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很明显,哈默流程再造是一种“白板设计法”,即抛弃一切框框,从头再来,其再造思想比较“激进”。
而达文波特再造思想则较温和,主张要更多地考虑现有条件和基础。
我们认为,所谓流程再造,是指从顾客需求出发,以企业流程为改造对象,通过对企业流程构成要素进行根本性思考和分析,对企业流程进行彻底翻新和重新设计,以获得更有竞争性,更能适应新环境要求新流程,从而获得企业绩效巨大改善。
4.3.2企业流程再造原因
企业流程再造作为一种先进管理思想和方法,不是某个人臆造出来,而是历史和时代发展必然,其形成和发展有其深刻社会背景。
具体讲包含内因和外因两个方向,内因主要表现为企业传统流程陈旧和过时,是一种推力;
外因主要表现为企业所面对“3C”经营环境和现代信息技术作用,是一种拉力。
(1)企业流程再造内因
回顾历史,业务流程提出可以追溯到英国18世纪亚当·
斯密在其《国富论》中提出分工论。
当时分工,是以生产为中心,通过对生产过程中工序细分来形成企业业务流程,根据工序需要来进行人员配置,对生产流程细分,可以看作是提高生产效率核心,之后,分工理论在全世界得到了广泛应用。
20世纪20至30年代,福特公司提出并实施了用流水线方法装配汽车生产方式,首创了汽车生产流水线。
这种流水线生产方式很快被其它工业生产领域借用并大大推动了全世界工业革命进程,通用汽车公司根据流水线生产模式特点设计出了金字塔式组织结构,这样就逐步形成了按职能设置部门管理方式。
以职能设置部门管理方式大大适应了机器大生产发展需求,管理者操作起来简便易行,工人执行起来得心应手,没有扯皮之事。
然而,随着社会生产和现代企业流程管理理论及具实践发展,这种传统职能分工流程已越来越显示出陈旧、过时一面,主要表现在:
(1)流程分工过细,导致企业经营活动过于复杂,对市场反应迟钝;
(2)详调分工导致企业管理组织机构臃肿,办事效率低下,并助长了官僚主义和帮派、小集团主义作风,这种臃肿机构常常贻误“战机”;
(3)分工过细导致了企业员工技能单一代现象。
(2)企业流程再造外因
1)“3C”经营环境作用
进入新世纪,随着世界贸易壁垒消除,全球化竞争大市场逐步形成,企业按照以往方式进行经营已越来越难以适应“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”(即3C理论)为特征现代企业经营环境。
美国营销学家麦卡西于60年代提出营销组合4PS(产品、价格、渠道、促销),让位于美国营销大师劳特朋所创4Cs(即:
顾客欲求与需要、顾客获取满足成本、顾客购买方便性、沟通),进而发展为美国E.Schultz所提出4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论。
而以往那种仅凭借物美价廉商品就能在竞争中稳操胜券简单竞争方式也已被多层面竞争方式,如TQCS方式(T:
按合同及时交货或新产品上市时间、Q:
质量、C:
成本及S:
售前咨询服务及售后维护、升值服务)所取代。
科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡潮流,促使企业加快变革步伐。
正是由于这三股力量影响,使企业家和管理学家认识到,现代企业已经不适应传统商业规则来从事生产、经营活动,一个企业要在激烈竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应管理方法,建立起能对外部环境变化做出灵活反应管理体制。
这就需要对企业工作流程、组织结构进行大调整。
2)现代信息技术发展
在传统经营流程下,企业开展生产各个方面如进料、生产、加工和销售都是完全独立,各个环节之间是一种串行手工工作方式。
企业管理部门之间也是各自为政,各司其职,相互之间沟通协调很少,常常出现信息失真现象。
然而,随着现代信息技术出现,特别是电子技术、计算机技术和网络技术飞速发展,为企业进行实时信息处理,做出快速准确决策提供了极其有利条件。
CAD、CAM、MIS、EDI、FMS、FA、GT、CAPP、CE、FE、VM技术以及近年来发展起来CIMS、SCM、CRM、KM和MRP技术,直到ERP技术在企业生产以及企业管理中应用极大地提高了管理水平和生产效率,同时也对生产管理提出了更高要求。
尽管计算机技术有着巨大潜在效力,但这种技术巨大潜力在传统管理模式下是无法充分发挥,必须建立起能够与之相适应生产管理模式。
如何顺应这种变革潮流,充分利用信息技术潜力变革组织,以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临战略选择问题。
这时,企业迫切需要改变传统业务流程以充分利用现代信息技术比较优势。
4.3.3企业流程再造类型
流程再造对象是流程本身,因此,根据流程再造所涉及企业范围不同可将流程再造类型分为职能部门内部流程再造,职能部门之间流程再造和组织之间流程再造三类。
(1)职能部门内部流程再造
部门内流程再造通常是指对职能部门内部流程进行重新设计或规划。
在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;
财务核算系统将原始数据输人计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
宝钢实行纵向结构集中管理就是功能内BPR一种体现。
按纵向划分,宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间和作业区五个层次。
在1990年底深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业应变能力。
(2)职能部门之间流程再造
部门间流程再造是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界流程重设计或再规划。
例如某一机床厂进行新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体承包组,打破部门界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉作业管理等。
这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品开发周期。
又如宝钢管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理原则。
所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。
凡是能由一个部门或一个人管理业务,就不设多个部门或多个人去管;
在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来全过程管理,克服传统管理中存在机构设置分工过细及分段管理情况。
(3)组织之间流程再造
企业间流程再造是指发生在两个以上企业之间流程重设计或再规划,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间购销协作关系就是企业间BPR典型例子。
GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司经营活动与配件供应商经营活动连接起来。
配件供应商通过GM数据库了解其生产进度,拟定自己生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。
GM收货员在扫描条形码确认收到货物同时,通过EDI自动向供应商付款。
这样,使GM与其零部件供应商运转像一个公司似,实现了对整个供应链有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。
这类BPR是目前流程再造最高层次,也是再造最终日标。
企业间BPR通常发生在同一供应链相邻接点部位。
4.3.4企业流程再造内容
作为“根本性重新思考、彻底翻新工作流程、以获得戏剧性改变”企业流程再造,其根本思想是对企业流程作彻底翻新和重建,是一种全面深刻改变,是一种擦去再来“白板”设计思想,而不是一种简单地修补和改进。
因此,企业流程再造内容必须从多个层面、多个角度来加以考察。
(1)文化建设层面:
企业文化再造
企业文化是企业在长期经营和管理活动中所创造精神财富及其物质形态提炼,是企业特有传统和习气,成为一代又一代员工必须掌握或者已经内化了内在规则。
一般而言,企业文化构成要素包括五个方面:
企业环境,价值观、英雄人物、礼节和仪式及文化网络,其中,价值观是企业文化核心。
企业文化再造则是指在一定社会历史条件下,企业决策者重新建立企业全体成员所共同拥有、反映本企业特色基本假设和信念。
企业文化再造有五大功能:
第一,导向功能,经文化再造,新文化能对企业整体和每个成员价值取向及行为取向起引导作用,使企业现有文化与企业目标文化相一致;
第二,约束功能,经文化再造,新文化能对企业每个成员思想,心理和行为具有约束和规范作用;
第三,凝聚功能,企业新文化价值观在被企业成员认可之后,它就能对所有成员具有团结和凝聚作用;
第四,激励功能,企业新文化在被成员认可后,它就能对这些成员起鼓励和刺激作用;
第五,辐射功能,新企业文化一旦形成固定模式,不仅会对企业内部员工产生影响,而且会对企业客户,合作伙伴和竞争对手产生影响。
良好企业文化是企业存在发展基础条件,世界上最有名企业如松下、丰田、IBM、Microsoft等都有其独特先进企业文化。
所以,企业流程再造首要再造内容就是企业文化再造,有了文化再造,其它再造内容才有了根基和土壤,企业流程再造才能取得成功。
企业文化再造具体方法是重新审视企业现有文化,查明哪些现有企业文化与企业目标文化不一致,现有企业文化哪些影响力最大,哪些是值得倡导,之后,合理区分,适当引导,巧妙推动企业文化向目标文化迈进。
(2)经营战略层面:
企业经营理念再造与企业经营模式再造
1)企业经营理念再造
企业经营理念再造是指在新情况下,企业对存在意义、经营信条、行为规范,企业存在于这个世界上使命以及如何去实现这一使命等问题作出新判断和定位。
由于企业经营理念是对企业价值观凝结和提炼,它确立了企业行为目标和发展方向,对外能够昭示所确立社会身份,对内能够成为全体员工统一素质,唤起员工巨大工作热情,促进企业充满活力,因此企业经营理念再造对企业未来发展非常重要。
与企业文化相比,企业经营理念更为具体、明确、企业经营理念是企业文化具体表现。
根据企业自身条件与面临竞争环境不同,企业经营理念再造一般包括以下四种类型:
第一,“不断创新”经营理念再造,指鼓励企业员工不断地试验、革新或冒险,勇于追求新精神、新理念;
第二,“以人为本”经营理念再造,指企业经营管理中重新定位“人”这一要素,确立尊重、信任、爱护人才,并为企业员工提供优厚物质待遇和良好工作环境经营理念;
第三,“面向顾客”经营理念再造,指企业在经营管理中,确立一切工作以顾客为中心展开,真心实意地为顾客服务,赢得顾客心经营理念;
第四,“按部就班”经营理念再造,指企业决策者确立完全按企业既定政策和规章制度办,不得更改,不鼓励自由发挥和创新经营理念。
企业经营理念如果以文章形式公开表达出来,就成为企业基本经营方针,如麦当劳经营理念是品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value),这四大理念已成为麦当劳存在意义、支柱和资本,其基本方针已渗透到麦当劳每个员工和顾客心中。
现代企业就是要像麦当劳那样大胆创建有个性、符合时代发展要求新经营理念。
作为机构转型与战略再造阶段我国企业,其经营理念重新架构非常重要。
这些企业应以纲领性、简洁性语言,集中反映本企业价值观和经营宗旨,突出企业特色与个性。
同时,经营理念再造也是企业在茫茫纵深竞争对手中找到突破口和立足点关键。
海尔、麦当劳、Intel良好、响亮、执着经营理念就证明了这一点。
相反,如果企业只注重经营模式和业务过程而没有即时更新经营理念,势必失去个性,失去顾客。
2)经营模式再造
在现代竞争背景下,企业经营模式是指企业采用什么模式对外开展经营合作活动,具体讲包括业务外包、企业共生和策略联盟等模式。
企业经营模式再造则是指企业在新经营理念和发展目标下确立新更适合企业发展需要经营模式。
其根本思想是把企业有限资源集中在附加值高或核心竞争力领域,充分研究企业竞争和合作环境,在博奕中寻找竞争与合作平衡点,以最大限度地发展壮大自己。
业务外包
业务外包是业务活动或工程转包过程,指一个组织将一些传统上由组织内部人员负责非核心业务以契约形式外包给专业、高效服务提供商,借以保持较小规模和较高敏捷性,克服许多由于规模经济产生容易被对手攻击弱点。
在企业流程再造过程中,企业应全面地审视自身资源分布情况和核心竞争力领域,明确地确定非核心竞争力领域,大胆地外包给专业性、竞争性强第三方企业,这样不仅降低了本企业经营负担和成本,也提高了企业自身和企业所属供应链竞争优势,是一种明智和理想选择。
例如,著名手机生产商摩托罗拉公司就将其运输配送工作外包给―航空公司经营,这样摩托罗拉和航空公司都分别经营本公司优势竞争领域,两者都获利,整条供应链最优,成本最低,服务最好,产品市场竞争优势最明显。
实施业务外包策略好处是显而易见,首先,它可以降低成本,外包供应商专业化程度高,能够达到规模经济,因而注定成本更低、效率更高,从经济学角度说,能够增加全社会福利;
第二,采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模,保持敏捷性,克服由于规模经济产生大公司常见弱点;
第三,可以转嫁风险,技术和市场变化如此迅速,使公司投资于不是自己核心竞争优势业务存在巨大风险,最好办法是将风险转嫁给外包供应商,第四,外包使公司既可以获得更高效率、更低成本专业化服务,又可将自身全部智能和资源专注于核心业务,有利于从总体上降低公司运作成本、提高营运效率。
企业共生
企业共生指那些出自共同需要,但由于各种原因(如保密、成本、竞争对手等)又不愿意外包给第三方情况下,企业联合其它合作伙伴或竞争对手共同出资完成某项业务活动。
如银行业并不擅长资讯管理,由于牵涉到自己利益又不愿意外包,但也不愿意独立承担培养专业人员成本,于是可以联合其它银行共同出资成立专门部门处理资讯管理业务,合并后资讯业务达到一定规模后可以大大节省成本。
策略联盟
当几个公司拥有不同关键性技术和资源优势而彼此市场互不矛盾时,可能相互交换资源以创造竞争优势,该情况主要发生在合作大于竞争情况下。
如计算机有两大核心生产领域,一个是CPU生产,另一个是软件操作系统生产。
谁主宰关键技术,谁就有最大竞争优势。
结果拥有CPU核心技术Intel公司和拥有软件操作系统主流技术Microsoft结成了联盟,形成今天Windows与Intel策略大联盟,其竞争对手基本无法对其形成真正威胁,这就是典型策略联盟案例。
企业在BPR过程中,要时刻审视自己核心资源和可能合作者、可能竞争者。
不失时机地寻找联盟合作对象,以保持竞争优势。
因此,策略联盟是一种重要经营战略再造形式和途径。
(3)运作管理层面:
企业组织结构再造、企业资源重组和企业管理机制再造
1)企业组织结构再造
组织结构是指组织内部各级各类职务职位权责范围,联系方式和分工协作关系整体框架,是组织得以持续运转,完成经营管理任务体制基础,组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息流程和方向。
建立在亚当•斯密、泰勒、法约尔传统管理理论基础之上层次性、金字塔式组织结构正严重制约着现代企业发展。
首先,现代企业开展各种活动需要快速灵活地响应市场需求,而传统组织结构则由于层次多、办事效率低而反应迟钝;
其次,现代企业开展经营活动最重要是对信息流控制,而传统企业组织结构由于层层信息筛选容易造成信息传递失真,最终致决策失误;
最后,现代企业开展各种活动需要全体员工和各个部门团结协作、一致对外、服务于顾客,但传统职能部门之间利益分歧往往使个体短期利益凌驾于整个组织发展目标之上,甚至出现部门之间相互推委和扯皮现象,这大大弱化了整个组织功效,相反,若改变这种组织结构,代之以项目小组或其他扁平式组织结构,减少部门之间利益冲突,将部门之间和个体之间关系变成合作关系,这必将大大有利于提升整个组织功效。
企业组织结构再造是企业流程再造重点和难点。
由于组织结构再造涉及大量人事变动和个体利益,因此,对于受计划体制影响我国企业而言,实施阻力相当大。
2)企业资源重组
企业资源是指能为企业带来财富物质、能量和信息。
通常包括企业开展生产机器、厂房、土地、运输工具、人才、信誉、品牌、水、电、客户等要素。
在传统企业中,这些资源依职能部门划分分属于不同部门管理,现代企业资源种类多样、数量繁多,重组起来相当困难,特别是大型企业更是如此,不仅资源重复建设严重,而且资源使用效率低,浪费严重,所有这些大大增加了企业经营成本,使企业背上沉重包袱,缺乏竞争能力。
在现代企业经营管理活动中,企业应重新计划这些资源和潜在资源,提高资源效率,充分利用所有可用资源为企业服务。
随着信息技术飞速发展及ERP、CRM、SCM等理论和实践体系推进,企业资源重组已成为可能,如一些制造企业已成功运用ERP软件对企业物料资源实行重组,一些电子商务企业也已成功运用CRM软件对企业客户资源实行重组。
3)管理机制再造
企业管理机制是指推动企业成员不断向企业管理目标趋近客观作用力。
企业管理机制再造一般包括利益分配机制再造、权力权威机制再造、竞争机制再造和激励机制再造等内容。
根据管理机制理论,各种机制总存在一定缺陷,这使得机会主义者可以利用这种缺陷获取个人利益并伤害企业团体整体利益。
因此,企业决策者应根据环境变化和原有机制所暴露缺陷及时对管理机制作出相应调整,即再造管理机制,以最大限度地遏制管理机制机会主义者,鞭策全体成员向组织战略目标迈进。
例如:
随着知识经济发展,一些高科技企业科研开发人才在企业中所起作用越来越大,高水平人才流失可能对企业带来巨大损失,这时企业决策者应及时修改本企业利益分配机制,增大科研开发人才利益分配份额,如给重要科研开发人才实行股票期权激励机制等。
(3)操作管理层面——企业生产业务流程再造和企业管理制度再造
1)企业生产业务流程再造
企业生产业务流程再造是指对企业现有生产业务流程进行调研分析、诊断和再设计,然后重新构建新生产业务流程。
企业现有生产业务流程大多是基于管理部门按职能划分工序流程,这种流程往往要等上一个环节工作完成后才能开始下一个环节工作,结果把一个完整任务或项目在职能部门之间被分解得支离破碎,既造成部门之间在衔接中大量等待,又使各部门增加很多重复劳动,大大延长了完成任务所花费时间。
显然,这种片段性企业生产业务流程已越来越难以满足现代企业快速响应市场、快速响应客户需求,其流程已显得越来越僵硬和死板了。
因此,现代企业迫切需要改革传统生产业务流程,研究本企业生产业务流程特征,利用现代科学流程管理思想和现代流程设计技术再造生产业务流程,再造企业。
2)企业管理制度再造
企业管理制度再造通常是指在新情况下,企业管理机构在运用管理机制时改变原有约定或制度,制订新更适合变化了环境约定或制度。
企业管理制度再造一般包括组织管理制度再造、人事管理制度再造、财务管理制度再造、生产管理制度再造和营销管理制度再造等方面。
应该说企业管理制度再造是对企业经营战略层面再造和运作管理层面再造内容在企业制度上具体落实,企业流程再造具有层次性。
通常而言,企业组织结构再造后,其具体实现要通过组织管理制度和人事管理制度再造来保证实施;
企业经营模式再造后,其具体实现要通过财务管理制度和生产管理制度来保证实施,企业文化和经营理念再造后;
其具体实现要通过所有经营战略层面、运作管理层面、操作管理层面内容再造来保证实施。
4.3.5企业流程再造原则
(1)以企业战略目标为导向原则
企业一切活动,不管是普通改良或优化工作,还是特别时期,特别条件改造、改革工作,都是为了实现企业战略目标,企业流程再造也必须围绕企业战略目标开展。
(2)以顾客为中心原则
传统管理模式下,企业员工以领导指令为中心,一切听从领导安排,这种金字塔式组织结构决定了整个企业经营理念偏离了以客户为中心事实,一方面,随着市场经济发展,买卖双方关系中主导权逐步转到顾客一方,另一方面,随着社会进步,人类物质文明程度已提高到一定高度,“精神”产品消费成为一种趋势,企业管理理念也从强调生产转向强调品牌、个性和服务,顾客需求特征发生了很大变化,所有这些决定了企业流程再造中心应围绕“顾客为中心”来开展。
(3)以流程为再造对象原则
无论企业文化再造、经营理念再造还是企业组织结构再造,其根本目都是为了打破企业按职能设置管理方式,代之以按流程为中心管理形式,所以再造关键和对象应是企业流程。
重新设计企业流程才是我们真正意图,在再造过程中,我们首先要研究和识别流程,其次要规划和设计新流程,最后要实施和检验新流程,这样新流程才算再造成功。
(4)以组织结构再造为核心内容原则
前面,我们已经讲过,企业流程再造重点和难点是企业组织结构,因为这要涉及部门和个人职责重新安排,涉及到个体切身利益,所以在再造过程中势必要受到各种阻力,要经受各方面压力,作为企业经营者和领导者对这一问题必须要有清醒认识,否则,就会困难重重。
另一方面,企业再造本质是打破旧组织结构,重建高效、灵活、有潜力以流程为中心组织结构,旧组织结构是制约流程再造瓶颈,突破这一关才能进行后面工作,所以,企业流程再造必须把组织结构再造作为核心内容。
4.3.6案例分析:
海尔集团流程再造
(1)海尔业务流程再造背景
海尔集团从1984年开始创业,经过二十六年艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉跨国企业。
海尔集团几十年来业绩大家有目共睹,现已跻身于家电行业前列。
海尔国际化经营战略目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模迅速提高,员工队伍不断扩大,为了更好发展,借鉴世界各国著名企业经验,海尔集团认为:
组织变革是不容置疑趋势,而流程再造可以提升企业效率,可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来,带动企业持续不断地发展。
1998年海尔开始实施国际化战略以来,在全集团范围对原来业务流程进行了重新设计和再造,并以市场链机制对再造后流程进行了整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
在有效根治“大企业病”同时,有效地解决了管理团队创新协作精神和员工投入回报机制内部化问题,提高了企业员工整体素质,强化了企业市场应变能力,大大提升了海尔国际竞争力,促进了企业可持续发展,取得
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