会跟该雇员沟通，参考当地的工资水平，对人才价值做出相应的解释。

的职业顾问认为，本题主要考察在原则和实情发生冲突时一个人的思维角度。

选手A主要是从当地雇佣者的角度来谈，而选手B从公司的角度考虑国外国内的情况，原则性很清晰。

事实上企业真正运作的时候，有时要考虑维护谁的利益的问题。

当利益发生冲突的时候，怎么做才能更好？

作为管理者，首先要从企业的角度考虑问题，其次也要考虑人性化因素，一个企业如果没有一个健全而奖罚明确的激励制度，对人才价值本身也是一种否定。

你会按时提交不满意的方案吗？

如果老板周末要去度假，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。

但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？

是守时重要还是质量重要？

我会按时把方案提交给老板。

因为老板布置的任务，守时非常重要。

在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。

我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。

我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。

职业顾问认为，本题考核的是选手的职业性和灵活性，在守时和质量之间更看重哪一点？

下周一再交方案并无不妥，但守时是职场中非常被上司看重的素质，有时候是没有商量余地的。

老板虽然度假在外，但并不代表他周末不看这份方案，规定了周五交一定有他的道理。

因此，灵活性可以体现在交方案以后的沟通程序中，就需要改进商榷的地方与老板沟通，同样可以将事情做好。

人在职场中常会面对诸如此类的问题，这就需要职场人士首先具备一定的原则，同时有较强的组织协调性，不断通过实践来提高自己对一件事全面分析的能力。

高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。

另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。

A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。

公司这几年一直采用目标管理（）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。

同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。

目标管理与系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。

在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。

C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。

D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。

E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。

B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。

由于部门内所有人在公司上项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。

而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。

同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。

由于所有人的目标明确，都可衡量，且系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。

并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。

所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。

而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。

由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。

如"

鼓励提出不同意见"

、"

不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"

不提出改进意见，就完全按别人意见做"

等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

问题回答

答：

工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：

1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

2．成员能力较强，且搭配合理。

其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3．团队角色分配合理。

所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。

由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。

7．提倡创新，不断改进工作。

A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。

第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。

要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。

其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。

最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。

中小企业的死结

虽说企业的成功有着太多相似的地方，但失败却有着各自不同的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？

常说：

“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？

又该怎样的来去伪存真呢？

古有阴阳五行，今有辨证唯物。

这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！

下面让我们先来看一则《死亡备忘录》：

当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。

救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。

这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。

21种笔迹，上面这样写着：

一水理查德：

3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。

二副瑟曼：

我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。

三副帕蒂：

3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。

二水戴维斯：

离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。

二管安特耳：

我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。

船长麦凯姆：

起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。

机匠丹尼尔：

3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。

我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。

机匠瓦尔特：

我就是瓦尔特。

大管轮惠特曼：

我说正忙着，等一会儿拿给你们。

服务生斯科尼：

3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。

大副克姆普：

3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。

一水苏勒：

我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。

机电长科恩：

3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。

三管轮马辛：

感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。

大厨史若：

我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？

你还不来帮我们做饭？

然后问乌苏拉：

“我们这里都安全吧？

”。

二厨乌苏拉：

我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。

机匠努波：

我接到马辛电话后，打开通风阀。

管事戴思蒙：

14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。

医生莫里斯：

我没有巡诊。

电工菏尔因：

晚上我值班时跑进了餐厅。

最后是是船长麦凯姆写的话：

19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。

我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。

看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。

如你看完这则《死亡备忘录》已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的烦恼；

如你只是若有所思、有所感悟，别急，先想一想后，再接着阅读下文；

也许就会找到“表象背后的真相——中小企业的死结”。

假象

企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。

“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：

“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？

不！

一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。

因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。

船长麦凯姆在《死亡备忘录》最后写的话：

“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：

一是船长麦凯姆在推卸事故责任；

二是被假象蒙蔽；

对企业来说在遇到问题或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。

古语曰：

“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。

如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。

而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？

下面让我们就以企业为例来寻根探源。

寻根探源

航行在大海的船也象一个企业。

企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。

到底都犯了什么错呢？

有的说是战略出了问题；

有的说是生产管理出了问题；

有的说是质量管理出了问题；

有的说是安全管理出了问题；

有的说是产品管理出了问题；

有的说是营销管理出了问题；

有的说是危机管理出了问题；

有的说是人力资源管理出了问题；

有的说是目标管理出了问题；

有的说是企业文化管理出了问题；

有的说是资本管理出了问题；

有的说是媒体管理出了问题；

难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？

这些都没有错！

因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？

就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？

这时你一定知道是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。

是人！

不全对！

应是“船长麦凯姆”。

是他蓄谋已久，亲手一天一天慢慢将船弄沉没的！

此时，或许你又有不赞同的了！

下面还是以企业为例来进一步说明为什么应是“船长麦凯姆”？

为什么是他亲手将船弄沉没的？

真相

当企业无论出现如下的哪个问题：

“如战略问题；

生产管理问题；

质量管理问题；

安全管理问题；

产品管理问题；

营销管理问题；

危机管理问题；

人力资源管理问题；

目标管理问题；

企业文化管理问题；

资本管理问题；

媒体管理问题；

团队问题；

等等”。

无外乎两方面的原因：

一是“企业麦凯姆”不懂、不重视、不想做；

二是“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好、不愿做；

想来，“环大西洋”号海轮沉没的原因也不外乎这两方面的原因。

那产生这两方面原因的根源又是什么呢？

第一方面的根源来自“企业麦凯姆”自身的综合素质、性格、思维模式等因素；

第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；

为什么这样说呢？

因为如果“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好只能说明他在用人上出现了问题，而不愿做则说明“企业麦凯姆”在管理上出现了问题。

下面再回过头来看看《死亡备忘录》的片段：

起航时，工