管理百年读书笔记Word格式文档下载.docx

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而这些东西实施的基础便是，这些领班队长，必然是人缘最好的几个，员工对他们也是十分信服。

管理百年中，并没有对中国企业进行分析，而事实上在管理发展的这百年来，中国的管理体系尚处于一种蒙昧的时代，但我觉得这并不能反映太多的问题，并不是中国人做企业不如外国人，而是我们的体制与现状对我们产生了极大的限制。

我们拥有被世界诸多名牌大学mba课程选为必读书目以及被“经营之神”松下幸之助分为宝典的《孙子兵法》，以及五千年来的文化积淀。

凭借着中国人的聪明才智，相信在不就的将来中国管理文化必然在世界占有一席之地。

读管理百年，理解的不仅仅是一种对历史以及管理知识的浏览，更是一种对自己人生的启迪，人类一直在进步，管理发展从未停下脚步。

【篇二：

管理百年读书笔记】

《管理百年》读书笔记

付豪

国贸142

2014221172最近读完了克雷纳的《管理百年》，颇有感受。

首先我认为则是一本可读性很高的书，全书构成一目了然，按时间的延续树立了整个管理方法从出现到发展的全过程。

在这本书中我主要有两个方面感触比较深，一个是法约尔的管理理念，另一个是通用汽车与福特汽车两家极为成功的公司之间管理理念的比较，确切的说是斯隆先生和福特先生管理理念的比较。

一、法约尔的管理理念

2、十四条管理原则劳动分工原则（divisionofwork）

法约尔认为，劳动分工属于自然规律。

劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。

应该通过分工来提高管理工作的效率。

但是，法约尔又认为：

“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。

”

权利与责任原则（authorityandresponsibility）

有权力的地方，就有责任。

责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。

这就是著名的权力与责任相符的原则。

法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。

实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则

纪律原则（discipline）

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。

法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。

他认为制定和维持纪律最有效的办法是：

①各级好的领导。

②尽可能明确而又公平的协定。

③合理执行惩罚。

因为“纪律是领导人造就的。

?

无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。

统一指挥原则（unityofcommand）

统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。

如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。

在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。

统一领导原则（unityofdirection）

统一领导原则是指：

“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。

人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。

”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。

它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。

这两个原则之间既有区别又有联系。

个人利益服从整体利益的原则

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。

为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：

“①领导人的坚定性和好的榜样；

②尽可能签订公平的协定；

③认真的监督。

人员的报酬原则（remuneration）

法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。

集中的原则（centralization）

法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。

法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。

在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；

而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。

等级制度原则（scalarchain）

等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。

而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：

一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。

秩序原则（order）

法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。

对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。

贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

公平原则（equity）

法约尔把公平与公道区分开来。

他说：

“公道是实现已订立的协定。

但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。

为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。

公平就是由善意与公道产生的。

”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。

人员的稳定原则（stabilitytenureofpersonnel）

法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。

这就是“人员的稳定原则”。

按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。

首创精神（initiative）

法约尔认为：

“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。

这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。

建议与执行的自主性也都属于首创精神。

”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。

团队精神（espritdecorps）

人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。

为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。

二、通用汽车与福特汽车管理理念的比较

1、斯隆的管理理念

艾尔弗雷德?

p?

斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。

被誉为一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。

美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。

他在1921－1922期间就提出了一种叫集中政策控制下的分散经营组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。

他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。

有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：

其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为；

这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。

通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克?

韦尔奇并称二十世纪最伟大ceo。

“斯隆管理模式”的指导思想是“企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力集中与分散的最佳结合点”。

企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率；

分散权力有利于调动所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况能够及时做出反应。

为了达到“集中与

分散”的最佳结合，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动。

此外，还要建立必要的职能部门，作为各级直线指挥部门的参谋和助手。

2、福特汽车的垂直管理模式、“严格纪律”福特先生开创的企业理念：

“消费者是我们工作的中心所在。

我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服

管理百年史实际上也是观念不断试错改善的演进史。

在管理观念层出不穷的年代，有些观念为时尚早，有些观念还在不断地争议中，有些观念早已消失在废纸堆中。

观念是适应时尚潮流而出现的，在本书中每一章，斯图尔特.克雷纳就强调每一年代的关键词，如1900年至1910年是追逐时间的年代，时间意味效率，效率的背后就是流动的巨大利润，谁缩短单位产品的生产时间，谁就控制了市场的需求。

但观念也并非永远有效，在不同的年代，同样的观念可以导致不同的结果。

斯隆发明的事业部制是20年代大型组织分权化的趋势，但60年代成为组织成长的障碍；

流程再造原本上是改善工作流程但却成为低迷时期企业裁人的好借口；

就连近十年内兴起的长尾理论、执行力、蓝海战略，现在没有多少人再去关注。

大多数观念稍纵即逝，只有为数不多的观念能颐养天年。

战争既破坏了公司，同时也成就了一些企业。

战争往往促进发明，诸多公司以快节奏进行创造和发明，这位他们未来的成功奠定了基础。

例如柯达公司在第一次世界大战中开发出航空照相机，并为美国信号集团训练航空摄影师。

此外，战争为企业的产品带来数百万利润的军队订单，让一些企业彻底地发了一把战争财。

例如美国政府向吉列公司订购的剃须刀、ibm公司生产自动步枪、通用汽车公司成为美国最大的军事合同承包商。

而在管理思想方面，主要的管理研究人员也为政府所需。

例如哈佛商学院对

5000多名部队学院进行战争培训、艾伦咨询公司帮助美国海军备战。

在整个战争期间，“管理工程师”的工作就是帮助政府克服军队官僚机构中的繁文冗节以快速取得解决方案。

科学管理盛行的二十世纪初虽然极大提高了生产率，但这种军事式的严格管理忽略了人性，滥用福特主义使生产率遭遇瓶颈。

与福特同时代的松下幸之助的企业王国不仅吸纳了福特王国的成立原则，并且深刻地指出企业存在的意义，即企业应当承担道德和伦理责任。

企业不仅是简单的生产工具、创造财富的摇钱树，而是承载了社会和个人利益的列车。

【篇三：

《管理百年》读书心得】

管理百年读书心得

第一章秒表科学（1900—1910）--泰罗

如果管理是普遍的，那么从逻辑上就可以推知：

管理技能可以通过教育获得，并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代，即使是工厂的工作也是专业化分工的。

工作得到严格的限制和界定。

人们都了解其界定的尺度。

而管理则打开了一个新的视野。

法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。

法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。

他关注如何提高知识工人的劳动生产率。

泰罗思想的第一个负面影响是，它把效率置于伦理道德之上，泰罗原理对人的忽视。

工人不能识别好的事物，因为这是别人强加给他们的。

泰罗致力于消除的无效工作，绝大部分与工人并没有直接的关系，这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。

第二章摩登时代（1911—1920）--福特

毫无疑问，福特是第一个倡导大规模生产的人。

使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。

它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。

另一个原因是系统方面的创造：

生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。

这条生产线奠定了生产方法的高效性，现在我们广为使用这一方法。

以前由一个人做的轿车组装工作，现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作，在以前需要三倍时间才能完成。

胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。

实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。

福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。

无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。

松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于，松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。

企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车

第三章发现组织（1921—1930）

泰罗和福特对组织的问题无所作为，而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。

韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。

韦伯指出：

“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；

也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。

与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。

”韦伯所说的官僚体制的特点是：

层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。

巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。

他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。

另外，他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况，以使每一个个人与组织的目标联系起来。

他还认为沟通渠道应当简短、直接。

他在书中写到：

“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；

其次是促进保证关键活动的安全；

第三是构建和定义目标。

巴纳德认为管理也有道德的问题，因此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。

但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。

如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。

但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。

这就是独裁者最终会失败的原因。

“正如斯隆这个榜样所揭示的，经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。

他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。

”斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。

“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。

”多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。

多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。

斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。

随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。

严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。

到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。

第四章关于人的探索（1931-1940）--梅奥：

霍桑实验

这个研究让工人们感觉很特别，他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣，而且也让工人们感觉到，他们属于某个被挑选出来的群体。

他们都很认可这个团队。

梅奥指出：

“这种要与其他人干得一样好的愿望，就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。

理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。

梅奥总结说：

“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。

泰罗发现了工作。

福特探索出大规模生产的工作。

斯隆将工作组织起来。

但没有人发现是人在做工作。

而霍桑试验是一个例外，这一次，人得到了公正、体面的对待。

事实上这样的情况也还是很少的。

更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注。

没有发现什么错误。

但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。

你必须了解获得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关的责任，通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。

而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。

这是不正确的理解。

福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：

“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。

”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。

而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。

追随关系也是相互合作的。

第五章战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起（1941-1950）

战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。

它们建立公司，也破坏公司。

第二次世界大战（更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一）。

它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。

其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。

坚定的实用主义大行其道。

第六章在梦想中生活（1951-1960）--心理协议和蓝色巨人

韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。

克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升ge的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。

沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。

心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。

这

引起了很多问题：

首先，心理协议建立在忠诚的基础上。

管理人员被期望是盲目忠诚的。

心理协议带来的第二个问题是关于前景的。

已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。

客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。

另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。

老托马斯-沃森创建了ibm以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。

小沃森为公司带来未来观，这是他父亲所缺乏的。

在小沃森的领导下，企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。

它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。

ibm建立在3个基本信念之上，即：

充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。

沃森说，信念永不改变。

什么都可以改变，但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念?

组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。

这些公司处在一个充满机会的时代。

整个世界都等待着企业的销售。

公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。

德鲁克--现代营销诞生了。

4p理论的吸引力在于，它给出了个容易记住的4方面，人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。

在最基本的层次上，该理论也许有用；

但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了---特别是在服务业。

意味着这4个方面可以单独考虑。

事实上，在任何一种营销组合中，各个组成部分之间存在着各种各样的关系。

虔诚地遵从4p的理论框架有可能忽视这种关系的存在。

包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出，4p理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。

哈佛商业评论：

在《营销近视》一文中，列维特主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。

公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而不应该认为自己只是生产产品者。

列维特说，历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。

第一，它们假定只要人口的规模和财富增加，它们所在的特定市场也会继续增长。

第二，它们相信一种产品不会被后来者超跃。

第三，它们总是寄希望于生产技术改进，因为这样就可以以更低的成本提供产品，从而获得较高利润。

对这个时代的最大嘲弄是，这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。

对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。

企业不过是意识到，事实上在完全就业的情况下，提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。

人际关系学派：

按照马斯洛的观点，定