车间主任如何管理员工Word文档下载推荐.docx

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所以我们要去改变以前的思维，效劳好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。

如果不去关心他们，就会让他们觉得被无视。

　　其次，我们要抓好生产管理的六要素。

这六要素包括平安、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的工作重点。

　　第一点，我们先讲一下平安

　　怎样去抓好平安，平安事故是怎样造成的，平安事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。

对于一个公司来说，尤其是我们生产管桩的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。

如果说平安事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。

　　如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。

对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为平安事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。

所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好平安生产呢？

　　我以前讲过一句话“抓平安就是抓良心，平安就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。

在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：

“我的老公缺乏平安意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处分，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。

”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有平安生产的意识。

　　造成平安事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。

首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。

人的这种行为是如何产生的呢？

　　主要是人的思维导致的，缺乏这个平安意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。

所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个平安的重要性以及平安事故给个人、家庭和公司造成的危害。

如果员工不懂平安知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。

　　二是要让员工懂得公司的规章制度，了解平安操作规程，这是对他们的根本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监视和指导。

如果只是停留在外表，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。

所以对于平安操作规程和平安制度一定要严格执行，贯彻下去。

　　三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。

例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个标准的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；

但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。

　　我举个例子，在K车间有一个装头尾板的员工，个子比拟高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起来做的很辛苦。

由于他的整个身体是往前倾斜的，失去了身体的平衡，存在平安隐患，另外也使得他的身体感觉很辛苦。

当时我就告诉他正确的方法应该怎么去做，并示范给他看，然后他试着做了一会儿，觉得这种方法是正确的，脸上产生一种很开心的笑容，让人觉得很欣慰。

类似于这样的问题，从外表上看，他并没有违章，但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳，进而导致思维反响慢，在我们这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题，另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了，那个员工做了几天可能就会离开，增加了人员流失率，所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现，在这个时候就需要我们帮助和指导他们。

　　在平安操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要到达杀一儆百的效果。

　　记得我在K车间做副主任的时候，当时有个离心机的螺丝松动了，机修去拧紧螺丝，但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上，那个机修不让他这样做，于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满，我立刻把班长叫过来，要求对吊机手进行处理，班长却说现在吊机手很缺乏，对他进行处分会影响生产，我向占经理请示，占经理说马上停产整顿。

最后吊机手罚款500元，停工一个星期，班长罚款300元，停工三天。

从外表上看，这样做是有点过分，但实际上一点也不过分，吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的，必须严肃处理。

　　接下来我再讲讲对物的管理，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的平安事故也是屡见不鲜的，我们必须标准地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。

举个例子，曾今在C车间，一条螺旋放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果把腿折断了，这就是因为物的非平安管理所造成的。

　　作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监视、检查和培训，对车间里的平安装置一定要了如指掌。

有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？

　　第三个方面是管理的欠缺，包括：

　　1、在公司，对平安规程和其他制度的管理是比拟细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位；

　　2、没有制定车间里的一些具体相关要求来标准员工的行为；

　　3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为了最求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。

　　我们提高产量，并不是通过违章来到达，我曾经在开会的时候讲过，主要是通过提高操作水平和加强团队建立来提高产量。

所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低平安事故发生的频率。

另外，目前还存在管理的随意性，例如我们在堆桩方面的管理就很随意，以前在我们的三号场地，各种型号的桩堆放在一起，不仅给盘点造成了困难，而且还存在着平安隐患，后来在安总的带着下通过20天的整顿，要求将各种型号的桩按规定堆放，最后堆场看起来一目了然，也不存在平安隐患，还给盘点带来了方便，这就是我们管理的随意性所造成的问题。

　　第四个方面是观念差

　　我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想方法去改良。

　　例如，有些车间因为蒸养池漏气，车间内的温度比其他车间内的温度要高几度，但是车间主任却不重视，不去解决其存在的平安隐患，结果使生产环境变得更差，同时也容易引发平安事故并造成资源浪费。

所以在改善员工生产环境方面，我们虽然暂时没有很先进的方式方法，但是我们可以做好细节方面的完善，比方保证车间里的每一个排风扇的正常运行等；

在改善员工生活环境方面，我们给员工的宿舍安装空调，为员工提供一个良好的休息场所，这样他们能够休息好，才能在工作时保证良好的精神状态，从而提高工作效率。

　　接下来，我们再讲一下关于噪音方面的问题，目前我们还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题，但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大，作为车间主任应该有这方面的意识，及时发现问题，造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动，发现了问题就要及时解决问题，对管模进行维修，把离心机水平调好，这样既减少了一些噪音，同时生产质量也得到了保证。

另外车间里的卫生环境也很要注意，如果走进车间，到处都是垃圾、污水，物品随意摆放，小到影响员工的心情，大到可能会引发平安事故。

　　我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的桩就卖不出去，桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。

我们应该从四个方面来抓好质量：

　　一是工艺，建华的工艺制度是比拟成熟的，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。

　　二是设备，在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。

例如，公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分，不能再继续使用，必须进行维修，否那么就会造成质量问题。

作为车间主任，我们必须要了解设备的性能，跟踪设备运行的状况，减少因设备问题而引发的质量问题。

例如，当我们的拌合楼的秤不准时，如果不及时跟踪发现问题并解决问题，那么可能会导致沙石少料，生产出来的管桩强度不够，很容易导致烂桩。

针对离心机来说，我们要把管模放在离心机上观察其是否水平，必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。

　　三是现场操作，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题，例如，有些员工为了赶产量，将管桩离心和蒸养的时间缩短，这样生产出来的管桩肯定是不合格的。

　　另外，我们还要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，比方管模因长时间使用造成变形，模边和齿口严重磨损，即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆，像这种情况就不是员工的问题，属于管理上的问题，我们应该定期对其管模进行维修检查，就可以防止类似问题的出现。

　　跟其他同行业公司相比，建华的生产效率是比拟高的。

一个车间生产效率的上下主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。

另外一个就是要做好方案，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。

最根本的一点是我们一定要满足生产方案，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。

我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否那么就会影响生产进度。

　　目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。

在满足工艺要求的前提下，并保证管模、离心机等设备正常运转，将体积系数由原来的1.08降低为1.06，减少物耗，这就是一种节约。

还有脱模剂的使用，直接使用不会粘皮，但是通过做实验，检查、跟踪脱模剂的浓度，如果按照1：

4或者1：

5的比例使用同样也不会粘皮，我们就按照这样的标准去做，这也是一种节约，可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的本钱是很可观的。

　　另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。

比方说合模螺丝，有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损，但是为了节约并不及时进行跟换补全，这是一种错误的思想，外表上看，是为公司节约了辅料，降低了本钱，实际上给公司带来了更大的损失，因为合模螺丝的缺损会导致质量问题，生产出来的管桩肯定是不合格的，所以本质上看，这是一种浪费。

　　对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的本钱，举一个我自己的例子，我当时是G车间的车间主任，由于空气压缩机有很长一段时间没有检修，于是让机修尽快对其进行检修，但第二天是转班，机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修，结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了，一下子就损失了几万块，我也被罚了一千块，这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。

　　另一方面，通过创新、技术改良也可到达节约本钱的效果，举个例子，我们现在使用的是悬挂式张拉机，跟以前相比有很大的改良，原来的立轴式张拉机在使用过程中，如果调整不好，很容易成角度张拉，导致螺杆容易被拉弯，一年差不多要使用500条螺杆，通过技术改良，现在就不在需要使用那么多的螺杆，为公司每年节省了几十万元的本钱。

对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：

　　一是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出

　　现的问题，结果造成浪费；

　　二是工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了；

　　三是缺乏相互之间的协调与沟通，例如，在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜，而锅炉房还是照样使用同样量的煤，继续往高压釜内输送蒸汽，造成资源的浪费；

　　四是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费；

　　五是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费；

六是违章作业。

　　作为中层管理人员，有以下几点要求：

　　第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属，多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、开展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念；

　　第二个，知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训，比方装头尾板的，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。

关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。

　　主要是指环境管理。

我们所讲的6S管理主要包括、整顿、清扫、清洁、素养、平安，6S管理是加强现场根底管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。

目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改良，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改良和完善。

　　首先我们先讲一下什么是，是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品去除现场。

　　第二个是整顿，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。

　　第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。

　　第四个是清洁，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。

员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。

　　第五个是素养，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比方在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的气氛，为管理提供了很大的方便。

　　第六个是平安，贯彻“平安第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施平安。