战略方案平衡记分卡Word格式.docx

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如：

1）对憧憬和战略加以阐述和实施

2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系

3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接

4）加强战略反馈和学习

8战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡

战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系

9平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：

阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈

10对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。

例如：

*利用平衡记分

卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业

的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的

系统手段等。

11对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。

快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：

信息的采集与传递系统；

研发的快速与有效性；

人员及团队配合的有效性；

激励系统的有效性；

生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；

配送系统的稳定与可靠；

与顾客的关系；

满意的服务体验等。

12评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；

而且实现了考核体系与控制体系完美结合。

目标制订期望建立

连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升

前馈控制

过程控制同步控制

反馈控制

目标执行行为过程引导

绩效考核绩效改进

13平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。

*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；

外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；

工作的成就感）

14二、平衡记分卡——作为业绩评估系统的思考

15平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：

*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；

*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；

*凝聚组织，增加沟通。

因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标

16包括：

1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务

指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：

成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标

17成果和驱动指标成果指标：

用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：

属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

例如：

成果指标：

加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。

18保险公司－因果关系策略成果量度（落后指标）

绩效驱动因素

（领先指标）

财务标面

财（

1）

：

满足股东期望

财

（2）：

改善营运绩效财（3）：

达到获利的成长财（4）

降低

股东风险

顾客构面

客（

改善经纪人绩效

客

（2）

满足目标投保人

内部构面

内（

1）：

发展目标市场的业务内（

2）：

承保获利率内（3）：

理赔和业务的配合内

（4）：

改善生产力

学习构面

学（

提升员工技能

学

（2）：

改善策略资讯的使用

每股盈余综合比率

业务组合

灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）

亏损率

承保品质审核

理赔品质审核

理赔频率/理赔严重性

费用率

员工生产力

员工人数的变动

控制开支

人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性平衡记分卡

19财务指标财务指标：

费用标准（用货币衡量的定量标准：

小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：

产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：

投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）

20非财务标准计划方案标准：

具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等

这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。

无形标准：

如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等

21内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；

而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。

外部指标：

如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。

内部指标：

质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。

22平衡记分卡的四个纬度某建筑公司

财务方面股东如何看我们？

资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？

利润预测的可靠性我们自己擅长？

订单的积压

用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标

项目情况指标项目周期

革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？

23远景和策略

财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示

学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性

客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序

内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间

24各项指标间的因果关系指标方法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长

25平衡记分卡的运作流程

说明远景*说明远景：

完整、具体*达成共识：

成功的因素

业务规划设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准

沟通*沟通与理解*设定目标：

部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习

26第二部分平衡记分卡的设计

27一、财务方面、财务效益状况指标成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用

28一、财务方面、衡量资产运营状态指标

29一、财务方面、衡量偿还债务的指标

30一、财务方面、衡量发展能力的指标

31一、财务方面、常用其他财务指标

32财务方面指标的讨论企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。

对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。

成长期维持期收获期

33成长期财务指标特征

成长期特点：

开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系

建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈

34成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。

因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：

收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率

35维持期财务指标特征处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。

经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化

36收获期财务指标特征处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。

一般采取：

投资回报率经营收入经济附加价值

37战略性财务的重点战略性财务管理有三个重点：

1）收入的增长成长期：

按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率维持期：

目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比收获期：

客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收入增长的关注点在于：

老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等

38降低成本，提高生产率成长期：

收入/员工维持期：

与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率

收获期：

单位成本降低成本，提高生产率的关注点：

提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。

39资产利用和投资战略成长期：

投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比维持期：

货币转化为货币的周期、重要资产利用率收获期：

回报、投入资产利用和投资战略的财务关注点在于：

资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）

40例：

现金周转期

采购、生管业务向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款

120天45天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天现金周转期60天采购、库储、财务业务、财务

41客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率

二、客户方面

42从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。

、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度

市场份额

客户获得率

客户维持率

从客户处所获得的利润率

顾客满意度

43二、客户方面

1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心

2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为

市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力

44

（一）顾客核心的成果量度

.市场占有率（市场份额）特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率第一级顾客占该特定产品业务量的百分比

.客户维持率（旧顾客续约率）挽留目标细分中的既有顾客不要流失进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率

.新客户开发率（新顾客成长率）

招搅活动评估

转变率二新顾客人数/潜在顾客人数

衡量招来一个新顾客的平均成本

招搅成本/新顾客人数

新顾客营收/推销活动次数

新顾客营收/招搅成本

.顾客满意度

.顾客获利率

45.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动

旧顾客续约率

新顾客成长率

.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾

客身上可以赚到钱？

Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？

Q3-2顾客对企业终身获利性？

成长潜力？

（一）顾客核心的成果量度

46

（二）顾客价值主张

1.定义：

代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标

2.目的：

创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度

3.共通属性：

*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉

47顾客构面

（二）顾客价值主张

产品和服务的属性

第一级顾客：

愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：

要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货

b）

何谓服务保证？

1留住一个可能永远丧失的顾客

2公司可获得警惕，即时纠正改进

3本身即是一个强大的激励和诱因

48

（二）顾客价值主张

Q4:

价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？

调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例:

卓越的顾客关系来自:

1.知识丰富的员工

2.接触便利3.快速回应的能力二、客户方面

49

（二）顾客价值主张

形象和商誉例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客:

需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴

所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系

二、客户方面

50满足顾客需求

三、企业内部流程构面燕尾形:

辨别市场燕尾形:

创造产品和服务燕尾形:

生产产品和服务燕尾形:

递交产品和服务五边形:

认识顾客需求燕尾形:

服务顾客创新流程

营运流程售后服务流程

51三、企业内部流程构面内部价值链

第一阶段--创新流程（长波）第二阶段—营运流程（短波）第三阶段--售后服务流程

1.发觉顾客新出现的或潜在的需求

2.然后创造产品和服务来满足这此需求

1.制造并速度产品和服务给顾客

1.后继为顾客效劳例

超微半导体创新流程的量度

1.新产品占营收的百分比

2.独家产品占营收的百分比

3.新产品上市速度和竞争（计划）之比

4.制程能力

5.开发下一代产品的时间

52收支平衡时间的量度

061216182430323642

110100$10001

准备上市的时间研发产品或服务

制造－销售

市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累计成本和营收时间（月）开发后至收支平衡

53企业内部流程构面

第一阶段--创新流程

产品开发流程的量度

1.成果量度

上市时间

2.绩效驱动因素

产品初次设计即完全符合规格的比例

产品初次设计至量产的变更设计次数设计错误造成的损失占营收的比例

3.收支平衡时间（break-eventime,BET）

用来衡量产品开发周期的效能

BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间

强调产品开发效率

强调获利能力（销售利润>

开发成本）

强调时间，抢先推出/加快回收

Q9.如何区别何种产品真正创新？

A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期

54企业内部流程构面

第二阶段--营运流程

制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）

MCE=加工时间（processingTime）产岀时间（ThroughputTime）

55企业内部流程构面

储存时间等候时间移动时间检验时间加工时间无效时间无效时间95％5％

56企业内部流程构面

衡量指标MCE=1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短衡量流程的品

质---制造业

衡量流程的品质---服务业

57企业内部流程构面

第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的

品质绩效驱动因素

衡量流程的成本作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率

58作业制成本和平衡计分卡的关系「作业基础成本法」（Activity-BasedCosting,简称ABC）的功能：

1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。

2.显示出个别产品真实的盈亏数字。

3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。

4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。

运用ABC帮企业找出下列问题的解答：

1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？

2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？

3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？

4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？

ABC制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助管理者做决策的制度。

59企业内部流程构面第三阶段--售后服务流程

1.售后服务内涵保修期和修理工作故障回应速度周期时间一次成功率流程效率瑕疵和退货处理付款手续衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间

60四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者

1.成果量度

员工满意度

员工留任率

2.员工的技术改造策略职位适任率（人力盘点）用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数

61策略职位适应率

62制定技能发展策略以建立职位晋升管道

第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）

63学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划（ERP）系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例

激励/授权/配合度成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率

64第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题

65一、高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。

1、战略方向

2、主持关键绩效衡量的指标体系

3、上下的信息传递，确保人人皆知

4、政策支持和过程控制

66二、防止目的单一化为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。

1、目标的导向和资源的分配

2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量

3、防止实施过程中的指标单一化倾向

67三、指标选择与标准

1、指标与目标的一致性

2、指标对目标实现的保证性

3、指标标准的明确与衡量手段的可靠

4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断

5、与报酬的联系要具有激励作用100：

130或100：

140

68四、制度与程序的保证

1、每一关键指标必须有实施方案的保证

2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施

3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈

4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作

69第四部分平衡记分卡应用案例讨论

70保险公司的平衡计分卡

策略目标策略衡量标准

财务

财

（1）

财

（2）

改善营运绩效

财（3）

达到获利的成长

财（4）：

降低股东

风险

顾客

客

（1）

改善代理绩效

客

（2）

内部

内

（1）

开拓目标市场

内

（2）

承保获利能力

内（3）

理赔和业务的配合

内（4）

改善生

产力

学习

学

（1）

学

（2）

提供策略资讯

每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）策略资讯科技可用率

（相对计划）（落后指标）（领先指标）

71保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险策略目标策略行动方案策略量度落后指标领先指标内部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性

72保险公司利用结构化设计流程进行企业转型

承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客