下半年系统集成项目管理工程师试题解析下午Word下载.docx

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补充协议的金额超过了原合同的10%，根据采购法这是不允许的。

A公司和B部门的补充协议有漏项，没有对增加部分网络交换设备导致中心机房的供电变化做出明确的说明。

补充协议没有说明增加设备引起的变更对机房的影响。

A公司和B部门的补充协议没有对分拆中心机房导致的风险与责任归属做出明确的规定。

A公司和B部门的补充协议应该明确规定双方的责任以及工作的范围。

如果分包的中心机房的电力改造工程属于A公司和B部门合同的主要部分，则A公司与C公司的该分包应争得B部门的同意。

A公司应该按规范的采购流程，事前审查分包商的资格并争得B部门的同意、最好由B部门直接与C公司签订协议以免责。

[问题2]的解答思路

（1）提出索赔要求

（2）报送索赔资料

（3）索赔答复

（4）索赔认可

（5）提交索赔报告

或（4）索赔存在分歧，进入仲裁与诉讼。

索赔流程如下：

[问题3]的解答思路

与B部门和C公司协商解决。

如三家协商不成，则可与C公司单独协商，由C赔偿B部门的损失。

如B部门或C不能接受，即可考虑进入仲裁或诉讼程序。

在A公司处理索赔事件应该厘清责任归属，陈述应清楚、准确、有根据、文字要精炼、条理要清楚，对C公司的索赔计算必须合理、正确。

试题二（15分）

阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。

S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。

H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。

经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。

在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。

经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。

合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。

由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。

系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。

当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。

杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。

为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。

但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。

杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。

[问题1]（6分）

请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。

[问题2]（6分）

请指出S主管的要求是否恰当？

为什么？

并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。

[问题3]（3分）

作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？

本题聚焦于范围管理。

对本案例而言，详细的项目范围说明书应包含如下内容：

① 

项目的目标

② 

产品范围描述

③ 

项目的可交付物

④ 

项目边界

⑤ 

产品验收标准

⑥ 

项目的约束条件

⑦ 

项目的假定

对照本案例，本案例缺乏上述条款、或上述条款太过粗略、或上述条款陈述得不详细。

C公司和H公司对如下方面的理解出现了重大偏差：

C公司和H公司对项目产品的理解上出现了重大偏差。

H公司认为待开发的是视频聊天网站，C公司要开发的是通过视频聊天实现网上交易的电子商务系统。

另外，

C公司缺乏科学的企业管理，同时也缺乏科学的范围变更管理。

“S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。

”

评论：

S主管这个要求可以理解但并不恰当。

这是因为：

在项目的更早阶段，案例的【说明】中已指出“在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。

经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准”。

“S主管要求H公司完善系统功能并如期交付”意味着H公司还要做大量的协议外的工作，而这些工作的完成即需要时间也需要成本。

因此如果H公司不追加投资还要求H公司如期交付就不太合理。

C公司多次提出范围变更的可能原因：

C公司自己的思路没有梳理清楚，没有明确表达出通过项目要开发的是个什么样的产品；

H公司没有获得客户的真实需求，或没有规范的范围管理流程，或项目范围管理计划有漏项，尤其是没有范围变更管理流程，导致范围蔓延；

H公司的工作不能使C公司满意。

H公司应该根据C公司的要求对原方案进行彻底的改造。

作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：

建立范围基准，并征得甲方同意。

事先建立变更控制系统和变更控制委员会；

记录范围变更的全过程；

监控项目基准WBS与项目实际工作之间的偏差；

对范围变更申请进行甄别；

对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝；

当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。

⑧ 

如变更得到批准，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目计划；

⑨ 

使用配置管理系统等工具对变更进行管理。

试题三（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

F公司成功中标S市的电子政务工程。

F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。

项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。

这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。

由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。

为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。

同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。

最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。

最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

请简要分析该项目一再拖期的主要原因。

请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。

请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。

本题聚焦于进度管理。

1. 

“李工参考以前曾经成功实施的项目，估算该项目的工作量为120人月”，李工用类比法估算的工作量可能不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。

2. 

“项目工期从6个月缩短为4个月，而且项目工作量不变，还要保质保量”。

意味着为了赶进度，可能要牺牲质量，从而导致反复返工，进而导致进度延误。

3. 

“李工要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能导致士气低落、质量下降，从而延误进度。

4. 

“给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，单纯增加人手不一定能加快进度，何况增加的都是新人。

新人需要时间来培养、熟悉项目工作，这对时间紧张的项目来说可能不合适

5. 

“李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会”，这样导致监控周期变长。

每日例会保留，但可以优化变短。

6. 

“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计”。

客户可能不接受未经确认的需求开发的电子政务系统，从而可能给项目带来极大的风险，由此导致严重的进度延误。

常见的项目进度控制的主要技术和工具有进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。

针对该案例，可采用以下有效缩短项目工期：

科学地估算工作量，以便准确地安排工期

申请增加优质资源如增加预算、增派有经验的高手

加强培训

对项目及时监控

保留必要的质量控制手段如测试、评审和用户确认

赶工

7. 

缩小工作范围

8. 

优化流程

试题四（15分）

阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。

目前项目实施已进行到第8个月末。

在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。

截止第8个月末项目执行情况分析表如下：

[问题1]（8分）

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；

判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

[问题2]（7分）

请简要叙述成本控制的主要工作内容。

本题聚焦于成本管理。

要想答好本题，需掌握如下概念与公式：

挣值（EV）：

EV是已完成工作的预算值。

可以根据计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）这3个值，来获得评价工作是否按照计划完成的尺度。

最常用的尺度是：

2.成本偏差（CV）（CostVariance），成本偏差是度量一个项目成本绩效的尺度。

CV=EV–AC

CV＝0，表明项目实施按预算进行；

CV>

0，表明项目实施的实际成本小于计划的预算成本，项目处于成本降低状态，此时项目成本绩效表现良好；

CV<

0，表明项目处于成本超支状态，此时项目成本绩效表现不好。

无论CV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。

3.进度偏差（SV）（ScheduleVariance），进度偏差是度量一个项目进度绩效的尺度。

SV=EV–PV

SV＝0，表明项目实施按计划进度进行；

SV>

0，表明项目实施进度超过计划进度，项目进度进展良好；

SV<

0，表明项目实施进度落后于计划进度，项目进度进展不好。

同样，无论SV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。

也可以用绩效指数来反映项目的成本绩效和进度绩效。

4.成本绩效指数CPI（CostPerformanceIndex），成本绩效指数CPI是度量一个项目成本绩效的另一个可选的尺度。

CPI=EV／AC

CPI＝1，表明项目实施按预算进行；

CPI>

1.0表示节省成本，实际成本少于计划的预算成本，资金使用效率较高，项目的成本绩效良好；

CPI<

1.0表示成本超支，实际成本多于计划的预算成本，资金使用效率较低，项目的成本绩效不好。

无论CPI是大于1还是小于1，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。

5.进度绩效指数SPI（SchedulePerformanceIndex），进度绩效指数SPI是度量一个项目进度绩效的另一个可选的尺度。

SPI=EV／PV

SPI＝1，表明项目实施按计划进度进行；

SPI>

1.0表示进度超前，进度效率高，项目进度进展良好；

SPI<

1.0表示进度滞后，进度效率低，项目进度进展不好。

同样，无论SPI是大于1还是小于1，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。

根据上述公式，算出【问题1】的结果如下：

对本项目当前在成本和进度方面的执行情况的判断如下：

成本超支，进度落后

成本控制的主要工作内容简述如下：

对造成成本基准变更的因素施加影响；

确保变更请求获得同意；

当变更发生时，管理这些实际的变更；

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

监督成本绩效，找出与成本基准的偏差；

准确记录所有的与成本基准的偏差

防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

就审定的变更，通知项目干系人；

9. 

采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。