油气集输大队精细化管理贵在深化重在考核Word格式.docx
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油气集输大队精细化管理贵在深化重在考核Word格式.docx
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“五精四细”是精细管理工程的核心内容,其内涵是精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优,精益求精;
“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细管理工程的核心内容是精确定位、精益求精,细化目标、细化考核。
“精确定位”是指对系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;
“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严,做到尽善尽美;
“细化目标”是指对任务进行层层分解,指标落实到人;
“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。
精细化管理是一种管理理念,一种管理文化,其以“精、准、细、严”为基本原则,通过提升改造员工素质,加强企业内部控制,强化链接协作管理,从而从整体上提升生产单位整体效益。
精细化管理是管理行为的精确化、深入化和细致化。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化管理的本质在于,实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行文化。
(一)五精:
1、精华:
油气集输大队形成有效运用、创造、输出全大队范围内的集油气精华、集人才精华、集科技管理精华等来指导、促进大队的发展。
2、精髓:
大队成立技师工作室,由一名高级技师、七名技师组成,形成攻关能力强、生产管理经验丰富的团体;
大队有两名主管师。
集输大队的这些管理精髓,形成了深谙和运用企业管理精髓的一批生产管理者,能够在大队成功发展中得到充分运用和发展。
3、精品:
集输大队把握好原油外输含水质量、处理好含水与工作缺陷之间的关系,建立确保原油外输含水,为大队形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
4、精通:
大队建立健全畅通于管理层的信息渠道,精致建好畅通于职工的沟通管道,实行阳光队务公开制度,四小时复命制等。
5、精密:
各岗位分工协作,有前后工序关系和环节的岗位,其配合与协作需要精密。
(二)、四细:
1、细分市场和客户,全面准确把握采油厂、管理局对原油含水等重要指标的要求,以此制定油气集输的发展战略。
2、细分组织机构中的职能和岗位,企业管理体系健全,责权利明确、到位。
3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令,使之落实到人。
4、细化大队管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节,做到制度到位。
精细化管理要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力。
精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴,它必须与大队的现状相适应,必须遵循企业生存发展的客观规律,必须要有一个系统的规划,从大局到部分,从上层到基层,从浅显到深入,从基础到精专,按部就班、循序渐进,才能给大队带来更多的效益和竞争力。
(三)稳步推进精细化管理基本条件
1、抓住决策龙头,使之科学化、精细化
油气集输大队能否生存发展,决策的科学化、精细化起着决定性的作用。
“精者,去粗也,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;
细者,入微也,究其根由,由粗及细,从而找到事物内在联系和规律性。
”大队在进行决策的过程中,要遵循决策的求实、民主、目标明确原则。
具体而言:
决策,特别是重大决策的制定,必须经过深入、充分、全面的调查研究,这是一个基本的决策原则;
民主决策包括为广大职工提供充分的参与决策的权利和途径,这可以有效提高职工的工作积极性,也可以为企业的发展献计献策,而基层经营管理者通过职工参与决策这一形式,了解职工的要求和动向,为制定和实施企业决策打好良好基础。
目标明确原则的内容是:
确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标,以中、长期目标来确定大队的战略决策的实质内容,以短期发展目标来确定大队的战术决策,并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来,所有的决策都应该坚定不移地围绕大队的战略目标展开。
只有这样,才能为大队创造最大利润。
2、精细化管理要为大队科学定位,拟定标准,循序渐进
油气集输大队需要正确地分析市场经济的形势,通过纵向比较,横向比较,科学、精确地给自己定位,既不能贬低自己也不能拔高自己;
对内部的生产经营状况要了如指掌,洞察入微,抓住主要矛盾,研究出切实可行的解决方案,拟定出通过努力就可以达到的目标。
并通过精细化的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,才能够由点到面,以点带面,才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营,全面推进精细化管理。
3、充分挖掘人力资源,调动职工积极性、创造性
实现管理精细化的企业,需要全体职工的共同努力,需要调动全体职工的积极性、创造性,需要做以下几点工作。
(1)讲清道理,统一思想,取得全体职工的理解和支持,让职工具备精细化管理的基本常识,让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义,大家形成共识,从而达到统一思想,统一行动的目的。
职工能以强烈的民主意识,参与精细化管理,发挥积极性、主动性、创造性,这是精细化管理不可或缺的重要步骤。
(2)积极培训,精确贯彻精细化管理方案。
干部、职工队伍素质高低有别,即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现,所以我们的精细化管理首先要切合人的实际,看用人是否恰当,靠全体职工的共同努力,要调动全体职工的积极性、创造性,要杨其所长避其所短,并有目的地进行培训,使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等,摒弃任何无用的动作,不做任何无用功。
要深入基层,了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。
发现问题及时处理解决在萌芽状态。
伏下身子踏踏实实地去落实它,好的精细化管理方案能够得以实施,并见到显着效果。
(3)罚劣,奖勤罚懒,建立长效机制。
要实现精细化,必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。
建立一套系统的、比较完备的奖惩机制,发挥两种作用:
激励作用,制约作用。
这种奖惩机制只要符合实际、比较公平,应该具有相对的稳定性,形成长效机制。
三、和谐班组创建是深化班组精细化管理的可靠保障
进入今年以来,油气集输大队按照采油厂开展和谐班组建设工作的安排部署,结合工作特点,深入扎实的开展了“比学赶帮超暨精细管理年”活动。
在工作中,针对班组工作特点,将班组界定为修班组和运行班组两个部分,考核内容包括了安全生产、质量标准化、“三化”管理、班组文化和环境面貌等五个方面。
考评实行百分制,当月考核次月兑现的方式进行考核。
在考评激励上,每月评出“比学赶帮超”竞赛优胜班组1名,按当月实际出勤人数给予一定的奖励。
此项活动正式实施以来,得到了绝大多数班组长以及职工的广泛赞同和认可,他们认为,“比学赶帮超暨精细管理年”活动是强化班组精细化管理的有效载体,增强了班组间的竞争意识,班组竞赛既涵盖了安全生产、质量标准化、“三化”管理等内容,而且还把思想政治工作、信访稳定、计划生育、治安联防等工作纳入班组管理范畴,增强了班组管理的压力感和责任感,营造了班组间争先创优的浓厚氛围。
本次活动的开展起到了激励先进,鞭策后进的积极作用。
通过“比学赶帮超暨精细管理年”活动的开展,在班组管理中广大职工呈现了“四多四少”的工作态势,即围绕竞赛,勤奋工作的多了,思想消沉、工作滞后的少了;
敢于负责、坚持原则的多了,得过且过、应付了事的少了;
坚持标准、严格执行的多了,不思进取,放松班组管理的少了;
团结协作,积极奉献的多了,自由散漫,不听指挥的少了,在班组中初步形成了“大政工”的工作格局。
同时也为下一步实现真正意义上班组自主、个人自律打下了基础,实现了班组安全教育由“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”的深刻转变。
四、班组精细化管理的进一步深化
一是联合站大力开展“岗位练兵”、“手指口述”活动。
每季度开展全员岗位大练兵活动,这对于提升员工队伍整体素质,具有重要的现实意义。
岗位练兵活动的核心是“手指口述”操作法的学习贯彻,它是把每道工序操作要领经过提炼,使操作标准简单化、精炼化后,通过学习培训,把标准贯彻于生产过程。
因此,这项活动最终落实到班组和职工个人,在推进班组建设中,结合“手指口述”活动,积极对职工理论教学和现场培训,并通过结对帮教、导师带徒、技术比武等形式,为职工创造练兵条件并激发学习动力。
二是创新班组安全管理形式。
轻烃站注重选树安全正反面典型,利用身边的典型来教育职工。
重点是要抓好“三个控制”:
(即“过程控制”、“质量控制”和“在线控制”)。
一是“过程控制”就是对生产过程中每个参数的控制,确保结果符合指标要求。
在过程控制中,要严格按照标准、岗位职责和工作流程,对工作过程进行控制,并做好过程和成果确认等记录工作,确保各项参数沿着正确的路线、按照既定的目标推进。
二是“质量控制”就是在过程控制的同时,对工作质量和工程质量进行控制,对于不符合标准要求的及时纠偏,确保控制的有效性。
同时还要结合精细化管理要求,勤于思考、善于分析,认真细致分析整个过程,不断优化工作程序,细化工作标准,及时删减不必要的流程,对关键环节的标准及时细化,确保工作过程中关键细节有章可循,从而提高工作质量和工作效率。
三是“在线控制”就是在过程控制的基础上,管理人员通过现场管理,严格控制职工的操作行为,确保其按照参数指标的要求进行操作,并通过建立现场工作有效管理制度,对当天的工作从安排、执行到检查都有记录签名,根据班组的目标与工作标准要求,结合工作完成情况、工作质量、工作数量等进行工时制考核,实现日清日结。
三是广泛开展“学习型班组”创建活动。
大队通过采取建立共同愿景、构筑学习平台、加强业务技术培训等措施,引导职工通过持续学习来增强个人素质,实现个人价值,促进班组精细化管理不断向纵身发展。
五、以观念变革为先导,实施精细化管理,重在考核
精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。
在企业精细化管理过程中要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面,从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
(1)实施精细化管理,必须以观念变革为先导。
实施精细化管理是一种修炼,是自我化育的过程。
精细化是相对的,也是动态的。
精益求精,永无止境。
集输大队推行精细化管理,首要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性,利用各种形式向职工广泛灌输“精细管理”的深刻内涵,全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。
从思想根源上培养职工追求精细化的思维方式。
知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理,形成没有“小”(精细化管理)就没有“大”(企业的全面发展)的价值观,最终将精细化理念植根于职工的脑海,化育于职工心中,由被动变为主动,有效推动精细化管理的实施。
(2)实施精细化管理,必须形成文化认同。
精细化管理理念不仅要在集输大队内部进行灌输、引导,而且必须将这种理念和基层单位的企业文化结合在一起,向基层进行灌输、引导,使他们也能将精细化理念根植于心中,为今后的发展奠定基础。
(3)实施精细化管理,必须突出流程建设,完善制度建设。
精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆,需要对基层单位进行业务流程重组。
重组后的业务流程是以最大限度地满足生产价值最大化为出发点的,必须打破传统流程管理中存在的职能制管理,客观分割整体流程的格局,用制度明确规定采用面向流程的统一的横向管理方式。
切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的大队管理制度,以提高执行到位率和协作效率,提高整体工作效率,从而保证精细化管理目标的实现。
(4)实施精细化管理,必须突出责任管理,强化责任,做到事事有人管。
精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准,包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。
只有将各个环节的工作都落实到人,才能确保流程运行顺畅,保证油气集输大队战略目标的实现。
(5)实施精细化管理,必须突出绩效考核,严格奖惩,做到事事有考核。
精细化管理要求在细节上执行到位,要求实现整体绩效提升,必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。
其绩效考核包括两个组成部分:
对内考核和对外评价。
对内考核是针对基层管理者和职工的,主要考核其执行制度执行情况、学习进步能力、团队合作能力、创新能力和对外协调落实状况等;
对外评价是针对外单位施工作业的。
实施精细化管理要达到提升整体生产管理的目标,离不开外协单位的共同努力。
对外协单位的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估,用以对外协单位进行取舍。
只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行,才能确保事事落实到位、人人严于律己,保证整体绩效水平的提高,从而提升生产经营管理水平。
(6)实施精细化管理,必须以成本管理为目标。
通过精细化管理,实现物资材料流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一,逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。
加大物资材料采购、生产管理、原油外输、药剂使用等各个环节的成本控制,以战略眼光来看待成本管理,为大队经营提供战略成本精细化管理。
通过应用精细化,使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、沟通响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
(7)实施精细化管理,必须达到生产过程的精细化:
即指企业能够实现生产子系统、生产工艺的精细化。
要实现这样的目标,生产过程控制的精细化管理既是大队生产管理的一种境界,同时又表明生产管理精细化的过程性和渐进性。
通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成,从而提高了经营效率,降低了经营成本,促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。
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