管理学原理名词解释大全Word文档下载推荐.docx

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1４。

战略:

是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。

是为了回答使命和目标而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。

企业总体战略，事业战略和职能战略.

15。

政策：

是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

１6。

决策:

是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.

17．外推法：

　是利用过去的资料来预测未来状态的方法。

1８.德尔菲法:

专家预测法，美国兰德公司在５０年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称.

19。

组织工作:

是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

２0。

组织结构:

是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态,联系方式和相互关系。

21。

目标统一原理：

　是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

2２．职位设计:

就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

２3.职位特征模型：

ＭＰS＝（技能多样性+任务同一性+任务重要性）／3*自主性*反馈

24。

安东尼结构:

是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构.该结构把经营管理分成上中下三个层次：

战略规划层，战术计划层和运行管理层.

25.部门：

是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

26．授权:

是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权,行动权。

授权者对被授权者有指挥监督权,被授权者负有报告与完成任务的责任。

2７．活性化：

是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能,职权以及意愿,同时,他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感.

28。

业务流程再造：

为了在诸如成本,质量,服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

29.人员配备:

是指对管理者进行恰当而有效地选拔,培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标.

30.人力资源管理:

人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备.

３1．时距判定法：

　是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间.

32.领导工作：

是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

３3．命令一致原理:

是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人.

3５.推进者：

是帮助一个团队的管理和维护的人。

3６．沟通:

　就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程.

3７．激励:

　是指管理者通过设置需要，促进,诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

38．控制工作：

是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。

３9．间接控制：

是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。

４0。

直接控制：

是相对于间接控制而言的,它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。

41．预算:

就是用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

42。

可变预算：

是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。

当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的,因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。

43。

零基预算法：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。

4４．资本金利润率=利润总额/资本金总额销售利润率=利润总额/产品销售收入营业收入利润率＝（利润总额+销售税金）/营业收入总额成本费用利润率=利润总额/产品销售成本资产负债率＝负债总额／全部资产总额流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债应收账款周转率＝赊销收入净额/平均应收账款余额存货周转率=销货成本／平均存货

45。

盈亏分析:

又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。

4６.计划评审技术ＰERT:

是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法.

47．平衡计分卡：

由凯普兰和诺顿提出,即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。

包括:

财务,顾客，内部过程和学习与成长四套指标。

48。

管理审核:

是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查,分析和评价一个组织的管理水平和管理成效,进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

49.信息系统：

是用于获取，组织,存储,处理和传输信息的系统

泰勒：

美国著名管理学家，科学管理理论奠基人,“科学管理之父"

。

最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”.代表作《科学管理原理》。

法约尔：

法国一家大型矿业联合企业的管理者,管理过程学派理论奠基人。

具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解,积累了丰富的经验和智慧。

代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。

马克斯？

韦伯：

德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”,提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。

巴纳德：

美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。

代表作：

１938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究,揭示了管理过程的基本原理,经后人进一步发展,形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响.

梅奥：

原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。

梅奥负责主持著名的霍桑试验,即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路 

官僚制：

著名德国社会学家马克斯＊韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制"

、“理想的行政组织”。

官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

职能工长制：

泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。

霍桑试验:

1９2４年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。

最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。

后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。

1９33年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说"

开辟了行为科学研究的道路。

管理过程学派:

当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。

开山鼻祖是法约尔,当代最著名的代表人物是孔茨。

管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响. 

管理科学学派：

当代管理理论的主要流派之一,指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面.管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。

管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。

特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。

组织管理流派：

当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。

巴纳德是组织管理流派的奠基人。

西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。

特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献.在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。

行为科学流派:

当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。

继梅奥的开创性研究后,行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面 

经验管理流派:

当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象,重视经验和案例分析。

该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等.主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。

经济人假设：

以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体.人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段. 

社会人假设：

以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。

个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。

管理人假设：

遵循令人满意准则进行经济活动的主体。

人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。

个体行为：

集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。

个体学习:

个体在行为过程中和通过行为的结果,可以获得新的技能和知识。

其途径有：

直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。

它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。

心理能量：

即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。

正式组织：

是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素６ 

非正式组织：

个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系. 

协作意愿:

正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；

它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。

组织平衡：

内外平衡的统一,是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。

包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。

从内部提升管理人员具有哪些利弊？

参考答案：

内部提升制度具有以下优点：

有利于调动组织内部成员的工作积极性；

有利于吸引外部人才；

有利于保证选聘工作的正确性;

有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：

引起同事之间的不团结；

可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力.

五、案例分析

　丰田公司的职工管理制度

　日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度,建立于20世纪５０年代,即“好产品、好主意”,丰田公司到处都挂着这样的标语。

　实施建议制度的最初一年只征集到18３条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上

升。

１972年，员工提出的建议首次超过10万条,采用率为57％;

1978年提出建议达50万

条，采用率为88％;

１９80年提出建议高达8５．9万条，采用率高达94%。

资料表明，在１9８0-

198６年间,丰田公司收集建议有430万条之多。

　　建议制度取得了惊人的成效,仅１９75-19７６年,就为公司节省了40亿日元。

其中有不

少建议每月就可为公司节省二三百万日元.

　　　员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5－1０万日元。

此外，丰田公司对

于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。

据报导，仅19７6年丰田公司就支付了4．15万日元的奖金。

　　　问题：

1．本案例突出体现了哪项管理职能？

2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

1。

本案例突出体现了哪项管理职能？

体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为,一切内心要争取的条件:

欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有:

物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化.

2.根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

（１）职工参与管理,可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

（２）职工参与管理，会使多数人受到激励。

既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证.

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效.如，1975－1９7６年为公司节省了４0亿日元。

为什么说“管理既是一门科学,有是一门艺术”

答：

管理学是一门纯书本的课程，但用科学的方法运用可以把他用活，而管理的对象主要人,人与人之间沟通\接触是要有技巧的，即一些手段\方法，照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式。

即活学活用。

而这个艺术就是指一种巧妙的手段。

管理是既是科学也是艺术.

管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。

人们将这些作以分析，整理并形成系统。

成为理论。

因此是当之无愧的科学.何况现在的大学里也在开设经济管理。

财务管理,工商管理等课程,这是大家有目共睹的事实。

说管理是一门艺术。

此话亦真,我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。

理论上的管理。

而是多姿多彩的全面的管理。

管理对管理人才的要求很高,要他同时具备多种素质。

有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：

“一个管理人员应该同时是一个军师，一个元帅，一个花匠、一个战士等。

"

因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维.因此说管理是一门艺术也不足为过。

何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。

管理肯定是科学，但同时又是艺术。

因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。

有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作,结果与愿望相反,有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。

这就是管理的艺术所在。

只有将两者有机地结合在一起,才能充分发挥管理的作用。

自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能,从科学的角度来说,有管理学、管理方法、管理理论等形态；

从艺术角度来看，则有具体的管理艺术,特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化……所以说管理既是科学也是艺术。

管理既是科学又是艺术！

管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式,但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式,新的手段，新的做法去解决,根据环境和问题的不同,作出不同的结论,这本身也是艺术，所以管理是科学,但是它同时也是一门最好的艺术！

！

管理：

是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为.

计划:

事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。

控制：

在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。

计划与控制系统:

为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。

从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制,通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果,是一边观察成果的反馈,一边采取恰当修正行动的控制方式。

间接控制：

即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。

目标变量：

是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标.如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。

反馈:

系统的输出信息反送到输入端,与输入信息进行比较,并利用二者的偏差进行控制的过程。

有正反馈和负反馈之分。

事前标准:

控制系统中考核业绩的一项指标。

可以表示为：

事前标准=　理想的环境　*　事前计划＊应有的控制努力和技巧。

组织结构：

是指组织内部分工协作的基本形式或框架。

分工:

把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。

部门化:

组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者,由其全权负责,统一协调团体内的所有工作。

管理幅度:

指在受认识和情报处理能力的制约下,管理者的有效协调人数的客观限度.

程序化：

指事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。

直线制：

最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构，自上而下形同直线. 

直线职能制:

以直线制为基础,在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门,实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

事业部制：

又称分权制结构。

遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这种集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。

总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制.

矩阵制:

由横纵两个管理系列组成,一是职能部门系列,一是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉,即构成矩阵. 

子公司:

受集团公司或母公司控制，但在法律上是独立的法人企业。

它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有独立的法人财产并以此承担资产责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

分公司：

母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。

分公司可以在母公司授权下,以母公司的名义独立经营，独立核算.

集权与分权:

集权有助于统一指挥，统一行动；

分权有助于发挥下级的主动性和创造性,二者各有其可取之处。

关键是要把握集权与分权的度,并在两者之间保持适当的平衡。

制度规范：

组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。

制度化管理:

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

管理制度：

对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

人员配置：

对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预期目标的职能活动。

管理群体:

是企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍，其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体

职务轮换:

让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法0AｏjｐKmUKs 

激励:

指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之向预定目标作用.

需要:

指人对某种事物的渴求或欲望,是一切行为的最初原动力.

动机：

在需要基础上产生的,引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，是引发行为的更为直接的原因和现实动力.

正强化:

又称积极强化,即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率.如表扬、奖励、提薪、提升等。

负强化:

又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。

如批评、惩罚、降职、降薪等。

激励因素:

满足需要的各种诱因中,那些通过改善可以使职工获得满足感,产生强大而持久的激励作用的诱因。

保健因素：

通过改善可以预防或消除职工的不满,但不能直接起到激励的作用的诱因。

工作丰富化：

通过改进工作设计,丰富工作内容,赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率,另一方面增进职工的满足感。

奖酬:

通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励,来达到激励职工积极性的目的。

权力:

个人所具有的并施加于别人的控制力。

影响:

人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果.

职权:

企业组织中某一职位所赋有的权力.

领导权力:

领导者有目的地影响下属心理与行为的能力.

外在影响：

以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。

被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。

内在影响：

建立在领导者的内在性权力基础上,主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在ﻫ动力，对职工心理和行为发生影响。

统御权:

因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。

无差别圈：

被领导者忍受和服从命令的界限和范围.在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令；

超越这一界限,指令失效。

领导方式：

领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式

体系惯性：

在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。

个人惯性：