中粮集团COFCO品牌市场营销策划展示Word文档下载推荐.docx

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阳光耀眼夺目，发射出无穷的光、热和力，它代表自然的力量，也象征中粮的市场影响力和愉悦的企业文化。

标志的下部代表丰收的土地，在阳光普照下充满盎然生机。

土地的肥沃与积淀因阳光的照耀而愈发鲜活，象征中粮的深厚底蕴、中粮人的宽广胸怀和满腔热情。

标志的中部犹如早春的叶子，又似手牵手、心连心的人们。

它代表生命力和人，在自然的围绕中，和谐共生，健康向上。

它又象征中粮的团队精神，反映中粮人的使命感和凝聚力。

我们拥有我们的颜色：

梦想蓝、喜悦橙、青春绿。

1.3集团战略定位

以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。

1.4企业精神

u诚信：

倡导“公开公平公正”的做人做事准则，是中粮发展的基石和中粮人的道德规范。

u团队：

倡导“阳光、透明、真诚、协作”的个性品质，是中粮人在共同使命、愿景下的团结奋斗精神。

u专业：

蕴涵了对事业尽善尽美的追求和不断提高的专业水准，是中粮人应该具备的基本素质。

u创新：

强调富有激情和创造力、进取心，是中粮发展的不竭动力。

2.PEST分析

2.1经济环境

a）全球经济危机逐步蔓延，对公司农产品贸易和加工业务发展增速存在一定影响。

b）中国经济处于发展阶段，供多元化发展机会。

我国目前已经初步形成了以国有粮食经济为主导、非国有粮食经济并存的多元化粮食经济运行格局。

由于粮食产业的经济效益低，为确保粮食安全，国家将鼓励在确保口粮的基础上，积极发展粮食产品加工业，以市场为龙头多元化发展粮食企业，拉长产业链条，带动地区经济发展。

2.2自然环境

a）水危机困绕。

农业灌溉需求无节制的增长，已导致灌溉农业面临灌水资源的耗竭局面。

全球气候的变化和对水资源的掠夺，已形成北方农区干旱的趋势。

北方大范围的地表水呈现萎缩干涸的大势，地下水位大幅度。

b）化学品和水污染。

化肥、农药兽药和其它农用化学药品的施用严重失控使农业环境呈逐年恶化趋势。

c）耕地减少，且肥力下降。

我国人均耕地0.08公顷不及世界平均水平1/4，经济快速增长中城市、工矿、交通，占用耕地有增无减，大量的优质耕地被转为非农用。

在投入产出强度逐年增加及夏种程度提高的条件下，重化肥轻有机肥及生物养地措施。

2.3技术环境

a）转基因植物、转基因微生物逐渐问世。

人们看到转基因技术带来了解决粮食、环境和能源等问题的希望。

2.4政治、法律环境

a）国家对粮食市场稳定保障和粮食流通效率的逐步加强，以及对粮食出口贸易管制的逐步放松。

b）致力于三农服务。

要求农业经营由传统型向现代型转变、农村生产由粗放型向集约型转变、农民收入由务农型向非农型转变、乡村职能由生产型向服务型转变、维护边疆地区稳定，促进边疆地区社会经济发展

c）新能源行业的发展要靠国家的政策扶持，目前发改委正在制定燃料乙醇的行业标准，对产品、销售环节、企业要求很严格。

d）国家颁布了《可再生能源法》。

中粮积极响应国务院《节能减排综合性工作方案》提出的“积极推进能源结构调整。

e）国务院国资委提出了在央企中培养30到50家具有国际竞争力的大集团的发展目标

2.5社会环境

a）改革开放，市场格局日益国际化，竞争加剧。

b）目前很多基金已经拒绝对粮食加工等产业进行投资。

c）社会众人普遍关心的安全问题。

d）国际资本的野心很大。

一手控制国际大宗商品交易比如大豆、玉米等价格，一手控制中国生猪养殖、加工等龙头企业，从中获取利润。

e）在粮食需求方面，由于人口基数较大，使得我国成为主要的粮食消费大国，随着人口数

量的不断增加，对粮食的需求将持续加大。

因此粮食产业势必会得到发展。

3.SWOT分析

3.1优势

u随着国家对粮食市场稳定保障和粮食流通效率的逐步加强，以及对粮食出口贸易管制的逐步放松，公司的发展环境得到改善。

u国家政策支持得后备资金相对丰厚。

u公司整体竞争实力强，主导产品品牌知名度高，销售网络覆盖面广，市场占有率高。

3.2劣势

u全球经济危机逐步蔓延，企业资金分散，对公司农产品贸易和加工业务发展增速存在一定影响。

管理层离心力问题。

多重所有制问题。

u中国房地产市场不景气将对公司地产业务存在一定影响。

3.3机会

u中国经济处于发展阶段，供多元化发展机会。

公司实施“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，经营风险有所降低。

u中粮集团商业模式是做到了贸易、流通、生产、销售食品全价值链。

这样的业务逻辑不容易被政策原因或者市场原因冲击。

u国务院国资委提出了在央企中培养30到50家具有国际竞争力的大集团的发展目标。

3.4威胁

u改革开放，市场格局日益国际化，竞争加剧。

u企业组织内部的界限太分明，小团伙利益很多；

就是产业链自身在上下游之间不是完全对接。

中粮要做到协调集团内部各个产业链条的合作和管理，使其真正做到产业链内部的资源优化配置。

u传统的ABCD四大粮商在内的竞争对手，让中粮的扩张无论在中国还是在全球市场，都面临强大压力。

*竞争对手——传统四大粮商（ABCD）介绍：

（目前掌握全球粮食运销的是4家跨国公司；

俗称ABCD,四家世界五百强企业，即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚，业内称之为四大粮商。

）

ADM（ArcherDanielsMidland）

　　总部设在美国伊利诺伊州狄克多市。

2000年正式进入中国。

时至今日，ADM已成为巨大而又盘根错节的跨国公司。

在四大粮商中，ADM向来以注重研发著称，在生物燃料出现之初，ADM迅速成为美国最大的生物乙醇生产商。

　　美国ADM公司和新加坡WILMAR集团共同投资组建的益海（中国）集团是ADM在中国扩张的典型代表。

益海集团成立于2001年，总部设在上海陆家嘴。

目前该集团在国内直接控股的工厂和贸易公司已达38家，另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业，工厂遍布河北、山东、江苏、福建、广东、广西、等沿海各主要省份及四川、湖北、湖南、新疆、宁夏、黑龙江、等内陆地区，贸易公司及办事处已覆盖除西藏和港、澳、台地区外的全国各省。

益海集团已在东三省及内蒙古部分地区建立了完善的粮油业务网络。

　　邦吉（Bunge）

　　邦吉，由其创始人JohannPeterGottliebBunge，在1818年荷兰的阿姆斯特丹创立，1859年由其孙子将总部迁至比利时。

公司初期主要从事海外殖民地香料与橡胶生意。

2000年邦吉正式进入中国。

时值至今，邦吉在全球32个国家拥有450多个工厂，已发展成为世界第四大粮食出口公司，据公开报道称，邦吉目前是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。

除了粮食加工与出口，邦吉还将营业范围扩展到了纺织、化肥、油漆以及银行等行业，工厂和业务遍及巴西、美国。

　　在四大粮商中，邦吉以注重从农场到终端的全过程为名，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。

　　嘉吉（Cargill）

　　嘉吉公司，由原籍苏格兰的海运商威廉卡基尔（WilliamCargill）兄弟，于1865年在Iowa创立的。

是美国第二大私有资本公司，法国第三大粮产输出公司，美国最大的玉米饲料制造商，美国第三大面粉加工企业和屠宰、肉类包装加工厂，最大的养猪和禽类（如肉鸡、火鸡）养殖场。

它的粮食输出和交易业务，不但是美国第一，而且是世界第一。

同时，它还拥有全美最多的粮仓，从食品的生产、包装，到市场的每一个环节，无不一手包办。

公司业务横跨五大洲及66个国家，堪称世界之最。

此外，它还拥有超过100亿美元资产的避险基金——黑河资产管理（BlackRiverAssetManagement）和从事高科技及高回报（包括基因工程等）的生物工程研发计划。

　　值得一提的是嘉吉公司一直很注意物流环节，这从它拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车可见一斑。

　　嘉吉公司主张开放自由贸易，它的发展战略主要是开发第三世界的潜在市场，因而对环境的破坏（如南美热带雨林之被狂砍等）非常显著。

　　嘉吉在中国拥有的合资和独资企业多达27家，遍布沿海地区。

下图就是嘉吉在中国的业务分布图：

　　路易达孚（LouisDreyfus）

　　路易达孚是一家跨国集团，由法国人列奥波尔德.;

路易.达孚创建于1851年，总部设于法国巴黎，开创和发展了欧洲谷物出口贸易，现在是世界第三及法国第一粮食输出商和世界粮食输往俄罗斯的第一出口商。

一百五十多年来，路易达孚集团的业务已扩展到十分广泛的领域，与有影响力的欧陆政治人物互通声气，后期建立的路易达孚银行是法国第五大银行。

目前，路易达孚的分支机构遍布全球。

主要位于布宜诺斯艾利斯，伦敦，巴黎，圣保罗，美国的威尔顿和孟菲斯。

　　路易达孚的最新生意活动，是从事全球性活化燃油的生产和经营，包括制造和交易经由发酵或合成方式生产的乙醇，它用以制造发酵式乙醇的主要原料是蔗糖和谷类等农作物。

它在巴西拥有两处巨大的发酵式乙醇制造厂。

通过设在伦敦等地的办事处，路易达孚积极从事着乙醇从生产到目的地的交易，以及乙醇市场的开发，目的是要让乙醇市场全球化。

　　路易达孚集团的大宗商品部（Commodity）才是搞农产品全球贸易的。

它很重视期券期货的买卖，来平衡风险。

在中国，成立于1994年的路易达孚（北京）有限公司，就是大商所和郑商所的自营会员，而在中国期货市场上，有国际背景资金的规模往往比国内资金还要大。

从2006年开始，路易达孚（北京）有限公司从中国政府手中获得玉米国内贸易的许可证后，积极拓展国内市场。

综述

　　从上述四家国际大粮商的发展之路来看，要做大我国的粮食企业，可借鉴其有益经验。

首先，要走粮食的多品种和经营的多元化之路；

其次，在资本积累后，要进军国际市场，可通过并购、控股等形式参与到世界之中；

再者，要利用期货市场来平衡经营风险，并进一步控制大宗商品的定价权；

最后，要有好的经营思路，如ADM的注重研发、邦吉注重从农场到终端全过程、嘉吉关注物流环节等。

　　对待国际粮商进入中国市场，我们要认识到其有益的一面，如提高中国农产品生产、加工和流通环节的效率和附加值，引入国际先进的经营管理方式。

但我们也要看到其潜在的威胁，要提防他们通过种种手段、途径来控制中国的粮食命脉。

目前，跨国公司掌控中国粮食加工流通领域的意图已经显露，如果掌握了粮食加工流通领域，就掌握了粮食制成品的定价权，这会影响到我国粮食市场的调控力度。

　　中国要大力发展中国自己的粮商，同时也要壮大中国的粮食期货市场，以之抗衡国际势力对中国的影响，使中国在大宗农产品上具有国际话语权，而不是像大豆那样——中国作为最大的进口国却没有丝毫的定价权，反被国际粮商所控制。

3.5战略选择

a）建立行业领导地位：

中粮的使命和企业地位，要求集团不是一般性地参与某一个行业，而是要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。

b）协同多元化战略：

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：

食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

如在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。

c）集团化战略：

从目前中粮对所属九大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

当然，在集团化战略过程中，中粮的集团文化、集团核心竞争能力、集团的统一形象等还没有效形成，虽然旗下的产品品牌和企业品牌都获得了较大的知名度和美誉度，但集团品牌形象还有待完善。

4.市场营销

4.1市场定位

中粮的全产业链粮油食品企业以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。

4.2市场营销策略

4.2.1定价策略

a）房地产方面：

u总体定价战略：

分批销售，逐步提升售价

u区别价格战略：

一方面通过面积和单价结合，拉开产品总价区间；

另一方面，新一期产品价格升级，拉开差价

中粮集团地产业务的转型↑

b）酒店方面：

u按产品生命周期、竞争优势、平均获利水平、当地公众可能的反应制定相对稳定的价格。

u渗透价格战略：

制定策略性价格来适当增加市场份额。

4.2.2渠道策略

a）加强产业上游种植环节

u2009年，在农业产业化方面取得突破性进展，自有种植和订单农业面积已达60多万亩，另外辐射葡萄园60万亩、番茄基地50万亩、甜菜基地40万亩、大米基地20万亩、茶园100万亩等。

u中粮还重视发展国产优质小麦原料，加速拓展国内优质小麦原料供应源，近年来，与河北、山东、河南、江苏等优质小麦主产区建立了良好的合作关系。

2009年，又与江苏张家港签订15万亩优质小麦订单农业框架协议，通过实施优质小麦订单农业长期合作。

u经过宁高宁不到7年的努力，中粮无论在上游种植基地、中游加工能力等方面得到了极大的增强。

b）加强产业下游环节，扩大终端出口

u通过品牌和渠道建设、丰富终端产品线、充实营销力量等措施，使得大众可以更便捷地获取粮油食品。

目前我们的食用油、玉米制品、番茄制品、麦芽等品种产品均占据国内市场份额10%以上。

c）健全粮食贸易物流体系

u目前中粮积极推进粮食物流的散装、散卸、散储、散运“四散化”，加强主要物流通道和节点的散粮设施建设，不断完善散粮中转储运体系，有效降低粮食物流损耗，不断提高粮食内外贸一体化综合经营能力。

4.2◆产品组合决策：

.3产品策略

从宁高宁“空降”中粮后，中粮在企业转型和发展上确实取得了非常大的突破，特别是中粮“全产业链”理念的提出，让中国企业仿佛一夜之间找到了解决食品安全问题的万能钥匙，不做“全产业链”都不好意思站出来说话。

2009年，中粮集团启动“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”全产业链模式。

为此，中粮将通过其下属控股公司着力打造包括稻米、小麦、玉米、油脂油料、大麦、糖、番茄、饲料在内的产业链，而中粮米业正是其中的重要产品线。

中粮根据旗下各子品牌共同拥有的品牌资产，从消费者的角度出发，提出了“全产业链”的核心价值诉求。

意在：

中粮集团始终以“全产业链”的把控，为每一位消费者提供优质安全可信赖的好产品。

而“全产业链“也正是目前中粮区隔于其他食品企业所特有的核心价值所在，可以充分凸显中粮集团的独特优势。

全产业链的可行性分析：

*多元化的溢价问题：

随着产品支出在人们消费比重的下降，现在粮油已经比较容易取得溢价，这也说明了食品行业的多元化经营的可行性。

*（产品溢价：

指较正常竞争条件下所确定的市场价格为高的那部分价格。

比如一件普通衬衣的成本可能是50元，而一件高品质衬衣的成本是100元，如果前者定价100元，后者定价200元，则会被认为是正常定价，因为高品质产品理应收取更高的价格。

然而，如果后者定价300元甚至更高，此时我们说产品存在溢价。

只要掌握好度，产品溢价对于生产该产品的企业而言是一件好事。

*中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效益和资源利用率。

中粮集团6s体系图↑（中粮集团的管理）

◆包装策略：

目前，在中粮所有食品广告中，也皆以“中粮集团”的提示语做结尾；

在陈列于全国超市的面粉、食用油、巧克力以及长城葡萄酒上，“中粮”的标志亦被放在包装的显著位置。

中粮包装为客户提供各类综合包装方案的设计及制品生产服务，主要生产印涂铁、金属制罐制盖及塑胶容器，在金属产品包装上拥有丰富的经验，是中国金属包装行业规模最大的企业。

中粮包装坚持贯彻“先有市场，后有工厂”的发展模式，以市场和客户需求为导向，形成了合理的区域布局。

中粮包装将继续推进设计、制版、印铁、制盖及配套技术的发展，通过精益成本控制构建可移植的能力优势，满足各地域客户的不同需求。

4.2.4促销策略

a）广告促销

2009年，中粮集团“产业链，好产品”的品牌形象广告几乎无处不在，报纸、户外、互联网等均有出现。

但是，在2009年之前，中粮集团从未做过大规模的品牌传播，消费者对中粮的公司角色不甚了解。

因此中粮集团品牌整体的传播势在必行。

中粮以“产业链，好产品”为创意，从消费者对于食品“安全、优质”的需求入手，依照大产品产业链，最终制成8支30秒，3支60秒，一支5分钟左右的广告片。

各篇影片采用统一的结构，用中粮人真实地讲述中粮全产业链的事实，包括精心选种、栽种、培育、采收、加工、仓储、销售的全产业链过程中，为消费者提供安全、优质、放心的食品。

数据显示，从2009年8月25日起至今，中粮共计投放60秒广告3版，30秒广告7版，5秒广告1版，据监播统计，收看人群达1.8亿人次。

在品牌宣传上，购买电视广告套播，中粮侧重锁定全国性媒体的央视和世博东道主的东方卫视，而产品推广则侧重其他主流卫视，形成传播的阶梯性，加强推广的纵深感。

此外，中粮关注机场、地铁等人流密集的户外媒体，也购买了地铁连续灯箱等媒体，同时刊出采用统一广告版式的集团品牌广告和子品牌的广告。

这一系列的视觉刺激可以让消费者找到中粮品牌传播系列的关联，认知中粮大家庭。

b）事件营销

u2009年7、8月份，中粮集团成为世博的高级赞助商。

中粮借赞助世博之际，推出了中粮世博组合标识，并依此制定了统一的广告和包装版式。

u中粮随后选择了与‘随时随地分享新鲜事’的新浪微博合作，2010年7月20日，“美好生活@中粮”正式上线。

中粮在大众视野中曝光率势必提高，品牌形象也受微博这一“杀伤力最强的舆论载体”所牵动。

u中粮围绕全产业链、食品安全等相关问题也进行了一些公关活动，具体表现在邀请《南方周末》、《世界经理人》等多家媒体对中粮于总裁进行专访。

中粮集团与新浪微博合作↑

总结

“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，对于中粮的未来发展，需要打造中粮资本以外的核心竞争能力，因为中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。

竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。

随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮集团应该进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”，进而在日益国际化的市场格局中不断健康成长。

实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；

跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；

规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。

中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。

又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；

与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。

中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。

因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。