IBM新奥燃气控股集团采购管理标杆及差距XAFILE051212Word格式文档下载.docx
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供应商的管理
世界级采购
二、新奥燃气与西门子采购业务比较
1、采购组织
1)西门子做法
有全球采购委员会(SPLS),负责全球采购与物流服务,负责领域包括能源、工业、信息与通讯、交通、医药行业等;
工作包括:
采购服务:
供应商管理、订单处理、全球采购、IT配送;
物流服务:
项目物流支持、采购物流、配送物流、售后物流;
咨询:
评估/对比最佳做法、供应链流程设计、供应链管理、培训。
目标:
在为西门子的所有业务部门提供采购和物流服务
为第三方客户提供以上的采购和物流服务(例如:
西门子供应商和西门子客户)
与其他的服务提供商建立战略合作伙伴关系
建立和运营西门子的买方电子交易市场
2)新奥做法
有统一采购公司(能源物流公司),采购业务未完全集中;
目前工作包括
简单的采购、供应商管理。
更集中于较低层次的采购物流、配送物流服务,对于项目物流基本没涉及,物资类;
暂时没有。
目标
在为新奥集团的所有业务部门提供采购和物流服务
为第三方客户提供以上的采购和物流服务
建立和运营燃气类的电子交易平台,成为燃气类物资及气源的分销商;
3)改进方向
采购业务集中。
更多的资源投入高层次的供应商管理、物流规划中。
建设行业交易平台。
2、采购标准化
ESN:
集团内物资形成统一的采购关键编号。
并对每一类物资进行采购市场及采购原材料分析;
EIS:
建立全球采购信息系统,使得采购过程(供应商、位置、采购物品、协议等)透明化;
ABC规则,重点管理采购金额较大的物资。
XYZ规则,依据是否标准化部件进行管理。
集团有采购关键编号,推行部彻底,但是请购单传递及与供应商传递未采用统一的采购关键号,导致沟通成本较高。
采购合同、采购价格等备案,但查询、监督较为困难。
采用ABC规则,没有采用XYZ规则,ABC类物资及中采购。
形成ESN,对物资种类进行分析,严格推进。
形成采购信息系统。
ABC与XYZ相结合,对物资进行统一管理。
3、供应商管理
形成供应商选择—供应商评估—供应商发展一整套供应商管理方案
降低与供应商相关的成本。
通过协助供应商降低成本。
开始整理供应商管理方案,供应商信息收集—供应商选择—供应商评估—供应商激励一整套供应商管理方案,目前实施不彻底。
对于能源类供应商限于关系管理。
供应商评估方法较简单。
通过征求客户意见进行评估。
传统压价、拖欠货款,更多考虑自身利益。
采购标准全面考虑质量、服务、物流、价格;
尽量少拖欠货款;
加强供应商合作,努力降低供应商成本
具体做法:
在采购提前期等方面与供应商合作降低成本;
提出供应商改进目标、共同降低成本。
4、学习能力
对采购相关的各个环节和采购活动进行评估
在西门子公司内部将各个企业进行比较
找到最佳做法,然后公司内部进行最佳做法分享
制订改进计划,并付诸实施
对采购只有简单的评估,价格比较
内部企业就BC类物资采购价格进行比较
每年有一定采购交流
✧建立一套合适的评估体系并进行评估;
✧定期从外部企业及内部企业采购寻找最佳做法;
✧制定改进办法,并实施。
对于采购物流一点想法,时间太仓促,依据本人访谈记录整理
被访谈人:
刘德军(能源物流总经理助理)
杨卫(能源物流物资供销中心物资采购部副主任)
访谈人:
黄河
地点:
信息化项目组白立新老师办公室
时间:
2005年12月1日下午13:
30-15:
30
◆访谈纪要
问:
对于业务还有什么不顺畅的地方?
刘:
业务部门与财务对帐的问题。
因为量比较大,财务录入不及时,实际物资供应商发票已经开了很久,可是财务没有记录到金蝶系统。
由于时间差造成与成员企业对帐不准。
另外成员企业对到货确认的信息反馈上不及时。
到货后,物资是不是我要的,数量,外观质量等反馈的都比较慢。
在工程施工过程中发现物资质量存在问题后的退货,有的直接退给供应商,应该逐级退。
现有流程有哪些可以改进的地方?
与供应商之间的信息沟通不够,对帐的环节不顺畅。
另外信息不全,供应商的产品的价格、资质、库存、生产能力等都不知道。
与财务部门的联系也存在问题,几种反映在对帐的环节。
业务系统与财务系统没有接口,物资已经入了业务系统,可是还有重新入财务的帐,重复工作量。
对于招标过程,为什么不找价钱最低的供应商而选择几家?
物资的品种比较多,相同产品相同规格的价钱也不一样。
有地理区域的原因,当地采购当地公司使用可以,如果运送到另外一个城市,加上运费就不是最优的选择了。
另外还有生产能力,对于大批量的物资,价格最低的供应商也许生产能力不够。
在财务方面还有什么问题?
重复工作量。
不能了解公司时时的欠款数量,只能知道大概的欠款,就是因为时间差造成的数据不准。
成员企业计划量准么?
成员企业计划不准,不细。
只能达到订单来了就及时采购,不能给供应商一个计划,对于供应商来说也没有备料的计划,生产计划做不准。
成员企业对于下月的管网建设量没计划,需要什么型号的,量多大都没有准确的计划。
对于物流中心来说资金的准备量也就没有计划,对于采购及时率来说也会有影响。
对于现在业务有什么新需求?
现在的系统如果可以智能预测,对于工程可以更具以往的历史数据做一个匹配。
杨:
因为常规物资的型号和规格都比较固定,如果计划做好,就能保证采购及时率,常备物资也够工程使用。
如果昨天下的订单,不能及时采购如何处理?
跟催供应商,或者别的成员企业不着急用就给急用的公司。
有几个配送中心,对于小批量和小物资有存活,成员企业也有少量库存。
人员方面的问题?
以前公司的人在慢慢的吸收近来。
成员企业的部门之间配合也有问题,市场部门重视的是市场,完成年度任务就可以。
市场部不知道库存多少,采购周期多少,不能指定工程周期。
公司财务有什么问题?
没有对资金的分析能力。
成员企业的回款不及时。
由于感觉是一个公司,所以造成拖欠的时间比较长。
压供应商的钱,但是这存在信用的问题,占用供应商资金造成供应商报价会提高,服务打折扣,供应链之间的关系会紧张。
对于公司的流润不能只看应收还要看应付。
换了供应商,产品质量就没法保证,用很多的产品对于后期维护就增大了难度,维护的成本就会提高。
对于汇款的解决途径?
IBM建议,资金先付,付出利息。
采购后直接从该帐户扣除。
另外可以资金集中,帮助企业应付的货款。
对于物流中心市场有什么看法,价格放开?
第一是性价比的问题,选择的供应商虽然价格比较高可是质量有保证。
第二是做采购的咨询来说比较主专业。
采购中,大类物资还是从全国选择性价比最好的,对于小物资的采购可以全国和区域相结合的方式比较灵活。
对其他有什么新需求?
采购材料应该和设计部门应该沟通,设计人员只考虑成本,价钱。
而材料部门会考虑采购的成本,运输,库存能力,技术科学的来考虑用料,以及后期维护的成本。
对于信息化方面的想法?
成立专门的小组探讨整个的沟通,合并相应部门的数据库。
设计部门用料与采购部门沟通,采购部门指定计划给财务部门,财务部门做自己计划,给工程反馈,工程指定工程周期,再指定材料需求计划,最后考虑后期的维修。
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