最新印刷生产组长培养计划word版本 14页.docx
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印刷生产组长培养计划
篇一:
班组长能力提升计划
班组长能力提升培训计划
5月:
初级管理技能训练
一、班组长的角色认知与职责
二、时间管理
三、目标管理与考评
四、问题分析与解决
五、高效的会议管理
6月:
管理技能提升训练:
第六单元计划与执行
第七单元控制与授权的技巧
第八单元高效沟通技巧与激励
第九单元工作教导
7月:
生产管理和现场改善:
第十单元现场目视管理技术的运用
第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善第十二单元现场(质量、设备等)日常管理第十三单元班组团队建设与冲突管理
8月:
计划与执行
1、什么是计划
2、计划的种类
3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)
3.1、甘特图法的运用
3.2、关键链法的运用
4、计划拖延的原因分析
5、拟订计划的思维与原则
5.1、理念和目标明确
5.2.事实经验掌握各项分析思考
5.3.根据事实分析思考
5.4.拟订具体可行方案
5.5.健全的判断
6、计划的内容
7、PDCA管理循环计划的重要
8、计划执行的步骤
9、如何跟进计划执行的效果
案例:
请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好.
第七单元控制与授权的技巧
1、何谓控制
2、控制的目的
3、控制时应掌握的原则
4、控制的类型有哪些
5、问题的类型与控制的技巧
6、控制的幅度过小有何危害
7、控制的幅度过大有何危害
8、如何有效的实施的控制
案例1:
控制不足的现场问题
9、何种工作可授权
10、授权的程序
11、授权的态度
12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑)
13、什么是反授权
14、如何避免部属反授权
案例2:
小王工作中的反授权
第八单元高效沟通技巧和激励
1.沟通的目的和特性
2.沟通的种类及形式
3.沟通的方法和步骤
4.沟通的策略及途径
5.常见的沟通的障碍
6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧)
7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧
8.沟通的PAC心理分析
9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征
10.人与人之间为何会吵架
11.如何运用PAC心理化解争执吵架
12.案例:
5个日常工作中的说话案例分析
13.沟通VCD欣赏:
说话的技巧(25分钟)
14.激励的责任系统(员工要知道他们需要干什么)
15.激励的业绩数据系统(好的行为是什么)
16.激励的回馈系统(他们干得怎么样)
17.认可系统(他们能从好的业绩中得到什么)
18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐)
19.员工激励的误区
第九单元工作教导
1.工作教导应有的理念
2.传统的教导有哪些缺失(案例演练)
3.正确的工作教导的四阶段法
4.教导前的准备事项
5.工作分解表的制作方法(用企业实际案例分析)
6.冗长的工作教导原则
7.感觉的教导原则
8.吵杂环境中的教导原则
9.工作教导的成效评价表
10.工作教导对工厂现场会有哪些效果?
11.案例1:
班组长的对新进人员教导不足引起的问题
12.案例2:
现场工作教导的VCD欣赏:
正确的工作教导的方法(27分钟)
第十单元现场目视管理技术的运用
1.目视管理的含义
2.目视管理的优点
3.目视管理的内容
3.1规章制度与工作标准的公开化
3.2生产任务与完成情况的图表化
3.3与定置管理相结合,实现视觉显示信息的标准化
3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
3.5物品的码放和运送的数量标准化
3.6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
3.7色彩的标准化管理
4.推行目视管理的基本要求
5.目视管理的三级标准
6.案例:
生产现场11种目视管理的运用
第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善
1.成本控制对企业生存的重要性
2.现场典型浪费的分析与案例
3.如何做好现场物料的管理
4.现场呆废料产生的原因分析
5.管理呆废料的注意事项
6.做好现场备品备件的管理,减少浪费
7.物耗产生的原因分析
8.做好物耗管理应注意的细节
9.如何减少生产切换的时间,减少浪费
10.IE改善对现场的意义
11.防错法的运用
12.动改法的运用
13.流程法的运用
14.班组长以上的管理人员如何运用IE技术改善现场案例:
现场流程的改善
第十二单元现场的日常管理
1.讨论与总结:
怎样开好班前会
2.讨论与总结:
如何做好生产的准备工作
3.什么是生产线平衡
4.如何调节生产的平衡性
5.如何进行生产进度的控制
6.正确处理生产异常的思路和方法
7.提高生产效率的方法总结
8.如何进行交接班管理
9.讨论与总结:
现场生产效率提高的方法
10.班组质量管理的观念
11.常见的7种统计手法的运用
12.纠正与预防措施的处理方法
13.现场不合格品的处理方法
14.如何处理客户抱怨
15.什么是设备的一、二、三级保养
16.设备点检的方法和步骤
17.设备点检的注意事项
18.如何做好设备的运行管理
19.设备防护的要领
篇二:
【管理心得】具备5种意识,印刷厂的班组长位置就是留给你的!
【管理心得】具备5种意识,印刷厂的班组长位置就是留给你的!
【摘要】班组,是印刷企业运行的基础组织单元,管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。
因此,班组长的管理素质能否提升到位,事关全局。
万丈高楼平地起,基础工作,班组管理工作的重要性由此可见一斑。
【正文】
想成为班组长,在管理方面至少要具备五个方面的意识。
一、责任意识
班组长一头挑着领导、挑着企业的发展,一头挑着普通职工的个人利益,是领导与职工联系的桥梁,是领导意识的执行者和信息反馈者。
没有班组长的辛勤工作,没有班组管理,也就谈不上企业效益,也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长,无论从哪一方面说,兵头将尾,肩负着领导的信任和职工的期望,肩负着企业发展的将来,责任重大。
二、工作依据意识
在没有得到工作凭据的情况下,班组长应主动询问,索取凭据,积极主动地开展工作。
在没有书面凭据的情况下,主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据,但是,班组长要有个人工作记录,包括:
时间、地点、内容、参加人员等,以备查证。
三、管理工作方法意识
班组长要做好的是管好人、机、料、环、法、利。
1、管理人,就要了解人的行为意识、动机,调动人的劳动积极性,使人的行为符合组织工作的要求,这是班组长要考虑的问题。
2、机器、设备方面,这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。
比如:
印刷、复合等设备本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。
掌握一个原则,使用机器和设备的目的,是为了提高工作效率。
要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。
3、生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。
生产所需的薄膜、油墨、粘合剂等的供应过程、质量保证、储备多少等,这些环节在哪些方面容易出问题,影响生产和产品质量,应当采取哪些预防措施等,应是班组长考虑的问题。
4、应该为操作人员、生产等营造一个透明、公平、安全、合理的工作环境。
包括人员管理的软环境和生产线处理的硬环境。
这些单靠一个人的力量是不行的,班组长应责任到人,做好整体协调。
5、工作方法问题。
对印刷生产线来说,技术核心,一是对原材料准备、印刷技能的掌握以及在投入生产中的质量控制问题,二是操作设备技能的熟练程度问题。
班组长要在尊重自然科学本身前提下,将技术人员组织到位,发挥技术人员的攻坚、把关作用。
6、利,即指班组生产的成本利益核算。
任何企业的本性都是唯利是图的,没有利润,企业组织不会存在。
班组是企业利润产生的基本单位,每一个班组长应当有一个独立核算意识,考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。
班组没有量、本、利的独立核算,不符合企业生存规律,是企业发展所不能容许的。
给企业算、给班组算、给职工个人算,算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。
有了扎实的经济单元核算机制,企业的发展就有了动力和方向。
四、信息沟通意识
信息沟通、信息管理,是任何层面管理活动的基础;是管理活动中决策计划、组织领导、控制改进的依据。
在班组管理中,因为是基层管理,凝聚着所有管理层面的信息集合,所以,信息管理工作显得尤为重要。
所谓沟通,也就是我们所见所闻的信息往来。
信息往来,是为了达到促进相互理解、争取支持,协调差异,行动协调一致的目的。
那些在工作和生活中,一旦产生了矛盾,就采取老死不相往来的做法,无异于封闭自己认知信息的渠道,放弃协调行动所带来的利益,此种孤家寡人的行为,尤其是管理工作中的命穴,不可取。
五、总结学习意识
班组管理工作是相当具体的学习、实践、总结、提高的过程。
实践、认识、再实践、再认识,循环往复以至无穷,而每一次循环都达到了较高的认识客观实际的水平。
这就要求班组长不仅要具备实际操作能力,还要具备动手写作能力,通过写作训练自己的学习能力、思维能力,善于总结,善于在工作和生活中有意识地提高自己。
篇三:
印刷后工序生产流程
车间生产流程
切纸流程
1、产前准备:
1.1、切纸机长根据生产排期,以及车间下发的相关工程单,与上工序交接其半成品。
1.2、要求上工序流程标示卡清楚、详细且数量准确。
1.3、交接时要检查半成品是否合格,确认无质量状况。
如果发现问题及时向上级反馈,及时处理异常。
处理完毕再按程序交接合格的产品。
1.4、对于款数较多的产品,要特别重视。
交接时一定仔细翻看垫板上产品的上面50张左右,看是否有混款的现象存在,如果发现混款现象要拒绝接收,等待上工序全检完毕再确认接收。
1.5、在与上工序交接的同时,要将资料袋、图纸、样品等辅助材料一并随产品交接,并做好交接记录。
1.6、根据生产需求与车间物料员到仓库领取所需的材料。
2、生产过程控制:
2.1、开机前检查设备开关线路是否正常,油路是否畅通,如果设备异常及时反馈给车间主管或组长,并填写《设备维修申请表》,由主管或组长签字后,由电工检查最后再确定是否委外维修。
2.2、根据相关的工程单仔细核对内容和样品,如果存在疑问时,一定要及时向部门主管或组长反馈,疑问得到消除后方可上机。
2.3、根据工程单要求设定机器参数,并拿不良品试切,确认尺寸后,保存机器设置。
2.4、机长试切确认无误签字后,根据《首件签样管理办法》带齐工程单、资料袋、样品或数码稿,找班组长或车间主管或组长确认,最后由生产经理做最终确认。
确认合格方可生产,如果确认不合格则重新调试,新产品切成品要工程加签,签样之前禁止批量生产。
2.5、机长在上纸时一定要翻看中间是否有混料、倒纸、印刷不良等问题存在,尽量避免不必要的质量事故。
2.6、裁切时要求纸张一定要整齐,以免裁切后大小不一或切斜,影响后面生产的顺利进行。
刀口保持锋利,如果切边有毛边产生应及时更换切刀。
压力调节适当,不可过大产生压痕,过小则压纸不紧导致切纸不齐,影响生产质量。
2.7、产品品中间有夹条时,则要看清夹条原因,一般夹条上面都会注明原因。
如果未注明原因,应及时提报上级询问了解清楚,并补写清楚,切纸时应分开放置并夹条提醒。
2.8、生产时注意产品的款数,如果产品不止一个款数,甚至多个款数时,每一个款数都要单放一托盘,做完一款后要彻底的清理现场后在生产其他不同款数的产品,并且在标示卡上醒目的明确标示,分开一定的区域放置,有必要时可用围膜包起,防止混款的产生。
2.9、机长应随时检查机器压力、位置是否发生变化而影响产品质量,正式生产中,裁切机长应对产品
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