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委派工作的意义

（一）委派工作对员工的好处

有些主管不重视委派工作，认为这只是一个工作风格的问题，认为交代一下就可以了。

其实，委派工作是一项最基础、最基本的工作，与管理风格没有关系。

委派对员工的好处主要体现在以下几个方面：

委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情；

委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们能够体会到工作的乐趣和自身的价值；

委派还能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发展更有信心。

（二）委派工作对管理者的好处

委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。

组织目标的实现，不是单靠哪一个员工和管理者完成的，而是要靠所有的人。

委派对管理者的影响主要体现在以下几个方面：

委派可以使管理者从繁琐的日常事务中脱离出来，提高自己的工作效率；

委派可以避免出现部门的大部分工作都压在管理者身上的现象，能使管理者工作起来更轻松；

委派还能够使管理者看到下属实际的工作能力，以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。

（三）委派工作对公司的好处

委派工作对公司的好处主要体现在以下几个方面：

委派可以使公司的业务流程更加通畅平滑；

委派还能够使公司内部的信息、服务、物资和整个资金链更为流畅。

其实企业内部是一个供应链，是一个流程，这个供应链包括信息的供应链，信息传播的通路、渠道和服务的供应链，也就是内部客户和外部客户，经销商和终端用户。

消费者和内部客户是业务流程的下一道工序，每一个部门，每一个岗位，都要为自己的内外部客户服务，包括钱流、物流、信息流和服务流等。

要做到外部客户满意，内部客户一定要平滑、流畅。

中医云，通则不痛，痛则不通。

如果经络不通的话，就可能会有疾病发生，同理，如果组织内部的业务流程不顺畅的话，就可能会导致外部客户投诉，给公司造成不利影响。

各级组织和管理者向下委派工作，能够使人尽其职，控制有力，检查到位，提高执行力。

同时，下属在委派的工作中也得到了锻炼，得到了成长，公司的发展才不会感到后继无人。

由此可见，委派对公司、对管理者、对员工个人都有很大的好处。

错误的委派认知

在企业里面，有很多员工的潜能可能连他们自己都没有发现，但作为一名管理者，要善于发现、善于挖掘和培养他们，为企业储备更多的人才。

委派工作就是发现员工潜能的有效手段之一。

但有些管理者也可能对委派存在着一些错误的认知。

（一）错误的委派认知

委派就是将自己的任务做分解。

管理者实际上不是完全地去分解任务，而是要有所保留，根据员工的岗位职责来因地制宜地做一些分配；

委派就是让下属拥有自己的一部分权力。

管理者让下属拥有自己的一部分权力，这叫授权，不属于委派；

委派的责任分出去了。

委派不是推卸责任；

委派的工作如果做错了，下属就是替罪羊。

实际上，管理者虽然把工作任务委派出去了，可是责任还留在自己这里；

委派就是所有的工作都让下属去做，自己落得清闲。

作为一名管理者，应该认识到委派不是自己清闲了，因为如果没有事情做的话，说明这个职位，这个岗位不需要这个管理者了，他就有可能被撤职；

委派就是要充分彻底地信任下属，对一切不管不问，当然，作为一名管理者，信任下属是对的，但不能不管不问。

管理者要视时机，根据具体情形，适当为员工提供一些帮助、训练和纠正；

委派只不过是给下属提供一些锻炼机会。

如果说下属不需要锻炼，是不是就不给他委派工作呢？

不是这样。

虽然这个工作不一定对下属起到锻炼的作用，可能他已经做了千百次了，但是还是需要让他去做，因为这是他的职责。

（二）正确的委派认知

委派就是让下属承担他的工作，承担相应的职责。

这是作为一名管理者对委派的正确认知，所以委派的工作一定与下属的职责、责任完全相关；

委派要让下属也享有完成其工作所需要的适当资源和权限。

也就是说下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清晰、明了；

委派人同样要对委派工作、被委派人负责。

委派出去的工作如果出现错误，委派的上级也要承担责任；

委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个监督或者指导的作用；

委派不仅仅是给下属提供锻炼的机会，同时还是让他们具备完成工作的能力，或者说这本身就是下属的职责所在，即使他早已掌握了这样的技能，出于职责的要求，他们还是要去做。

委派工作的技能评估

在工作过程中，作为一名管理者要对自己委派工作的技能进行评估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地发挥委派的作用。

为此，管理者可以通过以下几个方面评估自己委派工作的技能：

管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？

要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。

管理者有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中去？

管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是直接地下指令？

管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。

管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分给谁，同时要知道谁在负责这件事。

当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人自己解决问题，管理者不要太多、太直接地干预。

在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白工作的重点。

委派可以帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。

在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与到具体工作中，或者帮助其完成。

也就是说当下属不能完成委派工作时，管理者不应该主动帮他完成，或者主动参与，除非下属有请求。

但是紧急状况或特殊情形下，管理者可以帮助下属完成工作。

在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对这个结果负责。

管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作。

第二讲　分析个人的委派技能

常见委派工作的错误表现

常见的委派工作的错误表现如下：

工作非常忙碌而紧张；

工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施；

管理者大部分时间和精力都在处理一些具体的事务性工作或者技术工作；

管理者对下属很不放心，担心下属做不好，担心他们会滥用职权，所以事事亲力亲为，但是效率很低，事与愿违，事情并不能做好。

正确委派工作的表现

善于委派工作的人有如下特点和表现：

他们对自己的能力有充分的自信；

懂得时间管理的方法；

重视岗位的主要职责，懂得20/80定律，知道20%的主要职责的核心价值在哪里，应该去抓什么。

在具体的工作中，他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，但不是指示性意见，不是命令，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。

这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚，工作起来游刃有余，十个手指弹钢琴，能够协调，整齐划一。

不肯委派工作的表现

在工作过程中，很多经理人不舍得授权，不愿去委派工作，因为很多经理人心中存在误区，这些误区主要表现在以下几个方面：

全能的谬论

相信自己是全能冠军，无论自己做什么都能够做得更好，所以下属尽管也能做，但是管理者会认为自己做会更好，要追求一种十全十美的效果，因而不会委派工作给下属。

担心员工抗拒

总是担心给下属布置的任务，下属不愿意去做，碰到员工的软钉子。

对员工缺乏信心

总是觉得下属能力差，经验不丰富，担心下属会在工作中出差错，但是也没有给他们提供相应的培训，因为很多管理者认为培训要花时间和金钱的，还不如自己就把这件事做了。

给出的是命令式的答案

下属想了解问题的答案，其实只是想讨论，管理者总以为下属是想知道很明确的答案，所以很多管理者经常会直接向下属给出问题的答案。

而实际上下属只是想讨论讨论，想听听上司的意见，并不是要上司的指示和命令。

例如，男人的沟通方式和女人的沟通方式不一样，男人沟通得比较讲究理性，讲究逻辑，希望解决问题，女人沟通时大部分比较感性，她们是希望宣泄自己的压力。

所以女人一开口讲话，男人就认为可能有问题需要他们解决，所以经常会闹出一些误会。

【案例】

老婆说：

“老公，家里好闷”。

男人一听，家里好闷，这属于问题，有了问题后就要帮老婆解决，所以提供了三个解决方案：

第一开窗，第二开电风扇，第三开空调。

按照男人的思维，当他听到老婆说：

“老公，家里好闷”时，他会说那好，我给你开窗，老婆，你看是开窗，开电风扇，还是开空调？

殊不知此言差矣，其实老婆的真正意思是：

我好孤独，你陪我一会儿。

所以女人说话的方式跟男人的有很大的不同。

男人总是希望给出答案。

“哎呀，老公，有两个包都蛮漂亮的，你看哪一个更好呢？

”男人一听女人说话，就听出了问题：

女人认为两个包都很好，要我帮她选一个。

男人会怎么解决？

“选什么选，两个都买下来”、“选什么选，累死人了，赶快把它全部买下来。

”

结果女人到了门口，就跟男人吵架了，只要一个，干吗两个都买下来，多花钱。

经过多年的研究发现，跟别人讨论问题时要注意两点，第一要讨论别人的事实，第二要讨论别人的感受，所以不要太急于提供解决问题的方案。

因此一定要搞清楚别人到底是什么意思，当他只说感受的时候，要引导他说事实，说了事实以后，要引导他说一些感受。

但是男人往往只注重事实，只注重问题的解决，注重逻辑和推理，而忘记了别人的这种心理感受和感觉。

当一个员工有问题问领导时，他提供了一个方案来征求领导的意见，很多领导有时会觉得很好，让员工按照所说的做下去，但实际上员工不是来要答案的，是来要领导欣赏和赞美的。

这时，作为管理者应该说：

“好，就这么干。

”或者说：

“你很聪明，很能干，想出这样的方法，相信你一定能完成得很好的。

”后面这句话一定要说，因为员工的意思就是想听后面的这句话，不是要听前面那一句话，所以，有时要学会与员工真诚沟通。

认为自己做，可能会比员工做更快

下属做可能会做错，管理者认为要花30分钟教他们如何做，还不如自己5分钟搞定，而且自己喜欢的和擅长的工作，做好了以后可以显示出自己的业务权威性。

有很多技术干部出身的领导，很容易会有这样的倾向，往往津津乐道于具体的工作，而忘记了自己的管理职责。

各层级管理者的工作内容

不同层级的管理者，其工作的内容是不一样的：

中层管理者：

委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点，操作的相对少一点；

一线管理者：

操作的多一点，委派的少一些；

高层管理者：

操作的越来越少，委派的越来越多。

所以层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、拟定计划等。

当然，每个管理者也都有自己的岗位职责，其他的职责就要交给下属去做，管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。

小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的主管，小赵希望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作。

所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解这个项目的重大事项，其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项目组里面成了不可获缺、无可替代的核心。

点评：

案例中忙碌的新主管小赵的问题和现象在企业里非常普遍，经常会有经理人说每天都要加班加点，可是一天结束回头想想都干了些什么时，却很茫然，可是的确整整忙了一天。

上卫生间都要小跑，到底在忙什么却不清楚。

这说明这样的经理人掉进了一个陷阱，凡事亲力亲为，而忘记了自己的根本职责。

综上所述，可得出以下几条结论：

小赵是一个能干而热情的工程师，晋升为管理者之后，他应该先去了解每一个下属的能力、技巧、偏爱、喜好，了解整个项目组的整体目标、任务以及考核标准。

小赵要清楚自己的岗位职责，自己的权力在哪，更要做一个通盘的考虑和了解，然后把这个项目组的工作切成若干部门，只留一块最重要的、最有价值的，由自己来做，而把其他的工作分下去。

小赵的观念需要改变，他希望自己的专业技能必须超过下属，能比他们更快、更好地完成工作，这样的观念有问题。

因为专业技术水平高而提拔为干部之后，小赵因为自己是技术骨干的特点而迷失了方向，忘记了自己管理的职责应该是去分配工作任务，例如他忽视了对员工的教育训练就是他的一项非常重要的职责。

小赵不分配工作是错误的，亲自完成工作也是错误的，下属只是得到一些简单平常的工作，这是有问题的。

他应该把重要工作任务分成ABCD，然后再把每个人的能力与之进行匹配，如果不能匹配，就要制定教育训练计划。

小赵的问题可能还有人际关系的因素在里面，主管小赵急于想去完成工作任务，而忘记了对下属的辅导，没有给下属更多的尊重和培养，没有让他们参与到小组工作中来。

员工怨声载道，而小赵自己却加班加点，得不偿失。

所以，小赵应该认清自己的角色，重新更新自己的观念，把重要的工作做分析，然后委派给下属。

对要辞职的那名骨干，当然要尽量挽留，对他的工作予以肯定，最后对他敞开大门，随时欢迎他回来。

结果可能会发现，这个骨干在外面转了一圈又回来了，因为他出去转了一圈以后发现外面的企业，外面的主管还不如现在的好，这也被称作离职管理。

第三讲　委派工作的准备工作（上）

分析委派工作

（一）委派前的准备

委派之前，要做一些准备工作，即首先需要做一下分析，然后做决定，接着制定委派的计划，最后选择一个合适的人选，同时要让下属做好委派前的准备。

委派之前的准备有以下三个要素：

什么事

把什么样的工作任务进行委派，它是不是需要做，是不是已经完成，或者说它完成的程度怎样。

让谁来干

管理者到底让谁来干，这涉及到谁能干的问题，所以在管理者决定让谁干了以后，就要开始有意识地观察他、培养他、分析他，或者说训练他。

怎么干

管理者把这个工作委派了以后，要对它的整个过程有一个清晰的计划。

（二）委派前的分析

委派之前，管理者应该做好以下元素的分析：

分析一下自己的担子有多重。

如果自己的担子重了，就说明自己承担了一些不必要的工作。

分析一下自己可以利用的资源，人力、物力和财力到底有多少，自己有多少张牌可以打。

考虑和分析一下自己在各种状况下可以作出的选择，尽可能考虑更多的选择，要全部筛选一遍。

挑选那些职责上感觉不错，逻辑上也行得通的选择。

既要做理性的分析，也要做一些直觉的判断。

审视自己的权力、义务和职责。

明确自己要做哪些工作，承担的业务和职责是什么，将来要采取的行动和后果怎样。

从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。

如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。

从青岛出发的一艘船，要开到美国的旧金山。

在太平洋上它的罗盘向左偏了一度，结果这艘船在海上转一圈又回来了。

在一个很大的操场上，骑一辆自行车，方向向左偏了一下，就会原地转圈圈。

所以目标是第一重要的。

设定目标的时候要符合SMART原则，对自己目前的工作情况做一个优先排序，确定应该把哪些工作放在前面，把哪些工作放在后面，即要按照轻重缓急的顺序，先做重要而不紧急的工作，按照重要性和价值性来为自己的工作进行排序。

（三）哪些工作可以委派

确定哪些工作需要委派时，要注意以下几点：

管理者应该做的工作是不能委派的；

对工作的回顾总结，未来工作的计划，奖惩条例等，应该委派给受过这方面训练的人。

应该委派给别人做的工作，如果没有合适的人选，那就首先要考量有没有人可以通过培训来达到能力要求，再者他们有没有更多的时间和精力。

另外还要考量这个工作是不是常规性的，下次有没有可能再出现，可能再出现的频率是多少，如果很难再出现的，那就自己把它做完。

决定委派工作

（一）慎重委派工作

很多时候管理者会把不同岗位、不同职位的工作做一些交叉，让下属轮流上新的岗位，做新的工作，给下属的工作岗位、工作价值带来更多的趣味性。

不要把热土豆式的工作委派出去

热土豆通常被称为烫手的山芋，即那些处在最优先地位，同时需要管理者亲自处理的、特别的工作，管理者就必须要亲自去做。

否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕的结果，所以这种工作最好由管理者亲自去做。

保密性的工作也不要委派给别人去做

如果某一项工作涉及到只有管理者才应该了解的保密信息，这项工作就不能委派出去。

一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上的电子银行查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组织发货。

结果客户打款太多，一下午的时间来不及看完，所以延误了客户的发货。

结果不仅客户抱怨，销售部也埋怨，认为如果财务忙不过来，可以让自己帮忙去查。

这样做肯定不行。

因为查账需要一个密码，如果太多人知道这个密码的话，有可能会带来巨大的风险，所以这个工作是不能委派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以委派要慎重。

（二）五个层次的工作

通常把所有的工作分为五个层次，不同层次的工作是否需要委派是不一样的，具体情况如下：

只有管理者才能做的工作，绝对不能委派；

管理者应该做的工作，其他人提供必要的帮助；

这时要把一部分工作进行委派，尽量让别人提供必要的帮助，帮助自己做好一些必要的准备，然后自己再来做，也就是“万事俱备，只欠东风”，但是“东风”不能委派，因为这是自己做的工作，而其他所有的事情就应该委派下去。

自己能够做，但是给予机会，其他人也能够做，这些工作尽量委派；

其他人应该做，但是必要的时候需要为他们提供帮助，这样的工作应该委派；

其他人可以做的工作，必须委派，且一定要委派。

所以从一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部分委派，一级一级地分过去，作为管理者一定要很清楚这五个层次的工作。

要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来做，是属于绝对不能委派，还是属于可以小范围的做一些委派。

假如财务部有三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派的，但是财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，财务部可以采取多增加几个实习学生等一些弹性的方法来处理。

制定委派计划

作为一名管理者最重要的一个工作是制定委派计划，在部门的工作计划中包括目标、完成的期限、必须达成的标准、必须要完成的决策、要委派的职权、受托人的职责范围等内容。

制定委派计划，管理者应该专门用一个表单列出来，不能随意以口头的形式传达，但是中国人好像不喜欢用表单，中国人总是喜欢写文章，用WORD文档，不喜欢用EXCEL，只要一用表单，脑子就开始乱，因为中国人感性化的思维更多一些，理性化思维较少。

感性的思维一定要跟理性的思维结合起来，如果不结合起来就不能切合实际，也就不能脚踏实地地做事。

第四讲　委派工作的准备工作（下）

选择合适人选

当工作任务选定以后，就要选合适的人去执行，怎样去选择呢？

管理者应该考虑以下几个方面：

该工作是否属于下属的职责范围？

谁有承担的兴趣和能力呢？

谁会认为这个工作更有挑战性呢？

该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？

谁可能被忽略呢？

谁有时间去做这个事情呢？

谁正在为一项新的工作或者新的晋升做准备呢？

（一）选择胜任委派人员

管理者要观察员工做事情的速度和完成的结果及效果，然后进行评估，不同的员工的时间价值是不一样的，有的员工时间价值是比较高的，有的员工是比较低的。

打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，他们的收入可能会差5～10倍，可是对于公司来说他们都是普通的员工，所以每一个员工的单位时间创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的时间价值要匹配。

假如让搞技术研发的小王去打扫卫生，这样老板会不满。

老板请小王来不是扫地的，扫地有专人负责，扫地1小时的薪酬是20元，请小王来搞技术研发1小时要付80元，结果小王去干那20元的工作的话，老板的60元亏损找谁要？

这就是时间价值。

作为管理者，一定要很清楚下属员工的时间价值，要把那些高价值的工作分给高价值的员工做，管理者还要考察委派工作对下属未来发展的影响，对他的职业生涯，对他自我价值的体现有没有帮助，如果有帮助就委派。

不属于员工岗位职责范围内的，但是对他的发展有利，管理者也可以对他做授权，这时就不叫委派了，而叫授权，这对他的锻炼和成长是有利的。

（二）进行委派前的评估

在委派之前，管理者需要做以下几个方面的评估：

需要完善哪些事？

可以委派哪些事？

跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相匹配？

对下属的发展是否有利？

目前谁能够为自己做这件事？

谁能通过培训来完成？

该下属目前的工作负荷和绩效水平怎