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人员who(谁来做)谁来做这项工作?
应该让别人做吗?
为什么是我做这项工作?
方法how(怎么做)如何做这项工作?
这是最好的方法吗?
还有其他方法吗?
简化任务;
成本howmuch(花费多少)现在的花费是多少?
改进后将花费多少?
选择一种改进方法;
)和4m1E(人(man)、机(macHinE)、物料(maTERiaL)、方法(mETHod)、环境(EnViRonmEnT))的思维方法去观察现场,去进行品质管控,只有这样才能随时发现品质改善的契机,提高品质管控力度和工作效率;
随时了解制程的真正品质状况,从而进行有效的管控。
其中4m1E应该重点关注以下几点:
1)、人:
各工作岗位是否有换人,尤其是机台操作员和产品检验人员?
作业员、检验是
否了解此工序容易产生的不良从而加严确认以免再次发生?
是否为上岗检定人
员?
测量人员是否有经过专业培训?
2)、机:
机器设备是否稳定?
有无维修,有无带病运行记录?
有无修模、换模或调整工
艺参数?
产出品质如何?
3)、物料:
物料成分是否合格?
有没有特别标示?
有没有合格报告?
明确区分不合格物料,
防止混淆。
4)、方法:
作业员的作业手法是否与作业指导书、工艺参数所管控的要求相符合?
作业员
是否知道不按作业手法作业的后果?
如不符合时,是否应强制要求?
各工序作业手
法可否改进?
是否有更好更有效的方法作业?
新产品生产时、修/改模后、更换机
台或工装夹具时、变更操作人员时等等情况.,是否保留首件,产品批量生产完后是
否保留末件?
检验人员是否按检验标准、控制计划以及Qc工程图的控制要求进行巡
检、抽查?
是否有试加工(装配)动作?
检验人员有没有经过培训。
量测器具是否
有及时校准?
5)、环境:
生产现场的各类产品状态是否有必要的标识,尤其工作台上的不良品的区分
是否合乎要求?
是否有混料的危险?
各工站的光线如何?
各工作台的5S状况如
何?
不足之处是否与现场主管检讨过?
第三、有的放矢
不要盲目的发表意见,要做到有理有据,这也是避免项目组内成员产生争执和不理解的前提。
在提出意见和建议前,最好做一下调查,收集一些资料和数据,或者和大家深入的聊一聊,开一些交流会,座谈会,收集到一线开发人员的真实感受,不要自己一觉得有问题就冲出来,这样肯定会被别人反感,也会降低大家对品质人员的认同和信任感。
第四、沟通再沟通
其实很多问题都是发生在沟通上,我觉得沟通好了,起码可以解决70%的问题。
多为大家提供交流和沟通的机会,比如,发起一个交流会,让组内同事互相培训,形成一个良好的内部学习交流气氛。
另外,什么也比不过面对面的沟通,抛弃聊天工具和E-mail吧,走过去,和你的同事一起好好聊聊,吃饭的时候,坐车的时候,你会发现很多深入的问题的。
第五、建立完善的品质控制系统,并将质量的关键——事前预防;
质量的实现——过程控制;
质量的标准——顾客满意;
质量的目标——追求卓越等思想理念融入其中,形成从供应商管理到制程品质管理,直至远及客户管理的整个顾客满意过程(coP)、支持过程(SP)、经营/管理过程(mP)的过程品质管理链,以Pdca戴明环形成环环相扣,不断提升与改善,从体系上保证产品和服务的品质。
第六、全员参与,落到实处
事实上,在一个公司里,质量问题和所有人密切相关,品管部门的工作是调动所有部门的人一起来预防和监督。
它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。
管理层与其高层管理者由于其特有的影响力,对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用,而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想,精益求精,做到好中求多、好中求快、好中求省,严格遵守操作规程,认真做好自检和互检,及时发现问题,将发现的质量问题及时通知下一岗位,做到人人把好质量关,对产品质量要认真负责,确保表里如一,严禁弄虚作假。
管理人员则应认真灌输基层及一线员工的“质量三确认原则”理念,要求每一位员工“确认上工序零部件的加工质量,确认本工序的质量要求,确认交付与下工序的产品质量”把上道工序当作我们的市场,经济中的“卖方”,下道工序是上道工序的“买方”,是上道工序的“客户”,将单纯的事后控制转变为事前控制,事中控制,事后总结提高的模式,以提高员工的工作质量,使产品得到有效的保证,从而实现“不接受不良品,不生产不良品,不放行不良品”的“3n”的质量控制目标,而不是空洞的说“人人必须重视质量,有质量意识”,要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的巨大损失,要求每个人做每件事时首先了解要求,并使所做的每一步符合要求,让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。
人是生产者,把握着产品质量的量度,是影响质量的主要因素,所以员工从思想上必须有所认识,意识到质量的重要性。
记得在海尔公司流行的一句名人名言“什么叫做不简单?
能够把简单的事情天天做好就是不简单;
什么叫做不容易?
大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。
虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作,但又有几个能把那份工作认认真真、一丝不苟的做好的呢?
第七、管制质量,重在预防
预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计,一个产品质量的好坏,其实开发、设计时已经决定了它的质量,制造过程与品质管控过程只是去实现产品设计的过程,这就如同堵洪水,是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢?
还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢?
很显然,前者环保式的方法更经济、实用。
所以,一款压铸件,特别是汽车类的新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略,并在此过程中严格按照
iSo/TS16949:
20XX的五大工具(FmEa、PPaP、aPQP、SPc、mSa)要求进行实施,只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态,才能不断完善、提高工艺能力,最终达到企业所追求的QcdmS(质量、成本、交期、士气、安全)的目标要求。
第八、品质文化建设。
品质管理始终强调的是每个人的心态问题,要搞好质量,首先得具备端正的心态,尊重项目组内同事,不要把自己定位为监工,要把自己定位为服务员。
如果你真的是从心里想帮助
大家把事情做好,而不是教训别人,大家会感受到的。
很多时候,调整好自己的心态才是难点。
然后认认真真做好每一件事,革除工作中的“马虎”,从而形成一种品质文化、品质理念,品质是人做出来的,如果人对品质理念或态度出现偏差,则品质体系再完善、品质控制方法再先进,都是没有用的。
另外,作为品质人员必须牢记品质不是人云亦云,而是依法执法。
第九、循序渐进
规范制定好了,不要一下子就想完全推行到底。
毕竟要改变别人已有的习惯,是会让别人不舒服的,所以要循序渐进,分期分批,一点点来,习惯慢慢的就被改变了,这样大家就不会太抵触。
而且,在分期分批推行规范的过程中,别忘了不断收集反馈意见,不断改进和修正规范,规范可不是单凭个人说是什么就是什么的,一定要收集大家的意见,达成共识,这样才有被大家执行的基础。
第十、在品质管控活动中,合理用好两图一表、样板管理与看板管理以及统计技术。
总之,品质管理,它可以说是一种应用哲学,它主要取决于我们关于品质的理念和态度
当然在品质管控活动中,也遇到了许多比较矛盾的问题,比如:
现场品控时,如果发现操作工作的错误是要当场就指出并劝其立即改正呢还是直接找到车间主任或是班组长由他们来制止呢?
不过如果是后者工人可能就会认为你是打小报告,从而更抵触你的。
我就看过有工人和品控员漫骂的场面。
在处理之类事时,我觉得这要看操作工错误的大小程度:
1、小的要当场令其停止立即改正,而不是”劝其立即改正”;
2、中、大的按第一条处理,同时传达到生产各级管理人员,上报质保部门备案;
3、严重的立即请示质保部门,停产召开现场质量分析会。
对企业质量管理的建议是:
1、形成有效的质量监督机制,质管人员一定要”高人一等”,才能行使质量一票否决权。
2、加强质量考核。
在全公司员工的工资构成中,设质量考核工资,在生产系统推行质量考核管理。
质量日报表,质量分析,月度质量档案归档,月度质量报表,月度质量考核。
|3、质量一票否决制。
1)原辅材料验收合格放行,方可入库使用。
2)中间产品验收合格放行,方可进入下道工序生产。
3)成品验收合格放行,方可入库发货。
特殊放行由相关副总签字放行,必要。
时由总经理签字放行,质保部做好备案并跟踪。
重大质量问题以及直接影响产品安全、质量的任何行为质保部人员有权先行处理或直接责令停止,再上报或协调处理。
以上,是本人在这四年品质管控工作生涯中一些经验总结与心得体会。
篇二:
全面质量管理心得体会
为了提高我们公司干部员工管理能力,公司安排我们很好的学习全面质量管理,通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识,对全面质量管理有了一个全面的了解。
质量是企业的生命,质量的控制与质量的改进是企业的原动力。
而企业要持续发展,应该遵循一个科学的管理程序。
全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。
我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏,是检查的工作。
但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作,是所有一切工作的质量的提高。
我们要成立一整套方法和体系,并能不断完善与提高。
通过本次培训,学习了全面质量管理建设与方案提升体系,而在实际工作中,如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案,进一步提高自己的工作品质及产品的品质,成为持续的工作要求。
联系自身实际工作中,应进一步着力学习全面质量管理建设方案,专业性上持续加强,这是提高自身工作品质的根本,工作上不断精细化,这是提高工作品质和产品品质的有效方法,要整合完善相关信息的收集,不断完善管理系统,这是提高工作品质的必然要求。
通过本次全面质量管理的培训,我学会了应用统计技术来分析问题。
在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。
1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识,使工作逐步细化无论是日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。
遇事不慌。
更要有信心来做好每项工作。
2.在日常的工作中要多思考问题,遇到不懂得要善于思考,多问几个为什么,这样才能在工作中发现问题。
3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。
要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法,将导致问题的原因罗列出来,针对影响因素确定如何去改善问题,如何彻底解决问题的方案。
4.在实践中找到解决问题更好的方法。
任何的方案不去实践也只是空谈,所以最重要的还是实践的阶段,通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。
并能够发现前期方案的不尽完善的地方。
5.事后善于总结总结的一种很好的思考问题的方法,就是当你发现存在的问题,通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要,总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。
并能够提高自己工作能力。
通过总结能够体会到工作中的不足
篇三:
提升品质心得体会
提升品质观后感
工程中心吕君玉
20XX年12月4日,公司领导组织公司中层干部对李践老师《提升品质》课程进行了学习。
主要学习了内容包括:
一、品质的影响;
二、品管的6大误区;
三、4大核心15项工作。
通过学习,我深刻体会到品质的含义:
“品质就是客户满意,符合标准,零缺陷。
”
一,品质的影响
1.民族兴衰
1)1950年7月13日,日本科技工业协会举办一场演讲,美国著名的质量管理专家戴明博士提出:
日本的经济振兴要靠品质,日本要成为经济大国,一定要通过品质的提升;
2)1951年日本工业科技协会设立品质最高奖项-戴明奖,由天皇亲自频发;
3)在60、70年代日本汽车、电子、家电全球领先,成为世界第二大经济强国;
日本的振兴实质上来自于品质的振兴;
4)日本制造的产品都是高价的,高品质带来高价格,高价格带来高利润;
2.行业的崩溃
日本丰田汽车门事件
1)日本丰田汽车年生产汽车718万辆,年收入达到1万5千亿人民币,股票市值1兆亿人民币;
2)20XX年8月丰田汽车门事件爆发,全球召回汽车850万辆,直接经济损失238亿,股票损失2040亿;
3)丰田汽车门事件同时引发日本品质危机;
4)中国的牛奶行业
(1)三鹿公司连续6年入选中国500强企业,20XX年福布斯评选为中国顶尖的百强企业,在乳品行业排名第一位,20XX年集团收入100亿,员工3万人;
(2)20XX年1月22日,爆发三聚氰胺事件,企业因停产宣告破产;
(3)三鹿奶粉事件导致:
光明直接经济损失3.45亿股票损失129亿
伊利直接经济损失1.26亿股票损失184亿
蒙牛直接经济损失9.46亿股票损失455亿
3.企业破产
1)1918年,南京冠生园品牌创立;
20XX年9月3日中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼引发企业生存危机;
20XX年2月4日提出破产申请;
2)秦池酒厂成立于1940年,1996年以3.2亿人民币成为中央电视台黄金广告档位标王,同年产值从7500万上升为9.5亿,1997年媒体报道出现勾兑酒品质劣质事件,引发品质危机,1998年迅速消亡;
3)三株口服液1994年以30万资金注册,
1996年资产增长了2000倍,6000多个子公司,2000多个办事处;
营销队
伍达到了15万人,年销售额达到了80几亿,净资产达到了48亿;
1996年9月,常德陈老汉喝了三株口服液死亡,起诉三株公司;
1998年3月常德事件三株败诉,企业遭到了灭顶之灾,子公司办事处全部关闭,直接经济损失达到40多亿,5月申请破产;
品质的问题是企业生死存亡的问题
二,品管的六大误区
误区1.差不多先生,马虎小姐
误区2.品质越高,成本越高
误区3.错在一线员工,是生产的事,是品质部门的事
误区4.销量第一,品质第二
误区5.成本第一,品质滞后
误区6.1%失误不算什么,任何事都有特殊性
●大概●好像●几乎●随便●都行
正确的观念:
精益求精,追求极致
误区2.品质越高,成本越高品质是需要花钱的
第一次做对(高品质=高价格)
产品=人品
品质来自每人、每天、每件事(流程、细节、机制、态度、管理等等,无所不包,人人有责)
(先生存后发展,急功近利,楼梯搭错方向)
一石三鸟:
只要有机会,一切以市场为导向
一切不要放过机会
一切是要快,要销量,
要产值,要市场
没有品质就没有销量
误区5.成本第一,品质第二(买便宜,杀鸡取卵)
丰田汽车引发品质危机的根源是丰田提出“干毛巾拧出水来”,背后实质是把品质放在了第二位、第三位,成本放在了第一位;
高忠诚、高价格、低成本
品质没有定义的,是空洞的,而且要拿到客户手上我们才知道品质好和坏;
1%的失误=100%的失败
1.20XX年2月1日,美国“哥伦比亚”航天飞机着陆前爆炸,7名宇航员遇难;
原因是1块隔热瓦脱落,航天飞机共有2万多块隔热瓦;
2.1%的劣质意味着
﹡每小时有2万件邮件丢失
﹡每周有5000台手术失误
﹡机场有4次事故
﹡每月有7天停电
所有的事情都有可能出错,错误都可能发生灾难,灾难都是微不足道的小事造成的,所以我们必须提升品质
降落伞的故事
制造者在飞机上穿上降落伞跳下去检验降落伞的质量的方法,将降落伞质量从千分之一的差错率提高到百万分之几的概率;
三,4大核心15项工作
第一,一把手工程
第二,高标准严要求
第三,3个5管理
第四,养成习惯
●产品=人员
●产品都是人做出来的
●不管用什么手段、工具、方法,如果是思维、态度出了问题,其它都是无用的
●品质管理就是一种态度,就是一种信念,是一种决心
●品质管理来自于一把手工程,品质管理叫做扫楼梯,从上到下;
●品质管理来自于领导者的决心、意志、信念;
●品质管理必须从素质抓起;
1.通用电器杰克.韦尔奇,担任通用电器cEo的三大战略的第一个战略就是六西格玛品质战略;
2.海尔的张瑞敏,1984年接手时工厂负债147万,在1985年因电冰箱质量问题砸掉76台电冰箱;
(一)高品质的态度
(二)高品质的理念
(三)高品质的作风
(四)高品质的教育
(一)高品质态度
●邓小平说,产品质量问题反映民族素质问题
●素质的根本是责任心
●责任心是由态度决定的
态度决定行为,行为决定成果
观念:
●品质面前:
没有借口、没有折扣
●我就是问题或劣质的根源,一切的问题就是我的问题
●不良品-反省-改进-提升-品质
方法:
①首见负责制(不知道、不负责、不关我事)
②树立100%承担完全责任、决不找任何借口
行为学家说,人的成功来自于2个方面:
态度和能力态度×
能力=成功
态度=0分,能力再强也不会成功
(二)高品质理念
①将“品质第一、客户满意”列入公司的价值理念,形成文化,成为全员价值准则
②对做到的员工给予奖励、表彰、重用、晋升
③对违反的员工给予批评、纠错或是淘汰
①将“品质第一、客户满意”作为公司的最高道德准则,最高道德标准,作为公司的底线;
②将“品质第一、客户满意”理念潜移默化在我们的工作当中、制度当中、言行举止当中;
(三)高品质作风
管理就是管人,管人就是带作风
●言行举止,树立高品质的作风
●日本的差错率是万分之四
●美国的差错率是千分之三
①身口意加持
认真-精益求精,追求极致,品质保证
快--当日事当日毕,快=效率
坚守承诺-说到做到,坚守承诺=诚信
②每天晨会训练;
以小见大,21天养成习惯
认真-做事必须专心致志,精益求精;
认真的结果是品质(认真=品质)快--效率、速度,当日事当日毕
快是在好的基础下面,不是在好之前,不是说又快再好,而是好了再快;
坚守承诺-诚信是品质的基础,说到做到,绝不虚假;
绝不找借口
反对马虎的人,鄙视那些差不多的人;
反对拖延,不能当日事当日毕、不追求效率的人;
反对出尔反尔的人;
以上这几种人他们的工作不会成功,生活不会成功,家庭也不会成功;
他们产出来的都是差不多先生,产出来的都是劣质品,他们的生活品质决定了他们,他们不可能成为高品质的东西,不可能成为享受高品质的人生;
他们的品质是有瑕疵的,他们到处打折扣,工作上打折扣,生活上打折扣,学习上打折扣,在任何工作过程当中打折扣,这种折扣最后是要他们自己偿还的。
(四)高品质教育
品质问题不是一个管理工作上的问题,它来自于从思想上改变我们员工的价值观、改变我们员工的认知、改变他们的意识,改变他们的态度、改变他们的思维的全员教育问题;
●确保每一位员工接受过严格的品质教育,并考核授证;
●全员、全过程、全岗位持续培训;
①新员工考核持证上岗:
对精益生产品质保证,杜绝浪费;
●严格培训(一个月)
②员工一年365天无缺陷、客户满意,经考核授予品管证书;
③供应商及合作伙伴的教育
●理念一致、标准一致(高标准严要求)
●辅导培训、驻厂管理
●品质保证协议书
④新材料、新工艺、新技术、新产品全部要严格培训;
凡是产品当中关系到客户满意的、关系到品质流程的、关系到服务品质的,必须严格培训品质管理的重点:
从头抓起,第一次做到极致
品质管理名言:
预防重于纠错
品质控制越往后,损失越大,成本越高;
品质控制越往前,损失越小,成本代价越低,而且控制越简单问题越小;
第一,一把手工程总结:
●品质来自于领导人以身作则及决心
●素质=品质
●产品决定人品,只有提高人的品质,才能提高工作
的品质
●提升品质从改变人的心智开始
(一)建立标准
(二)零缺陷日
(三)极致目标
(四)组织保证
(五)零缺陷制度
(一)建立标准(两个根本)
●高标准=需求+要求(一切以客户为中心,客户满意为根本)
●客户外部客户-就是购买我们产品的客户内部客户-下道工序就是客户方法:
①每个岗位,每个工作过程(前、中、后)
②建立标准(数量、材质、时间、安全、动作等)
●品质就是符合标准,标准必须量化
●如果不符合标准,客户就不满意,就会产生损失
●高标准=高要求低标准=低要求低要求=低品质
●高标准=高要求=高品质=核心竞争力
③标准=标杆(外部内部)
如何建立标准方法:
第一步:
过程分解
第二步:
关键动作
第三步:
时间节点(量化、次数)
第四步:
写下来、照着做
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