研发部规章制度Word文档格式.docx

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3.1研发部工程师负责对相应模块进行设计开发。

3.2研发部技术主管负责对公司研发过程技术方向监控与技术支持。

3.3研发部行政主管负责对公司研发人员行政方向监控与人事工作。

4、程序：

4.1项目流程概述

项目流程项目研发须经过立项、设计、实现和测试等几个阶段。

4.2立项

1）针对研发项目，首先要起草项目立项报告。

2）针对已经签定销售合同的项目发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。

3）项目只有立项后才允许进行进度研发。

4）项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料领用等，都使用此编

号作为物流控制和财务核算的依据。

5）项目计划报告必须具有项目名称、立项目的、编制、审核、项目周期、预计达到参

数指标以及该项目特设指标或者关键技术等相关内容。

4.3设计

1）立项后，项目进入设计阶段。

2）设计阶段由设计承担人完成技术设计报告和测试计划报告，以作成项目计划报告。

3）技术设计报告应说明项目名称、研发系统或设备的需求、总体功能、模块划分等。

4）测试计划报告应说明项目名称、产品功能、测试项目、测试条件、测试方法、测试

工期和时间计划等内容。

5）项目负责人应邀请研发部门和公司其他部门相关人员，对设计报告和测试计划报告

进行评审。

6）针对没有通过设计评审的项目，须进行重新设计，再组织有关评审。

4.4实现

1）设计评审通过后，进入项目实现阶段。

2）研发人员必须在实现过程中书写相关文档，文档必须有电子形式。

软件实现文档应

包括软件功能性说明文档和源代码说明文档。

硬件实现文档包括电器原理图及结构示意图。

3）项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶

段性成果。

4）研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。

调试记录应该说明

项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法等有关内容。

5）研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。

研发文档应视为研发实现

阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。

6）软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功

能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。

7）源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能等。

源代码说明文档可以包含在源

代码文件中，以注释形式存在。

4.5测试

1）研发产品经内部验收后，进入测试阶段。

2）测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。

测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。

3）产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测

试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论等。

4）如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。

产

品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。

如此反复，直到产品通过测试为止。

5）测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负

责人。

4.6产品发布

1）项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告和产

品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。

项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。

发布公告和产品发布计划需送市场部、生产部和公司有关领导。

2）项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理存档。

3）产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完

成时间和计划。

产品说明书的完成时间一般应在产品完成后5个工作日内完成。

4.7生产

1）产品发布后，进入正式生产阶段。

2）生产阶段须具备总装图、电器原理图和性能参数要求。

3）装配图应说明产品名称、型号结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固

定位置等。

4）生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境和测试方法。

4.8项目调整

1）设计更改

?

由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计时，更改人员需填写设计更改申请

单，按照立项程序进行审批。

需经公司技术负责人签字同意，报公司总经理批准生

效。

对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。

对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进

行过的评审必须重新进行。

2）项目取消

出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者委托人

填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。

研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司总经理批准生效。

项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、生产、

财务等相关部门。

3）项目暂停

出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填

写项目暂停申请表。

申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。

研发项目的暂停需经公司技术负责人

签字同意，报公司总经理批准生效。

项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、生产、

财务等相关部门。

5、质量记录：

【篇二：

研发管理制度】

研发管理制度

第一章总则

第一条为了确保沈阳奥冠朗灯光艺术工程有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。

第二章一般原则

第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。

一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；

另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。

第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。

第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；

在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。

公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

第八条研发阶段

产品研发过程分为5个阶段：

立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。

根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。

第九条相关职责

（一）经理办公会负责研发立项的决策和审批；

（二）公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；

（三）研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；

（四）营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；

（五）研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。

（六）人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。

第三章研发组织管理

第十条研发组织

公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。

第十一条经理办公会

（一）经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

（二）公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。

经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。

第十二条公司技术委员会

公司技术委员会的主要职责是：

（一）负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；

（二）组织公司内部的技术交流和研讨活动；

（三）负责对研发立项的技术评审工作。

评审可以采取评审会议或会签的形式；

（四）对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；

（五）对公司技术岗位的答辩和评审。

第十三条研究开发中心

研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：

（一）研发管理制度的制订和修改；

（二）协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；

（三）管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；

（四）公司研发环境的建设。

第十四条研发小组

（一）研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；

（二）研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；

（三）研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；

第十五条评估小组

（一）评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。

（二）在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。

第十六条正式沟通

（一）研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；

（二）研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。

形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；

（三）研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。

第四章研发过程管理

第一节立项阶段

第十七条项目建议书

（一）建议人：

公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；

（二）内容：

建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；

（三）负责部门：

由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。

第十八条筛选

公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：

（一）公司发展战略符合度

（二）研发可行性

（三）市场需求

（四）市场营销策略

（五）生产条件

（六）公司人财物现有资源能否满足项目需求

（七）可能获得的知识产权和竞争优势

第十九条立项

通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项

登记，并在人力资源部备案。

经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。

未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。

第二节计划和规范阶段

第二十条可行性研究

研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：

（一）产品规范和竞争优势

（二）实施的技术方案

（三）实施时间表

（四）主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权

（五）市场开拓的实施方案

（六）效益分析

（七）投资回收期

（八）风险分析

第二十一条可研报告评审

（一）由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；

（二）通过技术评审后由经理办公会审批；

（三）审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。

第二十二条编制项目任务书

（一）负责人：

研发小组、评估小组；

项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；

（三）研发小组需编写的附属文件：

产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。

并提供出拟申报专利的查新报告；

（四）评估小组需编写的附属文件：

测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；

（五）项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。

第二十三条项目评审

（一）由经理办公会进行评审是否批准；

（二）项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。

第三节研发阶段

第二十四条专利申请

项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。

第二十五条技术研发

研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。

研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。

第二十六条产品研发

产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：

（一）研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；

（二）研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；

（三）审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；

（四）评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。

第二十七条评估小组工作

整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：

（一）在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；

（二）研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。

第四节测试和评估阶段

第二十八条测试

（一）由评估小组负责组织；

（二）根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。

第二十九条认证

根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。

第三十条工试

（二）在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。

第三十一条研发中评

（一）由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；

（二）公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；

（三）如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶

【篇三：

技术研发部管理制度】

技术研发部管理制度

1.目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。

为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

2.管理职责

2.1负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2.2技术研发部负责产

品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

2.3物控部、生产部、品管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1调查研究:

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.

3.1.2以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国内名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3广泛收集国内有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.

3.2可行性分析:

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向.

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

3.2.4初步论证技术经济效益。

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4.产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循三段设计程序.

4.1技术任务书:

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。

现对其编写内容和程序作如下规定：

4.1.1设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）:

a.国内技术情报:

在市场的性能和使用性方面赶超国内先进水平,或在产品品种方面填补国内空白.

b.市场经济情报:

在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2产品用途及使用范围.

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见.

4.1.4基本参数和主要性能指标.

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述.

4.1.6产品工作原理及系统:

需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7国内同类产品的水平分析比较。

4.1.8标准化要求:

a应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b新产品预期达到的标准化系数：

列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c对材料和元器件的标准化要求：

列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。

d与国内同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）,并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.

4.1.11根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况（a评价）,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,

4.1.12叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.

4.2.1完成设计过程中必需的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

4.2.2做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、水路、能量转换、