走向战略营销中国优秀企业如何冲破增加窘境Word文件下载.docx

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这确实是战略：

你知道哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要知道哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。

战略第一是舍弃，没有舍弃你就不可能有真正的重点。

因此，不仅那些知足所有客户的营销行为是没有战略的，确实是知足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。

因此，从战略的层面上讲，营销水平的高低，第一取决于你决定舍弃什么，然后才是你集中力量预备做什么。

问题是凭什么舍弃？

又凭什么要集中？

回答是，咱们假定客户的需求是不同且易变的，因此，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。

若是真是如此，市场会显现什么情形？

市场会显现由假设干“特色公司”组成的竞争格局。

比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高级的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局确实是如此。

咱们很难说做高端就必然比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大伙儿在不同的方向上竞争，就可不能、也不可能显现价钱战。

从这一逻辑，咱们大伙儿也很容易为中国企业目前的营销水平打分。

不客气地说，中国企业营销就整体而言，大体上是没有战略的竞争，因为咱们大伙儿都往一个方向走，结果就都只能培育出两种能力：

市场炒作和价钱战。

这确实是今天中国市场的现实：

有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。

有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司感觉自己做的东西没意思，想方设法想挤进房地产行列。

固然，若是这种现象是以一种整体性方式显现的时候，咱们也不能过度苛求其中的企业。

当一个市场主若是机遇型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？

当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

可是,企业的兴盛与衰亡有其大体的逻辑,有时候你赢了反而是输了,而有时候你输了反而是赢了。

什么缘故联想兴起而长城衰退?

战略营销的中国版本

当最近联想宣布接管IBM的全世界PC业务的时候,我想并无很多人意外,但那个消息必然让一家公司感到失落,这确实是长城。

大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。

但是现在，联想已进展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。

毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么从头崛起，要么“退出江湖”的境界，咱们不由想问：

是什么缘故致使了中关村这两家公司如此大的差距？

若是咱们将视线往前推动十连年，你会发觉联想在中关村只是一个跨国公司的代理商罢了，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务只是确实是通过组装运算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的运算机，从中获利。

那是一个真正“赚钱”的年代。

与联想生长在同一年的，除长城外还有四通、科海、京海等公司。

可是什么缘故在一样条件和一样水平下，通过几十年进展后一些公司会取得长足进展，而另一些却慢慢衰落呢？

在我眼里这当中最大体的一点，确实是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：

我想做一家有战略的公司！

当一家公司的进展落脚点归于“客户价值”而不是“机遇（赚钱）”的时候，这家公司确实是我所说的有战略的公司。

因为企业的竞争无非确实是针对客户价值的竞争。

凭什么你能够持续？

结论是你能够把握客户价值及其趋势，如此才能凝聚起一支有战斗力的队伍。

基于此，联想将营略战略定位于“渠道增值”。

当运算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于保护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商彼此争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。

这时联想选择了渠道整合，通过度销渠道的治理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

反观长城，咱们发觉这些年来，长城一直在围绕产品优势上彷徨，力图通过产品优势来取得它在行业中的地位冲破。

没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上取得冲破，这就有了长城这6年换帅5次也无济于事。

一样，中关村的另一些公司，如四通，方正等等的衰退也是一样的道理。

张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要“战战兢兢，如履薄冰”。

我感觉这句话应当用到消费者价值上：

对消费者要“战战兢兢，如履薄冰”，这对中国企业的营销会更有价值。

如此说的缘故是，咱们之因此能够取得财富，是因为咱们能够为消费者提供价值。

若是咱们不能为消费者提供价值，那么不管是技术或是规模或是其它什么，都是靠不住的。

从本质上讲，消费者是不可知的，咱们永久不可能完全实现对消费者的把握，因此，要想真正把握消费者，就得“随需应变”。

没有对消费者以后转变趋势的把握，就不可能有真正的战略。

超级可乐成功了吗？

从头概念围绕产品的竞争

事实上，企业的竞争是围绕产品丰硕的内含进行的：

经济属性提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性那么提供了企业形象本身！

围绕产品经济属性是所谓的价钱战，围绕社会属性是品牌战，而围绕组织属性那么是全世界行业领导权的归属：

这时的企业已经再也不是一个单纯的经济组织，它同时是咱们那个时期潮流的领跑者！

市场竞争法那么也清楚地说明了这三种属性不同的价值：

咱们只情愿给产品的经济属性付很少的钱，而咱们情愿给社会属性与组织属性付更多的钱。

这就是所谓的品牌溢价，即由于咱们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于咱们对这些公司肃然起敬（组织属性），咱们情愿为他们的产品多花钱！

到目前为止，中国公司之间的竞争主若是在产品经济属性之间展开的。

什么缘故娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？

答案也很简单，咱们没有能力去制造产品在社会属性与组织属性方面更多的“溢价”。

现在的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司就大体上只有价钱战一条路了。

相反的是，可口可乐几十年来，确实是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了三十连年，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会感觉他们过时，会担忧他们会打价钱战吗？

“超级可乐”是国内一个经典的挑战案例，娃哈哈宣布超级可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高低。

我们超级敬重娃哈哈在超级可乐上取得的成绩，但超级可乐真的成功了吗？

若是从产品的社会属性看，超级可乐如何概念它的属性？

咱们明白在产品中导入文化概念，专门大程度上是成立在“消费价值观、生活形态与以后趋势”的调查或研究上的，若是不是成立在这种系统性的消费知识治理上，单纯的一两个“好点子”只会损害公司的长期竞争能力。

而从产品的组织属性看，娃哈哈是一家什么公司？

宗庆后以为娃哈哈选择的“先通路后品牌、先农村后城市”，这一策略在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。

无疑，娃哈哈在农村市场是成功的，可是，当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的成功不仅不能推行到城市，反而会组成它进入城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么东西来讲明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能够消灭城乡不同？

！

与此对应的是可口可乐。

可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力,当可口可乐强调从买取得（Available）转为无处不在（Pervasiveness），事实上是在强调渠道要加倍普遍和接近顾客；

从乐得买（Acceptable）转为心中首选（Preference），事实上是在加倍强调产品的文化内涵，买得起（Affordable）转为物有所值（Pricetovalue），事实上是在强调产品的增值价值和对消费者的尊重，而这一切改变专门大程度又与非碳酸饮料在最近几年来的崛起有关。

因此，可口可乐核心竞争能力真正的表现，显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力当中，这才有永久的可口可乐。

从可口可乐能够持续百年的缘故上面，咱们或许能够知道一个大体的道理：

消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值，在于核心竞争能力的打造，一个单纯的品牌知名度并非能说明什么，所谓的渠道也不是决胜的关键，消费品行业中的竞争对消费者的强调并非是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，和与竞争对手一路对行业结构的塑造能力。

永久固守公平回报底线：

国美应当向哪里尽力？

在咱们那个快速变革的时期,经营一家公司常常会受到一种诱惑,机遇的诱惑:

即你会碰着很多机遇,只要你擅长经营其中某种机遇,就可能在一晚上之间“发达”。

发达有什么不行？

有钱固然好，但问题的关键在于两个大体的问题：

第一，那个世界没有免费午饭。

当你取得什么的时候，你必需去问你要付出什么代价？

第二，从长周期看，所有企业的回报都是公平回报，公平意味着报酬是与能力成正比的，当市场在处惩你的时候，说明的可能是两点：

第一，你正在为过去的“高回报”付代价，第二，市场提示你正在面临新的机遇。

１９９８年,我还在摩托罗拉公司担任战略计划领导，那时的CEO高尔文提出了一个问题：

如何振兴已经陷入低谷的摩托罗拉公司？

对此,他的回答是,咱们是在低谷，但此刻市场竞争中产品的生命周期,大致只有18个月，这意味着对手的优势也很短暂，只要咱们作好精心预备，咱们就能够再次成功。

这种在企业生命周期背后,对产品趋势与消费趋势的深刻把握，我感觉是那些优秀公司能够持续增加的理由。

在中国，国美不管从那方面看，都是高速增加的典型，同时也是中国改革造就的一个财富神话。

1987年，黄光裕仍是北京珠市口一家电器店的小老板，2003年他已是《中国百富榜》第27名，２００４年，一跃取代首富丁磊成为中国内地新权贵，个人财富达105亿元，年仅35岁。

这一切不由让人想起沃尔玛，那也是一个零售业巨头，那也是美国首富。

只只是不同的是，沃尔玛已经40多岁，国美才２０岁，只只是，沃尔玛已是全世界第一大公司，而国美只是是个中大型公司。

不同的不单单是外在的规模，不同的也不单单岁月的年轮，真正的不同在咱们的内心。

若是你去与一样繁荣的沃尔玛和国美员工交谈，或许会有完全不同的感觉：

处于繁荣中的沃尔玛员工或许会仍然相信十年后沃尔玛的辉煌，而繁荣中的国美国员工却无法足够自信地回答十年后国美的以后是什么。

这才是真正的不同或不同。

事实上，我感觉真正的比较不是外在要素，真正值得比较的咱们的内心――咱们经营企业的方式，咱们的价值体系，咱们的获利模式，和咱们对快速增加源泉的不同熟悉。

这在一点上，全世界所有的公司都在同一条线上，如此的比较也才能够使咱们真正知道，什么样的成功是真正的基业长青，什么样的成功注定会好景不常。

国美到目前为止所有成功，都是在中国经济高速增加的背景下成长起来的：

改革开放使中国家庭消费从“生存型”转向“温饱型”。

温饱时期的要紧特点，确实是家庭设备的现代化：

对电视，冰箱，空调“大件家电”和假设干小家电的大量消费。

这种转型，造就了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移。

过去占据零售主流的“百货商店”，是消费水平不高时的“大而全”：

地处黄金地段，什么都有无所不包,但又什么都不够多，采购本钱和经营本钱居高不下。

“连锁专营”通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）和品种规格的“多而全”，给消费者带来了更大的利益。

改革开放使供求关系从欠缺走向多余。

多余时期最重要的就不是生产什么，而是消费者需求什么。

这一进程中最重要的标志确实是权利从制造商转向渠道商。

在供过于求的大环境下，制造商不能不“委曲”地同意经销商的挤压，这才演绎出国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，十连年后即成为中国首富的故事。

但市场可不能永久这么好，市场法那么从来都是，从市场取得的暴利，通常都会归还市场，所有持续百年的企业取得的都是市场平均利润而不是暴利。

因此，当２００４年６月，在经历了A股上市的搁浅和H股上市的漫长等待以后，黄光裕要把国美电器送进资本市场的妄图终于成真，国美电器在香港曲线上市成功。

也正是这一上市是使黄光裕成为市值最高的大陆首富。

但是，黄光裕比谁都清楚，成为公众公司以后，财富就成了社会资本，水可载舟,亦可覆舟。

在上市以后，国美电器第一做的，确实是对公司结构进行调整，几个月后，2004年10月，即率领国美集团总部高层、全国28个分部的总领导齐聚日本东京，召开神秘的代号为QM的国美东京会议。

黄光裕选择日本，无疑是他知道，比起美国来，日本零售业的竞争格局，与中国加倍类似，因此，学习日本成熟的态和先进的治理体会，以求取得新的冲破。

这一点国美并非违言，他们宣称：

“国美这次变革的动因并非来自国内竞争对手的压力，我国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期，零售业极为发达的日本和美国的现状昭示着中国家电零售的以后。

”

从联想的兴盛到娃哈哈的彷徨，再到国美的检讨，这一切都告知咱们，中国最优秀的一批公司已经来到了一个关口。

在如此一个关口，咱们若是要用一句话，来描述以后十年中国企业营销的使命，我奉献给大伙儿的是：

通过尊重客户价值走向战略营销，培育核心能力开辟真正的中国时期！