如何做好指导方法和预算Word格式.docx

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步骤2：

在该步骤里，你将和部门经理一起更多地了解这些部门所扮演的角色，以便解决管理团队指出的问题并实现管理团队提出的目标。

你还应了解各个部门在实现目标时所面临的争议。

步骤3：

在该步骤里，你将识别由培训部门和某些部门单独提供的现有培训课程。

你将要确定培训是不是解决指出的问题、实现指出的目标、消除识别争议的正常选择。

步骤4：

在该步骤里，你将确定在当年的培训计划中要包括哪些现有的课程。

步骤5：

在该步骤里，你将确定为了解决指出的问题、实现提出的目标、消除识别争议，需要在培训大纲里增加哪些课程。

步骤6：

在该步骤里，你将确定新课程是如何讲授的。

例如，“面试101”（interviewing101）是应该在课程上讲授呢，还是应该放到公司的内部网络上呢？

步骤7：

在该步骤里，你讲对没门新课程的课时做出准确的估计。

步骤8：

在该步骤里，你将确定是否要内部开发或者购买新课程。

步骤9：

在该步骤里，你将要估计需要购买或开发的课程的费用。

步骤10：

在该步骤里，你讲准备把培训计划和预算的初稿提交给你的主管以获批准。

步骤1

通过企业绩效管理系统收集资料

目标

该程序开始时，你需要和管理团队进行面谈，以了解为使组织成功而需要解决的问题和需要实现的目标。

这将为你提供所需要的信息，以确保你制订的培训计划和组织的目标相一致。

模板

为完成该步骤，你需要用到下面的一些模板：

管理人员面谈总结——组织的问题（模板1）

管理人员面谈总结——问题工作表（模板2）

管理人员面谈总结——组织的目标（模板3）

管理人员面谈总结——目标工作表（模板4）

询问组织的问题

每次访问一个管理团队的成员。

使用下面的提问询问组织的问题。

1.组织现在面对的关键问题是什么？

2.你如何为这些问题排列优先次序？

请从对组织成功最关键的问题开始。

对于每个问题，提出以下的疑点：

1.问题是什么？

请详细描述该问题。

2.标志着问题已经解决的可操作结果是什么？

3.为什么解决该问题是实现组织成功的关键？

4.解决每个问题将会涉及哪些分部或部门？

5.为解决每个问题，这些分部或部门中的员工需要做什么或做哪些改变？

员工们今天的绩效如何？

为了解决该问题，他们的绩效应该如何？

6.这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）才能解决每个问题？

7.出了员工绩效，还有哪些因素对每个问题有影响？

8.为了处理这些有影响的因素，你计划进行哪些变革（例如，引入新系统、改变工作职责，等等）？

9.这些变革将影响到哪些分部或部门？

10.由于这些变革，这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）（例如，如果引入了新系统，员工就需要学习如何使用该系统）？

询问组织的目标

使用以下提问询问组织的目标。

1.下一个营业年度组织的目标是什么？

2.你如何为这些目标排列优先次序？

请从对组织的成功最关键的目标开始。

然后，对于每个目标，提出以下的疑问：

1.目标是什么？

请详细描述该目标？

2.标志该目标已经实现的可操作结果是什么？

3.为什么实现该目标是实现组织成功的关键？

4.实现每个目标将会涉及哪些分部或部门？

5.为了实现每个目标，这些分部或部门的员工需要做什么或做哪些改变?

为了实现该目标，他们的绩效应该如何？

6.这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）才能实现每个目标？

7.除了员工绩效，在实现目标的过程中还有哪些其他障碍？

8.为了克服这些障碍，你计划进行哪些变革（例如，引入新系统、改变工作职责，等等）？

这些变革将影响到哪些分部或部门？

9.由于这些变革，这些分部或部门的员工需要学习什么（例如，如果引入了新系统，则员工需要学习如何使用该系统）？

结束面谈

以下面的提问结束面谈：

“还有哪些问题我应该问但却没有问到呢？

”然后对占用了管理人员的时间表示感谢。

这时你可提供一份你的记录用于核查，以确保你准确抓住了信息。

这也给管理人员一个机会来添加他在面谈时可能忘记的内容。

总结面谈资料

面谈结束后，你还需要确认面谈资料的有效性。

完成模块1列出的管理人员指出的所有问题以及模块3列出的管路人员确定的所有目标。

接下来，在模块2和模板4中分别记录每个问题和每个目标的详细信息。

之后将完成的工作表发给管理人员以便检查。

你还可以给管理人员打电话以确保你准确地抓住了信息，并确定管理人员是否要添加什么内容。

然后，你需要将所有的面谈资料总结在一套模板上。

这意味着你将需要把以前确定的所有问题和目标集中起来填入模板1~4的最终版本中。

如何管理人员注意到实现目标的不同策略或者正在计划不同的变革以解决一个问题时，请确保将它们都包括到这个版本的模块中。

然后你可以将你的发现提交给管理团队或指导委员会，从而成员们可以就这些分歧得出一致意见。

这将可以使你确保你制订的培训计划支持组织的目标。

在流程的10个步骤中，每一个步骤都有一个附带示例模板的连续的案例。

案例的第一部分如下。

案例应用CaseExample

全美保险公司（AllAmericanInsurance）是一家从事个人财产保险的人身意外事故保险业务的保险公司，其总部位于加利福尼亚州的圣何塞，它的分支机构主要集中在西部的加利福尼亚州、新墨西哥州和犹他州。

全美保险公司通过这些蓬勃发展的分支网络提供汽车保险和房屋保险服务。

理赔员在与保险公司订立了合同的汽车修理厂和总承包商网络的帮助下，在萨克拉曼多建立了一个中央呼叫中心，调查并解决简单的小额汽车和房屋索赔案例。

对于复杂的大额索赔，呼叫中心的理赔员会将它提交给离被保险者所在地最近的分部。

位于这些分部的理赔员调查并解决所有复杂的大额索赔。

“又到了每年的这个时候了”。

全美保险公司的培训主任J.P.克拉克一边想，一边收起笔记本并准备去和运营副总裁会面。

是该准备下一个财政年度的培训预算的时候了。

现在才9月初，但是随着1月31日财政年末的日益临近，克拉克感到该开始行动的压力了。

她计划花一个小时和运营副总裁巴巴拉.安德森会谈，讨论下一年可能需要培训部门支持的挑战目标。

在此之前，她已经会见了欺诈、诉讼、风险控制和销售等副总裁。

销售副总裁对房屋保险的销售落后于汽车保险感到很不高兴。

他还强烈要求必须对分部销售人员的高流动率采取措施。

并且每个人都提到需要在高层经理中发展候补力量，以从中发现并提拔未来的管理人员。

“听巴巴拉讲话将会很有趣。

”克拉克思忖着。

全美保险公司的理赔分部在去年已经发生了很多变化。

公司最近启动了萨克拉曼多的呼叫中心，并雇用了没有多少经验的理赔员。

虽然他们只是处理一些相对简单的小额索赔，但克拉克听说当他们街道索赔时，许多人还是一筹莫展。

虽然呼叫中心主观经验丰富，数量却十分稀少。

常常是至少20个理赔员向一个主管汇报。

因此，由于时间有限，主管帮助新加入的理赔员的经历非常有限。

克拉克在巴巴拉办公室敞开着的门框上轻轻地敲了敲，巴巴拉招呼她进去。

克拉克在与巴巴拉会见后，立即在组织的问题总结工作表（参加模板1）上列出巴巴拉提到的所有挑战，并在组织的目标总结工作表（参加模板3）上列出巴巴拉提出的所有目标。

她还将在每个问题的细节单独列在一张问题工作表（参加模板2）上，并将每个目标的细节单独列在一张目标工作表（参加模板4）上。

然后她将所有的信息用电子邮件发送给巴巴拉，以确认她准确地抓住了巴巴拉的意思。

接着，她又给巴巴拉打电话，问问巴巴拉是否还有什么内容想要更改或添加的。

对所有管理人员完成这个程序后，克拉克将所有的问题单独记录在一张组织的问题总结工作表上，并把所有的目标单独记录在一张组织的目标工作表上。

她还将每个问题的资料总结在一张单独的问题工作表上，并将每个目标的资料总结在一张单独的目标工作表上。

例如，因为几个管理人员提到需要在高级经理上发展候补力量以填补管理人员职位，克拉克在一张单独的问题工作表上总结了他们关于这个问题的所有评论。

如果克拉克发现管理人员在解决某个特定的问题或实现某个特定的目标而计划执行的战略或变革方面有分歧，她会要求将其纳入每周高层小组面谈日程中。

这将帮助她和管理人员理清这些分歧，以确保她定制的培训计划能够支持他们为实现组织的目标而计划采取的步骤。

步骤2

通过部门经理收集资料

从与管理人员的面谈中拟已经收获到一些重要的发现。

但是，要想获得更详细的信息，你还需要访问部门经理。

这些访问有以下3个目标。

确认（证实）管理团队指出的每一个部门的员工为了解决问题和实现目标所需要学习的内容。

收集关于其他影响每个部门的有争议的信息。

调查员工参加的现有培训。

部门经理——组织的问题（模板5）

部门经理——问题总结（模板6）

部门经理——问题工作表（模板7）

部门经理——组织的目标（模板8）

部门经理——目标总结（模板9）

部门经理——目标工作表（模板10）

部门经理——争议（模板11）

部门经理——争议工作表（模板12）

现有培训工作表（模板13）

准备面谈

如果管理团队指出解决问题或实现目标涉及某一个部门，你需要总结管理团队面谈中收集到的资料。

问题：

1.创建一个解决问题时涉及该部门的问题列表。

参看模板5的例子。

在每个部门认为适当时，该信息可以从模板1获得。

2.对每个问题，总结管理团队面谈中与该部门有关的信息。

（在解决某个问题时可能涉及多个部门。

）参看模板6的例子。

在每个部门认为适当时，这些信息中有许多可以从模板2获得。

3.在面谈前，将该信息发送给经理以备查阅。

目标：

1.创建一个实现目标涉及该部门的目标列表。

参看模板8的例子。

在每个部门认为适当时，该信息可以从模板3获得。

2.对每个目标，总结管理团队面谈中与该部门有关的信息。

（在实现某个目标时可能涉及多个部门。

）参看模板9的例子。

在每个部门认为适当时，这些信息中有许多可以从模板4获得。

3.在面谈前，将该信息发送给经理以备查阅

如果管理团队没有指出解决问题或实现目标涉及某一个部门，你在开始面谈时可能需要讨论该部门面临的争议。

参考模块11的例子。

你也希望事先请经理准备关于以下论题的信息：

部门现在面临的争议

部门员工现在参加的培训

分享组织的问题

和经理一起分享管理团队认为解决问题中涉及该部门的组织的问题。

然后，分享以下信息：

每个问题的描述。

标志该问题已经得到解决的可操作性。

为什么解决该问题对组织是重要的？

管理团队认为为解决该问题，该部门中的员工需要如何做？

管理团队认为该部门的员工需要学习什么？

管理团队感觉有什么其他因素对该问题有影响？

为处理这些因素，管理团队计划进行哪些变革？

由于这些变革，管理团队认为该部门的员工需要学习什么？

通过以下提问，给经理讨论每个问题的机会：

1.解决该问题会涉及你的部门中的哪些职位？

查出具体的职位名称、提到的每个职位的员工数量和地点。

2.每个员工今天的绩效如何？

3.在你看来，要解决该问题，他们的绩效应该如何？

4.为解决该问题，这些职位的员工应该学习什么（如果有）

5.在你看来，有什么其他因素对该问题有影响？

6.为处理这些因素，可能还需要哪些其他变革？

7.你部门中的哪些职位会受到这些变革的影响？

查出具体的职位名称、提到每个职位的员工数量的地点。

8.由于这些变革，这些职位的员工应该学习什么（如果有）？

分享组织的目标

和经理一起分享管理团队认为在实现目标涉及该部门的组织的目标。

每个目标的描述

标志该目标已经得到实现的可操作结果。

为什么实现目标对组织是重要的？

管理团队认为为实现目标，该部门中的员工需要做什么或做哪些改变？

管理团队认为为实现该目标，该部门的员工需要学习什么？

管理团队感觉在实现该目标过程中存在哪些障碍？

为克服这些障碍，管理团队计划进行哪些变革？

1.实现该目标会涉及你的部门中的哪些职位？

3.在你看来，要实现目标，他们的绩效应该如何？

4.为实现该目标，这些职位的员工应该学习什么（如果有）

5.在你看来，在实现该目标过程中存在哪些障碍？

6.为克服这下障碍，可能还需要哪些其他变革？

询问部门的争议

现在请将你的注意力转移到该部门特定的争议上来。

查出该部门正面临哪些争议以及它们对于组织成功的重要性。

对每一个争议，请使用以下提问：

该争议是什么？

请详细描述。

认为引起该争议的原因是什么？

结果是什么？

该争议导致了什么困难？

标志该争议已经解决的可操作结果是什么？

可以将该争议与管理团队指出的某个问题或目标联系起来吗？

如果是，如何联系？

如果认为员工绩效时争议的一个可能原因，请使用以下提问：

1.解决该争议会涉及哪些职位？

查出具体的职位名称、员工人数和提到的每个职位的地点。

2.今天的绩效如何？

满足要求的绩效应该如何？

3.要使员工的绩效可以满足要求，他们应该学习什么（如果有）？

4.在你看来，有什么其他因素对该问题有影响？

5.为了克服这下障碍，你计划做出哪些变革？

6.这些变革会影响到哪些职位？

7.由于这些变革，这些职位的员工应该学习什么（如果有）？

询问现有培训

最后，询问现有的培训。

例如，保险公司理赔部门的员工也许都学习了关于保险部门规章的课程。

如果经理已经给了你一个现有的课程的列表，请提出以下问题：

1.这个课程列表是现今通用的吗？

哪些课程是过时的（如果有）？

需要添加哪些课程（如果有）？

根据需要修改列表。

2.每个课程都有谁参加了？

每个组多大？

他们都在哪里？

3.这些课程中有强制性的吗？

对哪些人员而言是强制性的？

4.每个课程现在是如何讲授的（教师授课、在线培训或其他方式）？

5.每个课程有多长？

6.每个课程的费用有多少？

7.每个课程多长时间讲授一次（每季度一次、每年一次或者其他的时间间隔）？

8.这些课程是最新的吗，或者我们需要进行修订吗？

9.这些修订范围有多大？

哪些必须改变？

“还有什么我应该问但没有问到的问题吗？

”然后对占用了经理的时间表示感谢。

解释你讲提供一份你的记录用于检查，以确保你准确抓住了信息。

这也给经理一个可以添加他在面谈时可能忘记的内容的机会。

在模板上总结面谈数据。

然后将完成的模板发送给经理用于检查，以确保你准确抓住了信息。

你也许还希望跟着使用电话来看经理是否要添加内容。

参看模板７、模板１０、模板１１、模板１２、模板１３的例子。

和管理人员分享资料

在你已经和经理确认面谈资料的有效性之后，如果发现和经理汇报的管理人员的结论存在差异，你将需要和管理人员沟通。

具体而言，你需要让管理人员知道以下情况：

还有哪些其他因素对问题有影响（模板７）

为处理这些因素，还需要做出哪些其他变革（模板７）

在实现目标的过程中还有哪些其他的障碍（模板１０）

要克服这些障碍，还需要做出哪些其他变革（模板１０）

影响该部门的争议，无论他们是否与管理人员指出的组织的问题和目标直接相关你（模板１１和模板１２）

添加了这些深层信息之后，管理团队也许会决定修改实现组织的目标的战略。

你需要跟踪观察管理团队所做的这些修改是否会影响到培训计划和预算。

离开层会议时，克拉克宽慰地叹了一口气。

她现在有了一副全美管理人员计划在未来一年内中处理的问题和目标的宏大图画。

接下来，她需要更深入一步挖掘出哪些（如果有）支持角色培训是合算的。

她一回到办公桌就立即拨通了理赔部门经理休·

史密斯的电话。

事实上，在管理人员看来，理赔员没有遵守保险部门规章是最突出的一个问题，它可能导致全美保险遭受巨额罚单。

事实上，在克拉克浏览她的记录时，她意识到，保险部门与下一年中解决组织的问题和实现组织的目标密切相关。

看起来休也必须采取行动减少理赔的时间，以使她的员工更好地调查并对第三方索赔做出适当地赔偿。

克拉克计划在本周晚些时候和休进行一次会谈讨论这些事情，同时打听休面临的其他有可能与培训相关的问题。

克拉克还想询问理赔部门的员工现在参加了哪些现有培训。

在休息时，克拉克给休发了一封电子邮件，列出了理赔部门涉及的组织问题和目标以及她在管理人员面谈时收集到的与组织问题和目标相关的所有详细信息。

在电子邮件中，她还叫休想一想理赔部门面临的其他问题，并准备一切理赔部门员工参加的培训课程列表。

当克拉克去和休会谈时，休正在一边打电话，一边写电子邮件，同时还在吃午餐。

克拉克思索着，“看起来又是理赔部门忙碌的一天。

”克拉克静静地坐到休的办公桌对面的椅子上。

休打完电话，走到克拉克跟前，将桌上一大垛纸挪到地板上，腾出一块地方好在上面写字。

在和休的会谈中，克拉克认识到理赔员可能还不知道他们的文件不符合规定。

显然，主管没有检查理赔员的文件以确保他们符合规定，因此他们不能向理赔员指出规定问题。

结果，理赔员不遵守DOI规章并不承担什么后果。

另外，在休看来，现有的关于DOI规章的培训也没有效率。

结果，理赔员可能记不住DOI规章或不能理解在理赔时应该如何应用这些规章。

在休的帮助下，克拉克已经知道解决这个问题会涉及哪些职位（理赔员和他们的主管）以及这些职位上的哪些人员需要学习。

（参看克拉克在面谈的“问题”部分总结中使用的模板5、模板6和模板7。

）

在休看来，没有效率的培训师理赔员不能及时理赔的根本原因所在。

显然，现有的培训只包括单条款与条件和DOI规章，它不能使理赔员循环渐进地掌握理赔的整个流程。

（参看克拉克在面谈的“目标”部分总结中使用模板8、模板9和模板10。

还有，在克拉克和休的讨论中浮现出两个其他问题。

主管缺乏管理技巧，而全美为理赔员职位招聘的许多新员工缺少基本的商业礼仪技巧。

（参看克拉克在面谈的“争议”部分总结中使用的模板11或模板12。

克拉克在结束和休的会谈时了解了理赔部门的员工目前参加了哪些培训。

（参看克拉克在理赔部门当前培训情况部分总结中使用的模板13。

面谈结束后，克拉克很快就把会谈记录输入电脑并用电子邮件发给休，以确保她准确抓住了休的想法。

然后，她计划着与执行副总裁、休的老板巴巴拉·

安德森的会议，以分享她了解到的情况。

当巴巴拉了解到克拉克和休会谈时浮现出来的其他问题时，她做出了一个记录，准备提高原计划中培训预算的百分比。

巴巴拉望增加的资金可以抵消理赔员工看来紧缺管理技巧和基本商业礼仪培训的成本。

当休着手定义理赔部门潜在的培训需要时，她的下属也正在为同样的事情和其他部门经理会谈。

他们再晚些时候可以将他们的记录进行比较，看看不同部门的需求是否有重叠。

如果有，培训部门就可以为这些需求提供一揽子课程。

步骤3

通过其他来源收集资料

除了管理人员的部门经理，你还需要和组织中的其他人员进行会谈，以收集你制订培训计划和预算时需要的资料。

你特别需要联系：

现有的部门间培训的主办者，从而你可以将他们提供的培训添加到现有培训工作表中。

主管和员工，因此你可以确定培训是不是解决绩效问题的一个合格战略。

现有培训工作表（模块13）

询问现有的跨部门培训

你需要对现有的跨部门培训的主办者提出和你对部门经理就这些话题所提的相同的问题：

1.这门课程列表是现今通用的吗？

根据需要修订列表。

4.每门课程现在是如何讲授的（教师授课、在线培训或其他方式）？

5.每门课程有多长时间？

6.每门课程的费用有多少？

7.每门课程多长时间讲授一次（每季度一次、每年一次或者其他的时间间隔）？

然后，你可以将他们提供的这些信息添加到现有培训工作表中。

参考模板13.

确认需要进一步分析的培训需要

现在，你也需要做一些其他的挖掘，以确定多确认的需要是不是真实的学习需要。

只有问题在员工没有满足绩效预期的知识和技能时，培训才会有效果。

检查你在问题、目标和争议工作表上为每个职业生长的学习需要。

如果你怀疑某个学习需要事实上掩盖了一个其他问题，你将需要和员工及他们的主管会谈，查明员工没有按照要求解决问题、实现目标或消除争议的原因是不是他们缺少必要的知识和技能。

例如，如果使用一台速度很慢并且需要大量维护的废旧机器从而使员工无法发挥才能完成生产计划，则提供系统培训是没有帮助的。

相反，如果公司计划安装一台新机器来代替废废旧的机器，则员工需要系统培训才能做好他们的工作。

确定培训是否合适

与主管和员工单独会谈，以讨论正在考虑的学习需要。

检查解决问题、实现目标或消除争议所需要的绩效。

然后提出以下问题：

是什么阻止了要求的绩效？

如果你（或你的员工）的绩效符合要求，结果会如何？

要求你（或你的员工）按照要求表现的频率有多大？

请看下表中“如果·

”一栏中列出的可能回答，转达“那么·

”一栏中决定培训是否可以消除绩效差距。

如果·

那么·

员