新编金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告.docx

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新编金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告

金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告

摘要

近年来，各种类型的企业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。

对IT业，建筑业来说，项目管理应用的很广泛，尤其是在IT业以及保险业，纷纷采用项目管理团队模式作为研发创新和开拓业绩的最佳方式。

然而在涵盖金融与投资的企业，项目管理团队并没有得到广泛的应用。

究其原因，一方面是行业中固有的陈旧观念忽略了人的作用；另一方面，行业对项目管理及项目团队管理的了解和掌握程度不够，从而造成了企业中很少应用项目管理团队管理的模式。

本文章正是立足与现代化项目管理的团队先进模式，把这种模式应用于金融投资行业的项目团队管理应用研究当中。

以金融投资行业的应用研究为主线，从立项，项目实施直至项目后运营的整个过程贯穿了项目团队管理的理念，同时也依据这种理念进行了详细的金融投资行业的应用与研究。

探讨了该项目的组织结构，不同阶段团队管理的策略以及团队管理过程中的沟通和冲突管理问题，分析了该项目团队文化的建设以及团队绩效评估体系的设计。

论文对金融投资行业的项目团队管理模式的研究应用结果在实践中得到了应用与检验，取得了良好的效果，对于以后的企业广泛采取项目化管理及团队管理点定了初步的基础。

1.2国内外研究现状1

1.2.1国内研究现状1

1.2.2国外研究现状2

1.3研究目的及意义3

1.3.1研究目的3

1.3.2研究意义3

2.1.1项目的概念及特点3

2.1.2项目管理的特点，概念及内容4

第3章项目存在的问题以及应用研究5

3.1项目管理在实施过程中存在的问题5

3.2项目团队管理在项目实施中的意义6

3.3项目团队管理的研究现状8

3.4研究内容和方法8

3.4.1研究内容8

3.4.2金融投资项目组织结构的设计8

3.4.3金融投资项目团队的管理9

3.4.4金融投资项目团队的绩效管理9

3.5研究方法9

3.5.1比较分析方法9

3.5.2绩效考核模型9

3.5.3团队模型9

3.5.4高效的项目团队的组建10

3.5.5项目管理团队在不同阶段的管理10

3.5.6研究的创新之处11

3.6金融投资项目组织结构的设计11

3.6.1金融投资项目组织结构设计的总体思路11

3.6.2组织设计的原则11

3.6.3系统整体原则12

结论14

致谢15

参考文献..……………………………………………………………………15

第一章绪论

1.1研究背景

项目是未完成某一独特的产品或者服务所做的一次性的努力。

从这个定义上看项目具有目标明确性、活动一次性以及资源消耗等特性。

也就是说，具备这三个主要特征的活动，都可以看做是项目。

在现实中，项目随处可见，无论是上海世博会，还是08年的奥运会，包括西部大开发，三峡水电站等大型项目，即使是很多日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品，一个市场的运作活动，都可以看做是一个一个的项目。

项目惯例则是通过一个临时的，专门的组织，对项目进行有效的有效率的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

伴随着经济全球化的发展，全球公司的组织架构也随着变化，许多金融投资行业相继在中国陆续成立，同时中国本土企业的果奇花，都要求企业在完成特定的项目的同时，需要将不同的资源资金等融合在一起，项目管理团队的需求应运而生。

在金融融合投资的大环境影响下，通过项目团队都可以把多种力量，技能和知识揉合在一起，使得企业组织变得更为有效率，成为企业创新的重要途径。

1.2国内外研究现状

1.2.1国内研究现状

国内学者对跨部门项目团队管理方面的研究还是比较少，上档一段时间里，主要是对西方的一些相关理论的学习和消化，但是随着中国加入世界贸易组织，国内企业的国际化速度进程加快，与阿来与阿朵的专家学者对跨部门项目团队理论进行的深入的研究，并提出了很多读到的见解，使得国内的项目团队理论的研究日趋完美。

陈春花，刘晓英（2003）指出：

项目团队的组件可以突破企业内部专业和层次的界限，由于团队内部综合了各种人才，研发当中就可以考虑到产品的性能，遇见一些问题，利用一切可利用的人力资源，汇集整个企业的力量，从而大大的缩短组织对环境的响应时间，并且使组织更灵活，更快捷。

中国航空工业第一接团的张新国（2004）说：

在人员没有增长，设备条件不变的情况下，然而任务却已增再增，完成任务一年比一年好，这无疑不是得益于业务流程的改进和项目团队合作。

吴能全，陈立明（2008）指出，企业在信息分享，问题解决，任务协调和冲突解决时会用到项目团队管理。

面对这个冗杂无序的问题，可以考虑的方法是：

培训与指导以提高员工沟通技能；轮换岗位以了解各部门的运作；制定明确的职责说明书以明晰部门的职责；调整组织结构以减少不合理层级；优化企业流程以提高沟通速度；倡导企业内部民主开放的沟通氛围以提供沟通环境；建立信息化沟通以提高沟通效率。

张凌云（2007）提出沟通时建立在企业同意层次不同部门的个体或者群体之间的沟通。

从组织层面，一是层面和行为层面三个方面分析了项目团队管理的问题：

职划分不明确，目标差异，沟通双方信息不对称。

团队管理应该是管理者如何借组织人力，彩礼，和现代化的技术手段实现团队合作，祖师团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。

1.2.2国外研究现状

项目管理是一门正在发展中的新型科学。

现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，具有代表性的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。

直到80年代，项目管理还主要局限于少数行业（就爱拿著，国防，航天等）。

团队管理理念是20世纪70年代沃尔沃，丰田等公司率先引入其生产过程中的，其咎项目团队管理理论的研究也引起了企业界的高度重视。

自此，人们对项目团队的研究进入广泛开展的阶段。

而关于项目团队的研究，则可以追溯到20世纪50年代，Deusth在1949年就指出合作与竞争对组织的影响，他认为，应该使人们在组织中具有共同目标，在共同的目标下合作共事。

这可以认为是最早的关于项目团队的研究理论。

截止今日，专家学者对项目团队建设的研究已经取得很大的研究成果。

专家学者对团队的内涵，团队与群体的区分和团队的构成因素等方面作了主要的研究。

卡特森伯奇核史密斯（Katzenbaeh＆Smith）（1993）认为，当群体成员间发展到由共同的承诺感和球鞋同行动的阶段，该群体就会进一步发展成为团队。

尽量少的人数；适当的技巧；有意义的合理的远景目标；具体的近期目标；清楚的工作程序与方法；相互的责任感是团队的六种内部行为特征，是他们把这些内部特征作为和一般工作群体和小组的区别标准。

尽管人们目前对于团队的概念，团队与一般性群体的区别等问题已经做了较多的研究，可是项目管理学的广阔领域中，设计项目管理团队研究的内容并不多。

团队建设管理理论上日益成熟，在各个方面设计团队建设的都有相关的理论研究，但是目前的关于项目管理团队的理论主要集中在关于项目团队的人力资源管理及绩效考核方面，对整个项目团队建设的系统研究较少。

团队成员的绩效管理是团队建设管理研究中设计较多的领域，因为绩效管理关系到整个团队的效率与协调，是战略管理的关键因素。

团队管理理论是西方管理理论中的人学思想的集中体现。

其理论的基础是建立在对人性理解的基础上。

1.3研究的目的和意义

1.3.1研究的目的

根据国内外权威调查机构的统计，在系统项目建设中，由于项目团队没有成功的管理，造成员工工作效率低下，甚至导致项目失败的比例并不低。

特别是企业的项目完成过程中，正是由于项目团队的管理办法不正当，造成项目进度过度滞后，甚至是项目失败。

1.3.2研究的意义

如何提高项目团队的效率，激发团队成员的积极性和创造性，确保项目的顺利完成，科学的项目团队管理将提供有效的帮助。

项目团队管理也为企业带来许多一般项目管理上不常见的挑战。

例如：

如何管理项目团队成员间的冲突处理，如何发挥项目团队成员的多元化文化互补效应，如何整合来自不同方面的能力的灯。

解决好这些问题，项目团队管理者才能建设一个健康发展，积极向上，团结配合的项目团队，才能促使每一个成员都能发挥出各自的潜能，才能使得团队迸发出无穷的力量，才能创造出更高的价值。

第二章理论基础

2.1项目管理概述

2.1.1项目的概念及特点

项目是指具有独特的过程，有开始和结束的日期，有一系列相互协调和受控的活动组成。

这些活动有些一个明确的目标或者目的，必须在特地给的时间，预算，资源限定内，依据规范完成。

项目参数包括项目范围，质量，成本，时间，资源。

一般来说，项目的7个基本特征：

1）明确的目标，其结果可能是一种产品，也可能是一种服务；

2）独特的性质，每一个项目都具有惟一的特性；

3）成本具有约束性，每一项目都需要运用各种资源来实施，而成本是有限的；

4）项目实施过程的一次性，项目不能重复；

5）项目的确定性，项目必有确定的目标，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实时性变动时，他不再是原来的项目了，而是一个新项目，这样就是说项目的目标识确定性的；

6）特定的委托人既是项目结果的需求者，也是项目实施的资源提供者；

7）结果是不可逆转的，不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。

2.1.2项目管理的概念，特点及内容

在PMI标准委员会出版的《项目管理只是体系指南2000》的定义中，项目管理（projectmanagement）是指“在项目活动中运用专门的知识，技能，工具和技术，使得项目能够实现或者超过利益相关者的需要的期望”。

他不仅强调了使用专门的技术和资源，也强调了项目管理中人员（包括项目团队成员和项目管理者）的重要性。

项目管理者是通过应用和综合诸如启动，规划，实施，监控和收尾等项目管理过程来进行。

项目管理的主要被容包括以下几个方面：

1.项目整体管理：

项目整体管理工作由项目计划编制，计划实施，综合变更控制等可控制组成，是进行项目各要素综合调整和控制的工作，是使得项目管理在各个阶段，各过程，各种资源，各项目标全面有机的发挥作用。

因此，正确的项目管理的异地不是项目的整体管理。

2.项目范围管理：

根据相聚的目标准确定义和核准项目的工作范围，并在必要时调整和变更项目范围。

需要注意的是，范围管理理应保证“只做分内的工作”，这是因为多做工作会增加成本，造成工期拖延；而少做工作将不能完成任务，不能实现其目标。

3.项目时间管理：

根据项目的工作范围进行分解，分解成若干活动。

这反面包括定义活动的内容，安排活动的先后顺序，估算活动的时间，并进行相应的进度计划编制和控制等。

4.项目费用管理：

以保证在预算的范围内完成项目任务。

需要研究的内容包括估算没想活动能够成本，目的是对项目的总陈本进行预算；进行资金的合理分配；在项目进行的过程中对产生的费用进行控制等内容。

5.项目质量管理：

是指为使得项目能达到用户满意的预先规定的质量要求和标准所进行的一些列管理与控制工作。

他的过程是进行质量规划，然后安排质量保证措施，在设定质量控制点，并且对每一项活动进行质量检查和控制等。

6.项目人力资源管理：

以使得参加项目的人员均能最有效的发挥作用。

在项目进行过程中，具有各种不同工作习惯，专业背景，工作方式的人聚集在一起工作，与此同时项目的组织机构多为临时性设置，许多人有时身兼多职的，所以人力资源的管理在项目管理中发挥着重要的作用。

他包括制定人力资源计划，进行培训，做好沟通和协调工作。

7.项目沟通管理：

项目进行过程中的信息沟通是指，项目进行重要顶起，不定期的在项目团队成员，直接上街主管，用户等项目相关的所有人员之间进行沟通和协调。

8.项目风险管理：

包括识别风险，进行风险分析（及包括定凉粉iye1包