中国数一数二的家电连锁巨头正在变的愈来愈复杂副本Word格式.docx
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●购买商讨价还价的能力
●众多的势均力敌的竞争对手
分析家电连锁销售行业,潜在的新加入者在短时刻内不会轻易加入行业,对于行业内企业的冲击不是专门大,主如果因为:
随着家电销售终端的日渐壮大和扩张步伐,这种平衡正日渐打破,由于厂家愈来愈依赖商场的销售渠道,因此其产品的价钱控制权也逐渐旁落。
家电产品的需求价钱弹性较大加上由于近几年来通货紧缩,消费者购买热情不高,消费力度不大,消费者对价钱较敏感。
家电产品市场供给充沛,家电销售已进入买方市场,消费者专门大的挑选余地。
以苏宁和国美的竞争为主,涉及的竞争领域有创痛的殿堂经销扩展到3C模式和网络营销等领域,呈现多元化的特征。
●行业内形成规模经济
●产业增加形势
家电销售已进入买方市场。
商家已从过去的求着厂商供货到此刻的厂商求着商家买货,供给商没有任何优势占到价钱谈判的上风。
就目前了来讲供方砍价能力较弱。
●很难取得分销渠道和制造商的支持
可开发的潜在市场空间还较大,这些领域都是商家的潜在竞争领域。
由于通信技术、网络技术的发达,购买者掌握充分的市场信息。
往往有机缘有条件货比三家,为此购买者讨价还价的能力较强。
●存在预期报复
●退出壁垒
昂贵的退出本钱使行业内商家不能轻易退出。
2苏宁电器营销环境分析
●空调为主
空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来讲,在空调销售方面的品牌、供给链资源积累是一个不同化的竞争优势。
●连锁店服务
苏宁电器以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。
按照顾客多样化需求,提供产品推荐、上门设计、延保许诺、家电顾问等服务
名牌为主苏宁所经营的品牌中大部份是国内乃至国际出名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等,国外的诺基亚、摩托罗拉、松劣等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
服务是苏宁最重要的产品
服务作为一种无形的产品,愈来愈受到苏宁的重视,苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
产品不同化战略
苏宁主动与厂商一路研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价钱溢价,创造新的优势。
●专业连锁化道路
●物流概述
苏宁内部环
境
2苏宁电器营销环境分析
5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。
提供产品推荐、上门设计、延保许诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器成立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了远程配送、短途挑唆与零售配送到户一体化运作
对于以空调起家的苏宁来讲,在空调销售方面的品牌、供给链资源积累是一个不同化的竞争优势
地域分区,店面分级,纵横交织,联动进展。
●人力资源是苏宁电器的核心竞争力,苏宁电器将人力资源视为企业长久进展的战略资本,成立了系统化的招聘选拔、培训培育、考核鼓励与进展计划体系。
●集中式ERP信息管理系统
●直供与非直供相结合(3C产品)
●售后服务
●名牌为主
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点,不同于国美的外包式售后。
●服务是苏宁最重要的产品
●精心挑选供给商
●第三代物流系统建设
●苏宁SAP/ERP系统
●为提高员工综合素质与管理能力,打造学习型企业,苏宁电器成立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域,
●产品不同化战略
●客户服务
苏宁建设第三代物流基地,着手解决的是物流运输的费用问题。
苏宁主动与厂商一路研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价钱溢价,创造新的优势。
苏宁电器成立了业内首个以呼唤中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
客服回访制是亮点。
●网络营销模式的尝试
外资巨头随时有可能进入,他们先进的理念、充沛的资本将会分享中国零售商的利润,利润的减少将成为企业的最大要挟。
随着家电行业在某些城市的相对饱和,将致使苏宁电器的部份区域的利润下滑乃至亏损。
伴随着中国经济的快速进展,通货膨胀致使家电制造商本钱不断上升,通过价钱传导,致使家电零售上陷入加价致使需求减少和不加价致使利润减少的矛盾中。
家电消费市场成为买方市场,消费者可选择的余地超级大,这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。
供给商在这一买方市场中决定力不足,需要和家电销售上捆绑承担风险,可是供给商的还价能力和经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。
SWOT条款列举
3.1.1优势与劣势(Strength&
Weakness)
优势与劣势主要针对企业自身的特质和相关策略而言,这些要素在企业营销中起到如何的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。
同时,所谓优势劣势是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的,苏宁的优势和劣势就是通过与同行业的对比来表现的。
(1)优势(Strength)
苏宁电器历经二十年的进展,一直处于行业排头兵位置上,这一品牌已深切人心,受到很多人的好评;
快速进展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路,而是将细节化服务作为企业的核心竞争力;
苏宁电器秉持可持续进展思路,增强人材储蓄,提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础,博得了更多的竞争优势:
①苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋,为中国的经济进展做出了不可磨灭的奉献,造福了亿万中国民众;
苏宁电器十八年来的进展,中国政府是记忆犹新的,中国政府很期望如此的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争,很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。
政府的大力支持能够让苏宁电器在未来一段时刻内没有壮大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
②苏宁电器历经十八年的进展,这一品牌已经深切人心,盛赞颇多,这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
③苏宁电器开始进入利润稳步增加阶段。
几年来苏宁电器遍地开花,一家又一家的新店在全国各地开设,目前已初具规模,到2007年年末,以达到632家店面;
公司的进展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段,不断地增强人材及信息系统建设。
④苏宁电器已经取得了与外资商业巨头和中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台,用充沛的资本金能够扼制不断地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充,同时也能够让苏宁电器能够通过兼并方式,相对节约本钱的方式实现自身的快速扩张。
⑤苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。
2007年末,苏宁电器开店632家,净利润14.7亿元,国美电器开店800多家,利润仅为11.17亿元;
苏宁电器的利润增加点主要为空调等利润较高的产品销售,而国美主要为影音产品的销售。
⑥苏宁电器连年来的供给链资源积累可谓是其不同化的竞争优势。
最近几年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾,而苏宁电器则与家电制造商及供给商维持着相对融洽的合作关系。
⑦扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的进展保障。
细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力,不同化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源,近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务;
2006年苏宁电器与SAP合作成立了信息平台,这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础;
苏宁电器同时在2006年不断增强了物流港等后台保障建设,目前已初具成效。
⑧苏宁电器的人材储蓄保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的概率;
自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培育大学生的1200工程,到目前大量人力储蓄已经开始发挥作用。
⑨与国美对比,苏宁的优势主要体此刻:
一是稳固性,苏宁的进展相对国美来讲更稳固一些的。
苏宁在改变,如与供销商研发产品方面,可是这种改变并无使公司出现大的动荡。
而国美则不然,他们更急于改变现状,扩大规模。
但在改变的进程中公司的动荡也比较大。
二是市值方面,国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍,但二者股票市值相当,苏宁的优势就显现出来。
三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。
还有就是苏宁与供给商的关系明显要比国美与供给商的关系融洽。
从整个行业来看苏宁在全国的网络布局已初步形成,这是除国美之外的其他电器专卖商无法比拟的。
(2)劣势(Weakness)
未来的进展之路对于苏宁来讲可谓是优势颇多,但有利必有弊;
对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象;
国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。
①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头和外来入侵者共分一杯羹的情形,这将致使苏宁电器在未来竞争白热化的情形下赚取的利润在不断地减少。
②企业内部管理与整体战略进展的矛盾。
一方面是企业的快速进展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏;
另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人材相应存在欠缺。
③企业内部创新与进展的矛盾。
苏宁电器虽然在国内零售巨头里的进展模式采取稳扎稳打的战略,并在不断创新上苦练内功,但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
④与最大竞争对手国美相较,主要的劣势体此刻以下几方面。
规模上,国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。
使其形成两倍于苏宁的规模优势。
网络布局上,国美无疑也是网点数量最多的,其带来的不可是规模上的优势,或许更多的是稀缺网点资源的占有,及对北京、上海等标志性重点城市的占据,从而为后续进展成立其壮大的辐射中心。
而这即是苏宁的劣势所在。
资金实力上,第一,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地A股中小企业板上市相较,具有更为宽松的融资环境,其国际化的融资能力是苏宁无法可比的;
第二,连锁零售业的类金融模式,也使得网络布局和销售规模都更大的国美具有更大的资金挑唆能力。
企业文化上,国美连年的进展历程,养成了一种强硬、霸气的特质,其勇猛、敢冒险,频繁攻城略地的行事风格和野心,对于归并其老对手苏宁无疑是具有与生俱来的气势和斗志的。
3.1.2机缘与要挟(Opportunity&
Threat)
苏宁电器未来之路既有优势,也有劣势,但优势大于劣势,更好的发挥自身的优势,不断弥补自身的劣势,这将为苏宁电器在未来的机缘与挑战中取得更大的进展。
宏观和微观外部环境对于苏宁的影响也是不可忽略的因素,在机缘与要挟眼前,正确的处置和应对会帮忙苏宁取得更大的成功。
(1)机缘(Opportunity)
机缘对于每一个竞争者都是平等的,如何准确的把握好未来的机缘,必需对未来的机缘有充分的熟悉,究竟苏宁电器的机缘安在?
①苏宁电器在中国仍然存在着扩张空间,仍然有庞大的利润。
目前公司进入了不到50%的可销售区域,在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平,随着中国经济的快速进展,尤其是新农村建设进程中农村经济的快速进展,中国人对家电的将有更大的需求,因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
②广大农村地域是一个庞大的潜在市场,政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。
苏宁应该好好利用那个机缘,在整体下滑的趋势中维持自己的业绩。
③虽然近几年家电业形势严峻,行业面临周期性调整,但并非排除细分市场子行业的良好成长性。
由于价钱低、生命周期短,使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。
在各子行业盈利增速下调、现金流压力日趋增加的进程中,小家电的净利润增加率和每股现金流趋势仍然维持向上趋势,显示其良好的抗周期性能力。
最近一阶段年对于家电行业来讲是风险与机缘并存的时期。
从可能存在机缘的两个方面动身,在不肯定性中寻求必然的肯定性。
④苏宁电器不仅有拥有庞大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与此后的国际竞争。
中国家电制造商的低本钱、和制造行业的产品日趋国际化,对于此后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了必然资本。
⑤苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段,对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天,能够为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业,提供了相应保障。
(2)要挟(Threat)
庞大的机机缘眼前,对于每一个参与竞争的国内、国外零售巨头眼前都是平等,竞争产生要挟,环境产生要挟,一系列的要挟对于苏宁电器来讲,必需认真面对,究竟苏宁电器的要挟安在?
①随着中国经济的快速进展,中国这一庞大的市场不单单苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地,外资巨头随时有可能进入,他们先进的理念、充沛的资本将会分享中国零售商的利润,利润的减少将成为企业的最大要挟。
国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产,在彩电这一块,08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额,国有品牌面临着紧急和严峻的场面。
苏宁如何携手制造商改良技术,增强优势是很值得研究的问题。
②随着家电行业在某些城市的相对饱和,将致使苏宁电器的部份区域的利润下滑乃至亏损。
家电行业属于耐用品行业,一个空调至少能够利用3-5年,而苏宁电器的利润大部份来自于耐用家电的利润,不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业,更不像家乐福等兼营家电的企业,在家电行业饱和后仍然能够能够从其他方面获取利润,以维持企业的可持续进展,因此苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润继续增加问题。
③伴随着中国经济的快速进展,通货膨胀致使家电制造商本钱不断上升,通过价钱传导,致使家电零售上陷入加价致使需求减少和不加价致使利润减少的矛盾中。
④家电消费市场成为买方市场,消费者可选择的余地超级大,这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。
同时,供给商在这一买方市场中决定力不足,需要和家电销售上捆绑承担风险,可是供给商的还价能力和经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。
⑤行业规模经济和昂贵的退出风险致使潜在新进入者不会轻易进入,这方面的危险较小,但也不排除新近家电销售企业的冲击。
综上所述,苏宁电器所具有的优势目前大于劣势,充分发挥自身优势所在,尽力积累更多资本、积累更多经验;
沉着应对自身劣势,化劣势为优势,相信苏宁电器维持短时刻的利润增加是能够预期的。
庞大的机缘眼前,一样存在着庞大的要挟,相信苏宁电器电器必然能够把握好现有机缘,对未来潜在的要挟做好最坏预备,相信苏宁电器的未来之路仍是能够走的更好、更远的。
3.2SWOT分析和进展建议
在经历过经济危机以后的2009年苏宁厚积薄发,在这一年成了我国家电连锁领域的冠军全面超越了国美电器。
二者的斗争还会继续。
原因很多,有苏宁连年苦练内功管理层理性的结果是内因,外因是国美老板黄光裕的出事,对国美的影响相当大。
那么未来呢?
苏宁的前景如何?
3.2.1苏宁进展的几点建议
(1)做好农村那个广大的市场
我国农村地域的经济进展水平远远掉队于城市,而且城乡收入差距还有日趋扩大的趋势,这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。
一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和,另一方面广大农村地域却始终维持着较低的家电保有水平,家电产品的边际需求也长期得不到提高。
在农人购买力严峻不足的条件制约下,家电生产企业只能将精力集中于竞争已超级激烈的城市市场,结果便造成了城市市场供给相对多余的现象,而农村对家电的需求很高,但部份农人买不起。
虽然国家出台“家电下乡”政策,但这还不够,应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。
这才是农人想取得的。
(2)高技术产品的研发
苏宁能够与生产商合作研发更高技术的产品,这种合作更多体此刻苏宁为生产上提供消费者的反馈意见方面。
苏宁能够在营业进程中,随时将消费者的意见反馈给生产商,并同生产商一道开发出技术含量更高的产品。
如此才能在与国外的家电产品的竞争中不至于掉队。
(3)控制扩张的规模
在家电业蓬勃进展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期,家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。
但从20世纪90年代中后期开始,由于城市市场趋于饱和,因为整个家电行业的规模已经专门大,家电产品供大于求的矛盾日趋突出,专门是最近几年,随着家电市场竞争日趋白热化,多数企业的产品价钱都有较大幅度的下降,企业利润水平也逐年降低,最终致使家电生产企业利润持续下滑,有的乃至已经出现了巨额亏损。
苏宁在这种情形下应该慎重考虑,不能扩张的过猛。
(4)协调好与供给商的关系
随着苏宁家成为电零售巨头,在其销货能力日趋增大并具有了必然垄断实力的情形下,产品价钱的话语权发生了转移,已经不是完全由供给商说了算,在此进程中就出现了任意压低供给商价钱的情形,其实如此也间接损害了自身的利益,国美在这方面就做得很不好,苏宁要好一些,但还不够,此刻讲究一个共赢的理念,所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了上游供给商的利益,尽可能和他们弄好关系。
企业如何获取分销渠道模式的优势。
企业在选择分销渠道时,无论出于何种考虑,从何处着手,一般都要遵循以下原则,从而获取分销渠道的优势。
(5)稳固现有的渠道
从头成立新渠道是很难的,所以对原有的渠道,应尽可能保护好,应该做到以下几点一是维持渠道的高效畅通。
二是增强渠道的管理。
三是协调各渠道间的关系,使之互不冲突。
3.2.2苏宁进展中应解决的几个问题
未来苏宁的问题主要有几方面:
增加速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。
(1)增加速度问题
再期望苏宁50%以上的复合增加已经不现实,但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。
只要中国城市化建设速度不减,苏宁增加的速度就不会差。
随着苏宁和国美未来进入三四级市场,国美和苏宁的市场份额相应增加。
中国有两千多个县,这些县中大多数应该是能够建设家电连锁企业的。
这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。
《辽沈晚报》的一篇记者采访《苏宁2020年全国将完成3000家店》,张近东明确苏宁计划到2015-2020年左右,全国店面实现至少3000家。
考虑到美国家电连锁企业占到传统家电市场份额的80%以上,而日本家电连锁企业也占到传统家电市场份额的80%以上的现实,估量苏宁到2013年占到国内家电连锁市场份额的15%是适合的。
中国此刻的家电连锁真正的竞争者只有国美和苏宁,比国外的家电连锁行业要集中的多。
按照《Deloitte2004全世界零售业调查报告》显示,在欧美发达国家,进入大型成熟收获期的大型家电连锁企业零售额的年复合增加率平均在20%以上,而国家信息中心资料显示,1999-2002年间,中国家电连锁企业平均年复合增加率为11.4%.
(2)和国美的竞争问题
做为众多电器制造商的代销人,目前除国美外,尚未发觉那一间公司会对苏宁造成要挟.魔鬼藏于细节从苏宁和国美的分析能够看出,苏宁电器能够说在各项效率指标上领先于国美,无论是费用控制仍是毛利水平,而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。
提高毛利有两种方式:
一是提高销售商品的OEM、ODM和包销的比例,选择更好毛利的产品;
二是通过购物体验和服务售后水平的提高取得品牌提升和产品溢价。
而提高费用控制水平,也无外乎在租金、物流、售后服务、财务、后台管理、选址水平等方面的提升。
从这几年来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设仍是选址,都能够显示出苏宁优于国美。
苏宁09年净利润增加32%,这是个令人满意的结果。
收入增加17%左右,而净利润增速为收入增速近两倍,反映了优质企业强劲的获利能力。
过去几年苏宁综合毛利率、净利润率持续提高,表现出极高的经营管理水平。
未来苏宁在多方面仍存在进展空间,外延扩张潜力仍大,产品线不断延伸乃至于非家电产品,成为中国沃尔玛,定制采购、独家直供合作等新模式占比不断增加,不断拓展出包括3C精品店、乡镇店等多种开店形式。
(3)网络购物如京东商城的崛起
对于京东商城等网络购物所带来的挑战,苏宁管理层很重视,推出了苏宁易购应对挑战,效果有待观察,个人感觉此刻观观察京东商城的销售额这几年从1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、40亿元、100亿元,每一年销售额增加300%,但它的利润却没多大此刻处于赔钱赚吆喝的阶段,不吝烧钱扩大市场份额。
如此的快速成长是不可持续的,此刻京东是数十亿的规模,与苏宁比还很小,要做得更大则需要烧更多的钱,做得越大亏得越多,烧钱到必然程度后必需恢复正常盈利水平,不然经营不下去,所以随着规模的增大,它的价钱优势会专门快消失。
就像巴菲特在一所大学里对学生们说谁敢给2000年网络狂潮中的股票估值,他就会当场判定学生成绩不合格一样,企业是以利润生存的但京东商城还看不到利润的成长。
看看电子商务极为发达的美国就清楚了网上商城业态是对零售的一种补充,而非替代。
固然,网上购物愈来愈多是趋势,但五年内不会形成实质性的要挟。
(4)管理层配置资金的能力问题
巴菲特一直以为怎么样处置公司资金,是判断公司管理层是不是理性的重要标准,苏宁帐上的现金有220亿之多,占总资产的比例高达61%,真正的“不差钱”!
而苏宁在刚开始高速进展的04、05年,那个比例只有20%(上下5%)。
苏宁的“不差钱”还有个表现,就是苏宁不需要借款。
故他没有长期欠债,就算有短时刻欠债,也大体上是日常经营中产生的正常的欠供给商的短时刻应付款项,而没有银行借款。
企业的经营目标应该是最大化股东价值,企业应该充分利用股东的资金进行经营,并以不低的收益率来创造利润,而不是把它们大规模地闲置在资产表上吃利息。
若是苏宁和张近东实在找不到投资机缘了,就应该把现金以股利或股票回购的形式归还给股东,由股东自己来选择投入到其他能够创造利润的投资机缘中去。
不然,就是实际损害了股东的利益。
(5)和国际零售巨头差距问题
温总理寄语苏宁成为沃尔玛一样的伟大企业。
苏宁在很多地方与沃尔玛有庞大差距,这里举一个简单的财务指标来讲明,长期来看沃尔玛的流动比率一直维持下降趋势,二十世纪70年代它的流动比率为2.4,一直下降到2009年的0.9,通常上讲流动比率不小于1,是分析师对企业风险容忍的底线。
沃尔玛0.9的流动比率是不是代表它的流动资产不足以
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