物流与供应链管理案例分析及答案Word文档下载推荐.docx

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由于信息不畅通，总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。

此外，配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售，有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。

阅读以上材料，请回答下面的问题：

（1）假如你是该公司的经理，你认为应该采取什么措施，使该公司从此困境中摆脱出来?

要彻底解决这几大瓶颈问题，只有通过建设现代化的物流配送信息系统，使商流、物流、信息流、资金流在同一个系统中有效集成。

（2）结合你采取的措施，谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?

各个部门之间的信息流动将更加通畅；

各连锁店的作业效率得到大幅提高；

总部与连锁门店销售猛涨；

库存下降，资金周转加速；

退货率、差错率大大降低，几乎可忽略不计；

省去出差时间和成本，加强了精确度。

案例二.运输的困境

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。

水运和公路运输由交通部管理，民航由民航局管理，铁路由铁道部管理。

这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面。

导致各个运输部门都有本系统详细的近期和长远发展战略，但各种运输方式之间的衔接和协调却较差。

与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频度的运输要求以及门到门的运输要求使得联合运输的需求大增。

1．我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果?

（1）运输衔接过程中的信息传递与处理能力较差，使得运输的及时性、迅速性受到制约。

（2）由于铁路、公路没能实现场站的有效衔接，必然会增加中转过程中的装卸、搬运量和次数，从而使得：

①装卸、搬运成本大增；

②装卸、搬运效率低，时间长；

③运输商品货损货差率大，影响安全性和准确性。

（3）对于托运人而言，不得不自己办理相关中转业务，由于不是专业人员。

因此在迅速、及时、经济、安全等方面效果较差。

2.如何解决?

（1）在国家政策、法规、机构整合方面提出促进联合运输的相关政策或要求。

比如成立大交通部（包含公路、铁路、民航、水运等）

（2）建立铁路运输与公路运输之间相互衔接信息系统以利于信息沟通。

（3）建立国家层面物流运输装卸、包装统一标准。

如推行标准化集装箱运输、托盘化运输标准以提高装卸、搬运效率，降低成本、降低货损货差率。

（4）建立健全货运代理机制，完善货运代理机构职能，提高联合运输效率。

案例三.仓库为什么要拆除？

二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库（即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。

此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。

该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。

该仓库结构分高库和整理室两部分，高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机，当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时，则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。

由于当时各种备品的包装没有规格化，因此，整理工作的工作量相当大。

货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。

这套设备在当时来讲是相当先进的。

该库建在该厂的东南角。

距离装配车间较远，因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输，即将所需的零配件先出库，装车运输到装配车间，然后才能进行组装。

自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。

因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。

请分析下列问题：

1、帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。

自动化仓库没有发挥作用的原因主要有2个：

当时我国的物流业刚刚处于起步阶段，物流标准化建设还没有开始，而且该企业也没有对物流作业工具等实行标准化；

仓库选址不对，即设施规划与设计不合理。

没有从物流状况分析出发，进行仓库、厂内装配车间做出合理配置，达到系统内部最优化。

2、我们从中得到哪些启示

自动化仓库建设需与我国实情相结合，量力而行。

光有先进的硬件，没有相匹配的物流技术等软件，自动化仓库也不能发挥有效的作用；

先进的物流理念需与企业系统优化布局、物流与非物流关系密切等级、社会物流现状统一起来考虑；

③先进的物流设施与企业流程再造结合起来。

建设前，先进行厂内设施、车间布局，按SLP原理进行流程再造，改造企业生产流程，特别要分析物料流、搬运过程等。

案例四：

郑州物流发展的缺陷

郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商贸城市之一，在这个拥有600万人口的城市里，商业企业、工业企业等交错布局，比较适合开展异产业间的共同配送。

郑州市的仓储企业除了各个产业部门的仓库外，聚集了中央、省级的仓储企业，数量众多、规模较大的有70多家，这些仓库目前基本都在从事不同产业的仓储服务，但是还不能提供配送服务，更不能提供不同产业间的共同配送服务。

请问，若你是物流经理，你打算如何做下列问题：

1、你认为同产业和不同产业共同配送有哪些优缺点?

同产业共同配送优点在于配送商品物理化学特性相似，容易组织混载配送。

缺点在于容易造成商业信息的泄露。

不同产业共同配送优点在于不存在商业信息的泄露的问题。

缺点在于配送商品物理化学特性不同，不容易组织混载配送，另外配送成本核算也较难。

2．如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展这项工作?

可以分为以下几步：

（1）调查：

①不同产业的数量、商品品种数量和运输配送情况；

②70个仓库的具体位置及商品品种、数量、配送量。

（2）依据调查确定可以作为共同配送中心的仓库位置。

（3）协调不同产业间可以参加共同配送企业间的利益关系。

（4）组织人员、车辆、设备、技术等。

（5）协调和政府之间的关系，争取获得政策支持。

案例五：

福特的准时生产制

问题：

福特公司有哪些方面值得我们学习？

答:

1）采用可折叠式包装以便于回收。

减少可消耗包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；

提高搬运效率。

2）减少了卸货车辆的等待时间。

3）供货方均以年度合同方式向福特公司供货。

4）建立伙伴关系，履行各自的承诺。

福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。

案例六：

大众包餐

“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉地区小有名气的餐饮服务企业之一。

“大众包餐”的服务分成两类：

递送盒饭和套餐服务。

盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。

可供顾客选择的菜单：

荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。

尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。

但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。

在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和庆宴会上。

客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。

大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。

主要有五个工作区域：

热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。

此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。

由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约着大众包餐公司的发展规模，虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。

李杨夫妇聘用了10名员工：

两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。

包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。

近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。

顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。

李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。

但是他们感到疑惑，大众包餐公司否借助第三方的物流服务。

根据上述情况回答下列问题：

1.大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

可以。

引入第三方物流服务，可以进行购菜服务和递送盒饭服务，体现专业运输单位的快捷性，专业服务性和低成本性（只要实现搞好订货及盒饭需配送单位的需要，使大众包餐公司与其他公司竞争中具有显著价谦物美的优势）。

2.大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。

有困难，主要是设施设备的限制，食品变质的风险制约难以实现准时制服务，该企业冷库小，厨师少，不能适应顾客们对菜单多样化，服务柔性化，响应及时化的需要，解决这方面的问题是内部管理的主要问题。

3.在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？

为了和苏锡常地区小有名气的餐饮企业相适应，全方位的服务，公司在引进第三方物流中做好几个工作：

①对第三方物流企业的选择，要求竞标竞选，提供价谦物美的服务，签定双赢的合同②合理确定配送路线，定时定点定人，提高配送效率③提高套餐档次，配备特色厨师。

案例七：

上海浦东汽车总公司的物流系统

--所谓SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。

SOP的精髓,就是将细节进行量化,也就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。

--KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

你认为上海浦运公司物流系统成功的原因有哪些给该公司带来的优势有哪些

答：

（要点）1）建立双赢的合作关系。

2）从收到订单开始到货物准时、安全抵达客户手中的运作过程的全程可视性。

3）统一的流程驱动基础上，规范了托运单的处理和优化调度，实现了最大化资源的利用。

4）实行客户关系管理。

重组企业业务流程，其目的是对运输过程中的人、车、货、客户进行有效的协调和管理。

案例八：

韩国三星公司的绿色包装策略

问题:

韩国三星公司的包装策略对绿色物流有哪些作用？

（1）聚苯乙烯泡沫塑料的循环再用。

包装材料是不可降解的，它们长期留在自然界中，会对自然环境造成严重影响。

（2）包装材料使用量的减少。

过度包装提高了商品的重量、体积，增加对运输能力、储存能力的需求。

（3）使用环境友好的包装材料。

案例九：

高效物流配送解密“戴尔现象”

在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·

戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。

即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。

根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。

“戴尔”现象，令世人为之迷惑

该公司分管物流配送的副总裁迪克·

亨特一语道破天机：

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”

物流配送专家詹姆斯·

阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。

看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。

戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：

“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。

以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。

从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。

当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。

在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。

戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：

戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；

供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%—0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。

而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%—3%，在其它工业部门更是高达4%—5%。

即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：

“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：

当然不是，我们能把它缩短到2天。

问：

请你分析下列问题：

（1）与竞争对手相比，戴尔公司的配送系统带给戴尔什么样的竞争力？

与竞争对手相比，戴尔公司的配送系统大大缩短了订单的执行时间并大大减少了库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；

后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

正是这种竞争力使得戴尔获取了快速成长。

（2）戴尔公司配送系统的特点是什么？

①机动灵活、成本低廉的配送系统。

据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5％－15.5％；

在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2％。

与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。

1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品；

进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。

迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

②直接客户关系。

在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。

在戴尔公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。

（3）我们从戴尔公司的配送案例中获得什么启示一个企业应如何去构建自己的配送系统

第一，高效的配送系统的设计与管理会带给企业无以伦比的竞争力。

第二，企业之间良好的合作关系是配送系统高效运作的关键之所在。

但是借鉴先进的配送管理方式要因地制宜、实事求是。

以戴尔为例，其先进的配送系统固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。

比如戴尔模式就比较适合于高度标准化的产品以及有一定产品使用经验的顾客群。

另外最近，戴尔公司已经决定放弃单一直销模式，戴尔电脑将进入美国、加拿大以及波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市进行销售，并逐步向全球铺开。

那么它的配送系统就会发生较大的变化，所以要结合企业实际去构建适合自己的配送系统。

计算题

设施选址与布局问题

1、华联万家福超市要在某地建立一所地区级中央配送中心，要求该配送中心能够覆盖该地区五个连锁分店，分店的坐标及每月的销售量数据如表1所示，要求求出一个理论上的配送中心的位置。

1.要求出总运输费用最低的位置坐标X和Y，重心法使用的公式是：

式中Ci——运到第i个地点或从第i个地点运出的货物量；

dix—第i个地点的x坐标；

diy——第i个地点的y坐标；

X——重心的x坐标；

Y——重心的y坐标。

根据上面的坐标图和重心坐标的计算公式，可以计算出重心的X和Y坐标。

故所求配送中心的理论位置在原坐标系里的位置为（307.9，216.7）。

表1

位置

坐标

月销售量（TEU）

连锁一分店

（325，75）

1500

连锁二分店

（400，150）

250

连锁三分店

（450，350）

450

连锁四分店

（350，400）

350

连锁五分店

（25，450）

450

2．现假设有5个工厂，坐标分别为P1（1，2），P2（7，4），P3（3，1），P4（5，5），P5（2，6）。

现要建立一个中心仓库为5个工厂服务。

工厂到中心仓库的运输由载货汽车来完成，运量按车次计算，分别为3，5，2，1，6次每天。

求这个中心仓库的位置。

解：

设物流费用与车次数量成正比，则相应的物流费用系数为：

3，5，2，1，6。

在图17的坐标轴上标出各点的相对位置，设总运输费用最低的位置坐标为x和Y，根据重心法的计算公式，可求出中心仓库的坐标。

计算过程如下：

图16

图17

故所求中心仓库的理论位置在原坐标系里的位置为（3.588，4.059）。