标准化运营系统建设Word格式.docx
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人力资源
财务
总经理
优势
弊端
■具体部门专业分工/关键能力聚集导致高效运作效率
■不同部门的人员精简
■便于在某个部门内深入进行技能开发
■在一个稳定的环境氛围内卓有成效的进行运作
■由于职能上的限制,大量工作需要跨部门的交涉,以致减缓决策制定
■内部决策由于受到职能上的限制,不能直接反应客户需求
■决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调,制定重大决策
■可能导致部门之间协调关系较差
(2)区域性组织结构
区域性结构又称多分布结构,是指将资源组织起来,以便为某特定区提供服务的组织结构形式。
它可以按地理设立分布,分布有独特性更强、更加分权的职能部门。
决策层
区域三
培训
督导三
区域一
区域二
督导
……..
…………
■决策权下放
■由于负责人及联系人明确,能够确保客户满意
■职能部门之间高效地进行协调
■部门容易适应地区及客户方面的各种变化
■适应不稳定环境中的快速变动
■各人业务单元只关注本地区市场,很难形成区域联合
■对内部/技术的侧重阻碍了协同促销的机会
■资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本
(3混合型组织结构
混合型组织结构是指将两种或三种结合起来设置分部而形成的组织结构。
职能
区域
门店
区域1
区域3
区域2
区域4
地区总部C
地区总部B
地区总部A
分部U
举例:
决策层
国美电器集团总部
信息
品牌
管理
人资
仓储
物流
选址
客户服务
综合管理
国美品牌
门店管理
品类管理
鹏润品牌
永乐品牌
■总部统一指导,授权分公司管理运营
■注重外部问题可以保证服务更满足客户需要
■对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能够传递和分享资源
■能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发
■可能会重复建立一些职能部门
■影响规模经济效益
■分公司协调难度高
■总部管控力度弱
1.1.2职能标准化
组织设计确定后,需要依据设计的部门职能设置其标准。
职能标准化是根据该岗位在企业中需要发挥的功能性要求设定其标准。
以下是某企业运营中心的职能设置作为案例:
部门名称:
制订者:
版本号:
隶属部门:
审核者:
生效日期:
督导部经理
直营部经理
开店部经理
客户服经理
运营总监
本部门职位结构图:
部门职能
■完成新店开张与培育;
■制定并完善门店日常营运相关制度体系、业务流程;
■营销团队的建设与管理;
■负责门店的营销管理工作,完成下达的销售任务;
■随时掌握市场动向,为公司抓住发展机遇和规避未知风险提供科学依据;
■对市场信息进行调查研究,为公司的市场运作,品牌运作和商品设计与开发提供理论支持和数据支持;
■协助商品中心选行采购的目标与计划,并实施监督与管控;
■负责监督总部各部门对连锁门店服务的针对性、及时性和有效性;
■调查连锁门店的满意度,向对应部门反馈的合理化建议;
■通过督察、指导,规范和帮助符合企业发展思路的运营行为,提升企业连锁运营、执行能力,协助战略发展目标的达成;
■对违规或不利行为进行纠正或处罚;
■监督门店会员资料的收集、完善.维护、完善会员数据库,定期进行数据分析,挖掘顾客需求;
■负责客户和顾客的投诉记录及跟进,并协助相关部门处理好相关事宜;
■建立会员关系开发与维护政策,并指导、监督门店进行会员关系开发与维护。
1.1.3岗位标准化
一般情况下,在设置了企业内部各部门的职能标准化后,可根据该部门的职能要求设置其工作岗位类别、人数以及分别负责的工作职责,以上是以某企业运营中心内部人员的岗位说明书作为案例:
职务编号No:
版次:
职务名称
专业/技术类别
部门
运营中心
直属上级
直接下属职务/人数
开店部经理,直营部经理,客服部经理,督导部经理4人
工作内容
1,根据公司发展和战略规划,协助总经理制定总体销售战略、销售计划及最化销售目标。
2.参与公司宜大的经营管理与决策:
3负责部门年度费用预算.加强本部门的成本管理愈识。
合理控制费用;
4.负责领导、组织、规划、修订运营管理体系、业务流程及操作规范,井贯彻落实;
5.组织、策划、监督、推进运营中心的各项规划和计划的实施;
6.领导公司的整休开店份理、直营管理、客户服务、营运督导等工作;
7.负责建设和发展优秀的职业、专业连锁运营队伍;
8负责连锁门店的运营管理工作,制定运营目标与计划,领导完成公司下达的销售任务;
9.引导和控制公司门店销售丁作的方向和进度。
10.保障各区城.各门店能快速、稳定的及展壮大;
11.检壹、督促和协调各区域的工作进展:
12.负责处理运营中心重大突发事件。
I3.负责主持运营中心各项重大会议,检查、督促和协调下属各部门的工作进展;
14.协助人力资源进行本部门人员招聘;
15.负责对部门内、部门之问的向题.矛盾与纠纷的及时协调与解决:
16.负责本公司内工作的统筹、协调及资源配置;
17.负责本部门各下属人员工作的监怪、管控、考核及指导;
18.负责对部门内下属人员工作相关的专业知识、专业技能的培训与指导;
19.负责本部门月&
年度工作总结汇报;
20.完成上级布置的其他工作任务。
任职资格
教育背景:
◆企业管理、销售管理相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆接受过企业各项管理方面的相关培训
◆接受过玉器行业方面的相关知识的培训。
经验:
◆5年以上企业管理工作经验
技能技巧:
◆熟悉连锁企业的各种运营环节及操作流程;
◆在组织协调、沟通方面有极强的能力。
◆有较强的连锁体系运营及市场运作能力;
◆熟悉玉器行业动态、发展趋势及玉器零售市场。
态度:
◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力;
◆责任心、事业心强;
◆优秀的分析、综合能力。
1.2连锁企业标准化模块
1.2.1总部标准化
总部运营标准化
信息化管理
人力资源管理
财务管理
行政管理
训练
支持体系
输出管控
商品供应
开店
建店
展店
连锁扩张
组织规划
总部运营=标准化一般分为四大链条加一个独立运营部,四大链条分别为连锁扩张、商品供应、输出管控与支持体系,其中连锁扩张包括选址、展店、建店、与开店,商品供应包括采购、仓储与物流,输出管控包括训练与督导,支持体系则包括人力资源管理、行政管理、财务管理与信息化管理,独立运营部主要是连锁门店运营,有些企业会设立运营部或者营管部,专门负责门店运营,当然企业也可以根据其组织结构特点,增加所需要的标准模块,如拓展加盟、企划、技术中心、网络支持、产品研发、客户服务中心等等。
以下是逸马为某企业划分总部手册是的分类例子:
总部标准化
人力资源管理手册
总部物资管理手册化化
运营管理手册化化
财务管理手册
行政管理手册
稽查手册
督导手册
训练手册
总部企划手册化化
总部技术手册化化
开店手册
总部工程手册
拓展手册
运营标准化
连锁扩张标准化化
支持体系标准化
输出管控标准化
商品供应标准化
1.2.2分部标准化
分部运营标准化
人力资源执行
采购
信息执行
财务执行
行政执行
分部标准模块也是根据企业的现状、发展趋势所制定其分部需要的模块内容,一般分为四大料条:
连锁扩张、商品供应、输出管控与支持体系,连锁扩张包括建开店,商品供应包括采购、仓储与物流,输出管控包括训练与督导,支持管控包括训练与督导,支持系统包括人力资源执行、行政执行、财务执行与信息执行等。
1.2.3终端标准化
会员/顾客服务
收银
导购
店长
人的管理标准化
集客
商品管理
物的管理标准化
安全
卫生
陈列
环境管理标准化
终端运营标准化
在制定终端标准化可从以下几方面入手:
1终端物品管理标准化:
门店主要的成能是销售与服务.物的管理一方面在于商品进存销.还有集客方式的执行,还有关于物品财务信心管理。
物品的进存销涉及订货、库存与铂售,其中库存方面的责任仅是事物的临时保管和提供补货信息通过现代化的电脑信息系统,合理设定各店面的库存基标准,这就要求企业要进行商品品类花管理.相应的退补货流程及标准等二同时逐步推行自动补货棋式,实现流动库存或者零库存,最大相度的降低库存曾理的成本。
2.环境方面,终端环境体系标推化:
对店面选址、店面装修、整体形象.商品陈列、商品售价,折扣促梢布置等予以标准化,并将产品卖点提炼为终端推荐的统一促销氛围等,还有些公司会由此结合物品曾理建立专门的销售体系,通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行,这也是高效率低成本经曹的基本要求.
3.人的管理标准化:
包括门店内部与外部顾客,尤其关注于服务.服务标准化就是通过流程和内容标准化来实现对服务水平的量化考核,是保障服务质量的前提二通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者.现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品,这才是培养忠诚顾客群,保证企业存在与发展的基础。
以上是为某企业划分终端手册时的分类:
技术工程手册
店务手册
门店服务手册
集客手册
出品手册
门店运营标准化
2连锁标准化体系建设
2.1连锁企业标准化要素
2.1.1流程
流程就是将投入转化成产出的有价值的一系列活动。
例如组装手机的流程,投入是制造厂商的原材料、人工、工具设备等,产出是完整的一台合格手机,这个手机组装的一系列活动,流水线作业一般是先装配外壳、按键等外围附件,再主板焊屏,装配听筒、马达等电器件等,灌软件、imei号、打标等,测试ok,包装装箱。
这样的动作就是将手机所需的所有投入、通过这些一系列活动,转化成手机这个产出,同时这些活动都是可以产生价值的,这样的林林种种活动,称之为流程。
流程可以通过流程图描述出来,流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。
在企业中,流程图中主要用来说明某一过程。
这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。
流程图一般分为三大类:
框图、标准流程图与跨职能流程图。
(1)方框流程图,是一种最简单、最普及的方法,用语迅速、简洁的慨括流程。
主要使用长方形和带箭头的线两种符号;
长方形-----作业
箭头-----作业之间的关系/信息流动的方向
例:
店长早会流程
结束
问候
今日安排
鼓舞士气
昨日总结
快乐沟通
开始
始
(2)流程图,常用于一般多步骤流程描述,主要明确责任人/任务以及安排流程依据及责任。
在制作流程图时确定依赖关系流程、人员指派、问题区域以及价值增益。
(3)跨职能流程图,用语帮助一个纵向的职能部门分析如何更好的执行横向的流程,即跨部门的流程的协调和规范。
门店活动策划活动
营管部
执行总裁
企划部
活动评估
活动实施
方案提交
活动策划
市场调查
结果备案
活动检查
活动发文
审批
方案研讨
否
是
细化制作
协助执行
制作流程图钱必须先确定流程步骤,提取的方法有:
1)组织机关工作岗人员,根据先后顺序写下所有操作流程节点;
2)集体讨论,头脑风暴,去除不能产生利润和价值的节点;
3)将各节点与各相关负责部门或岗位对应,绘制成流程图。
制作以上跨职能流程图可以运用一个专业画流程图工具软件:
MicrosoftOfficeVisio,OfficeVisio便于IT和商务专业人员就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流。
使用具有专业外观的OfficeVisio图表,可以促进对系统和流程的了解,深入了解复杂信息并利用这些知识做出更好的业务决策。
Visio流程图的制作过程请参考附件《流程描述与流程图绘制培训》。
制作完流程图后视情况需要配上流程说明,加以解释,流程说明就是对流程步骤的详细描述,流程中的每一步都会涉及具体的流程说明。
前台接待管理流程步骤说明
步骤
步骤描述
负责部门/岗位
工具表单
了解来访者情况
1)客户到访时,礼貌响迎
2)询问客人被访对象或是否有预约,则应通知被访者安排会见;
如临时到访,则应先确认被访者在否
前台
通知被访者
1)确认到访者身份后,应先引领客人到制定场所等待会见,然后通知被访者及相关部门安排会见,在客人等待过程中端上茶水
2)如被访者不在,则应主动询问客人是否需要留言,待被访人回来后,转达留言信息
安排会见
相关部门及相关领导与客人会见
相关部门及领导
信息录入
送走客人后,前台文员将来访客人信息录入《来访登记表》
《来访登记表》
2.1.2规范
工作规范是手册模块涉及寄到重要工作的操作规范或要求。
工作规范描述了该项工作的操作方法、操作步骤、操作规定等内容,相当于该项工作的指导说明书,应达到员工根据这些规范就完全可以完成这项工作的程度。
因此工作规范应当详细、具体、可操作。
处理顾客投诉的权限为:
Ø
新进未转正服务员不得单独接=接待前来投诉的顾客;
除店长指定处理人外,其他正式服务员只有对投诉顾客的接待权,没有对投诉事件的处理权;
店长有对一切投诉事件有接待权和处理权。
规范制作分为三步法:
沉淀:
将现有的运作经验通过个人与集体总结,按照编制方法形成文字;
比较:
方式一:
小组讨论(与相关部门讨论、与顾问老师讨论);
方式二:
借鉴优秀的行业经验(如竞争对手);
优化:
将编制成型的规范在实际中进行检验。
示例:
《年度经营计划书》
年度经营计划书
一、本年度经营分析
1.本年度目标回顾
目标
责任人
完成情况
总结分析
2本年度经营回顾和经验总结
问题与机遇
经验与教训
二、市场分析
分析要素
变化/调整
可能原因
经营环境
政策导向
经济形势
目标市场区域
主要竞争对手
经营模式
经营策略
消费群体
消费群结构
消费需求
消费能力
合作伙伴
上游
横向
下游
三、公司战略回顾
战略
描述
有无调整建议
竞争战略
发展战略
四、次年战略目标与分解目标
1次年战略目标
战略目标
主要工作活动
计划日期
困难点描述
资源要求
备注
2业绩分解目标
月度目标
台州店
余姚店
迪荡店
杭州店
五、实施策略与计划
实施策略
目标及预期结果
关键行为
负责人
参与部门
时间与控制点
六、保障举措
保障举措
期望结果
2.2连锁总部标准化
2.2.1总部关键手册评估标准
总部手册依据职能标准化或者岗位标准化分类可罗列十种到几十本不等,手册的内容与重要性也会因企业内部管理与发展需要有所侧重,一般来说可评比出其中的关键手册出来,重点把握其质量。
总部关键手册的评估标准可参考一下工具图表:
标准化手册
信息管理
总分
1
2
25
23
27
21
19
11
17
7
15
9
3
注:
如果横轴项目如“运营”的重要性超过纵轴项目如“展店”,则填2分,如果同样重要,则填1分,如果没有纵横重要,则填0分。
这个用于界定关键手册的工具表,如注解所言,首先需要把企业总部所有目标手册罗列在横轴与纵轴列,其次就是比较其重要性,如果横轴项目如“运营”重要性超过纵轴项目如“展店”,则填2分;
如果同样重要,则填1分;
如果没有纵横重要,则填0分。
最后得出分数最高的五本手册则应为其企业的关键手册。
另外打分的“重要性”并不是个人主观印象,是从两方面加以比较,分别是1关键业务2、核心竞争力。
例如如果横轴项目如“运营”的关键业务与核心竞争力都超过纵轴醒目如“展店”,则填2分,如果同样程度,则填1分,如果没有纵横明显,则填0分。
2.2.2连锁总部标准化手册关键要点提炼
明确关键手册后,还需要对每一天关键手册进行关键要点提炼,其中每本手册的关键要点主要体现该手册的价值所在。
如下图示例,利用一下罗列手册的关键要点,便于后期手册编写有侧重点。
关键手册
选址手册
运营手册
关键点
1、城市、商圈、门店权重分部
2、门店竞争环境评估
3、门店租赁
1、开店计划流水表
2.3分部标准化
2.3.1分部关键手册评估标准
分部手册依据职能标准化或者岗位标准化分类可罗列十种到几十本不等,手册的内容与重要性也会因企业内部管理与发展需要有所侧重,一般来说可
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- 标准化 运营 系统 建设