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供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速,关于同产业内的集团竞争提出了新的要求:
需要从依靠存量资产的优势,转变为拥有优秀治理能力的优势。
6)产业层面上,跨国经营和投资融资,成为领先集团企业的要紧战略业务方向之一。
通过建立独立的投融资平台,能够实现产业的内部运作低成本和高收益。
总结以上的趋势能够看出,集团企业的治理能力提升,成为能否实现战略结构优化的当务之急。
集团企业的治理能力,确实是战略执行、资源平衡和利益协调能力。
集团治理,其最大的特点在于如何通过内在的治理能力,实现不同经济利益体之间的协同,在集团整体战略的指导下,通过优化战略结构实现资源的合理配置,实现集团的可持续扩张进展。
因此,战略结构、治理能力成为集团企业的持续进展动力。
二、战略结构导向的集团企业“平台式”治理结构ﻫ
集团企业经常性地进行战略结构的调整,而关于战略结构的内涵缺乏明确的解释,即战略结构究竟要解决何种问题。
战略结构调整,尽管是企业的常用词,然而没有被放到企业治理的顶端位置,没有充分发挥其作用,应该是其承担治理指挥作用的时刻了。
ﻫ 战略结构(StrategyStructure/Architecture),是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。
ﻫ 战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级不的自我检查,他反映了企业的能力新构架。
以战略结构为导向能够从全然上把握企业的经营趋势,构筑满足企业长期持续需求的治理体系。
通过战略结构的优化和部署,能够实现集团企业的全局价值,使得各个下属企业潜力的发挥,超出单独经营的状况。
战略结构调整的层次与类型及其调整的内容,如表(1)所示。
ﻫ
ﻫ
通过表
(1)能够看出,集团战略结构的调整和部署实现,最全然地需要集团治理能力的支撑和操纵方式的有效实现。
ﻫ 集团企业,以掌控多种复杂的资源为基础,与单一企业相比较,需要从企业的整体动身重新理解企业的战略结构与治理能力的相互依靠关系。
ﻫ随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严峻,同时国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场,因此如何发挥集团的产业链竞争优势,实现从经营的集约化到品牌的强势化,将会逐渐成为集团企业的必定抉择。
随着信息与通讯技术在企业治理运营中阻碍范围的扩大和效果的加深,以及国际先进企业的引领作用的阻碍,以后的3-5年内,“平台式”的集团治理模式将会席卷全球。
同时那个“平台”会不断被加厚。
“平台式”集团治理模式,是集团企业战略结构部署的核心体现。
随着平台式治理模式的深入应用,集团的治理能力也会得到明显的改进。
集团企业通过“平台式”治理模式,除了能够支持战略经营单元(SBU)的运作外,还能够支持战略能力单元(SCU)的逐步培育,实现战略结构优化的价值:
从集团的产业运营,到有策略地培育能力单元,实现能力的复制和扩充。
在日益普及的平台式治理模式中,集团中心的设置相当重要,集团中心的设置要紧有三个目标:
1)发挥战略的领导和指导作用,建立可行的治理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。
2)全面改进经营业绩,提供治理机制保障持续进展。
及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况,能够针对提出整改的决策依据。
3)调动、盘活集团的共用资源,包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会阻碍力、品牌资源等。
集团中心作用的发挥,取决于以下四个“杠杆”的利用:
组织机构的设置(规模、架构、指责)、治理机制的建立(各种委员会和灵活的职员参与机制方式)、运作支持系统的部署(制度、规章、内控体系、信息技术)、决策层领导风格的改变。
在“平台式”集团治理模式中,集团所能够集中治理操纵的资源又专门大的区不。
在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中,那个能够共享的平台有着不同的“厚度”。
而财务的集中治理是集团平台的差不多关注点。
其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政治理。
三、集团企业治理的操纵模式日趋明显分化ﻫ
ﻫ 依照国际闻名咨询公司麦肯锡的资料表明,大量的国际领先企业在五个方面缺一不可:
1)明确的使命ﻫ2)明确而雄心勃勃的业绩目标ﻫ 3)扁平的组织结构ﻫ 4)透明的业绩回馈和沟通系统ﻫ 5)明确而合理的业绩奖惩鼓舞方法。
为了实现这些治理绩效因素,通常采纳的操纵方式包括:
人力资源规划与流程、财务的管控与打算和流程、运营管控与打算和流程。
同时,与操纵“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”:
薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。
考虑到不同类型的集团企业,由于其使命和战略目标又专门大的差异,因此在提高集团治理能力的策略上会有专门多的差异性。
在产业集中度较高的集团中,容易形成从经营到战略的分层操纵模式。
而在实行相关多元化的集团企业中,财务操纵和战略操纵并举的方式更加有效。
在投资为主体的集团中,侧重于集团财务的操纵。
在集团企业的治理中,存在着治理信息泛滥的挑战,这些信息来自于各个业务治理领域、各个治理层次和多个治理角色,来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态,因此迫使集团治理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。
在“平台式”集团治理模式下,存在着层级式的部署:
从低到高,部署的广度和深度有差异:
ﻫ 1)统一的集团帐务治理体系的建立,是集团企业的实现整体操纵的基础,包括总帐、固定资产、报表的统一。
ﻫ 2)统一的财务治理体系的建立,是集团企业实现财务操纵的必要条件,包括:
预算治理、资金治理、筹投资治理等。
ﻫ3)基于财务操纵基础上的战略操纵,是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必定选择,包括战略规划、绩效治理。
ﻫ 4)在战略规划和战略财务操纵的基础上,人力资源、行政治理、法律治理和品牌的整合与推广就成为集团平台的更高整合需求。
四、集团战略财务治理实现和支撑集团战略中的核心地位ﻫ
ﻫ 企业集团的财务操纵是集团操纵的差不多手段,企业集团的财务操纵的核心是企业集团得以形成的连接纽带,即资本操纵,这要紧是通过权限操纵、组织操纵和人员操纵来实现的。
ﻫ 企业集团财务操纵从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施,集团既要是一个协调、互动、高效的组织,如此才能发挥规模效应和协同效应。
同时,还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、制造宽松氛围以利于创新的组织。
在任何一种情况下企业集团差不多上在操纵与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡,都需要考虑“有操纵的分权”这一原则。
ﻫ 有效的集团财务操纵框架包括:
1)强有力的母子公司财务操纵体系,能够操纵和协调各成员企业的活动,这是集权与分权问题的直接体现。
2)设置合理的集团组织结构,包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
ﻫ 3)有效的集团财务监管体制。
经验表明,集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督,使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员,这要紧体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
集团财务治理与操纵的要紧业务领域包括:
1)集中核算。
实现集团帐务的集中治理,既能够采纳绝对集中模式,也能够采纳分布式集中模式。
其目的是通过集团帐务的集中,实现集团财务权力的统一,并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策基础。
这也是当前国内集团企业实现财务操纵的差不多动身点。
表面上看是财务治理问题,事实上质是将集团治理的模式和治理权限的分配与设置进行了集约化处理,是集团治理能力的差不多体现。
2)预算治理。
预算治理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算治理才能达到“分散权责、集中操纵”的理想境地。
据调查,美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算治理的企业所占的比例分不为91%、93%、100%和100%。
为了实现集团公司的整合,现金预算和利润预算最重要,应按照构成项目、产品或服务类不、组织层级和单位等三条线索进行设计,从而形成一套“提起来成串,放下去成片”的预算编制表格体系。
3)合并报表。
产业松散整合型集团,通过合并报表的正确应用,尽管财务治理信息稍有滞后,然而通过合并报表的规则设置和正确的应用,也能够达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。
集团合并账能够按业务区域、治理分级、产业版块进行任意组合合并。
也能够从集团合并账直接向下追踪到公司账与会计分录和业务单据。
4)资金治理。
集团公司只有依照自己的实际情况,明确操纵资金治理的集权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
依照治理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,资金治理大致可划分为以下几种不同模式:
1)集中监控模式;
2)统收统支模式;
3)现金集合库模式;
4)预算驱动拨款模式。
ﻫ实际工作中各种业务模式是混合使用的。
预算的精度会逐步提高,依照业务需求的变化和治理水平、预算水平的提高,许多集团公司的资金预算治理与结算业务的结合日益紧密。
5)绩效治理。
绩效治理是使企业能够将战略转化为打算、监督打算执行并提供治理和改善经营和财务绩效的系统治理方法。
它能够与预算治理、ERP、合并报表、资金治理构成完整的集团企业治理应用方案。
预算,解决了内部的问题,而通过财务专家评估能够与集团外部的同行和进行对比。
通过绩效治理,能够充分处理财务和非财务指标的信息,达到决策及时、依据详尽的目的。
并能够追溯到细节,能够做出截然不同的决策。
通过集团财务治理的应用,能够引起财务治理职能和资源的分配的改变,使更多的财务治理人员,将时刻和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的治理职能中,而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。
实现从“事务型”工作,到“治理型”工作的逐步转变。
五、信息化技术加速集团企业治理能力的提升
集团企业治理能力,随着平台的建立,逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作,再到形成商业生态群落的格局。
然而假如缺少集团中心的支持系统建立和无法保证治理制度的落实,那么集团企业的治理能力,在业务的实行过程中,专门大的可能是被打了折扣,甚至扭曲。
而通过信息技术的应用,则能够将能够实现和体现集团治理能力的关键指标“固化”,其目的确实是将成功的成熟的治理实践经验标准化并通过信息技术的应用,得到复制、传播和普及。
ﻫ 信息化治理的解决方案在集团企业的治理能力改进上,如表
(2)所示。
在任何一个企业中,制造价值和规避风险是一个同步的过程。
企业是调节供需的平衡器,目的是开源节流,并保持源流平衡。
而关于一个企业实现组织结构的扁平化,不是一蹴而就的情况,需要时刻和利益协调,还需要一个从较长时刻的磨合过程。
而通过信息技术,能够实现扁平化的操纵机制,将价值制造和风险操纵的过程进行了不对称的治理,在逻辑上和实际操纵上实现了组织扁平化。
比如预算监控的层次,能够细化到一个项目和个人,比如资金的调配能够深入到一个末枝单位,比如集中帐务,能够掌握任何一张凭证的状况,比如绩效治理能够分析每一笔业务的盈利状况,同时这些不同治理领域的进展、风险、预警、异常能够依照情况的轻重缓急在不同的治理层级上授权。
在信息技术的应用中,能够实现智能化动态评估与协调机制,通过预算、资金、合并报表、绩效治理、集中采购、分销渠道治理、生产打算与调度等集团应用,能够改变将治理的方式从被动式反应改变为主动式规划,提高预防风险的手段和应对方式、增加资源利用率、降低内部摩擦成本、形成集团企业协同战略的部署和执行。
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