企业执行力低下的原因及解决方法文档格式.docx
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中层管理者在“责、权不等”的情况下,超过应负“责任”部分的权利没有收到应有的约束。
事后,销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容,恰恰相反,他可能会认为:
“上级对我的解释很信任,并默认了我此次实施权利的做法,以后遇到类似情况,我还可以行使类似权利,并无须对最终销量业绩负责。
而且,公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行,因为只要完不成业绩的原因合情合理,上司会理解的”。
因此,与高层管理者的期望相反,没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”,反而可能会想方设法推脱掉更多应有的责任,并一一找到借口。
自然,他们渐渐不去努力想办法解决问题,而是相信“只要找到合适的借口或理由,即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。
久而久之,营销执行中遇到问题时,中层管理者不再努力尝试解决,而只将问题上报,作为完不成任务的借口即可。
这样,就可以只享受“权利”,而无须承担“责任”。
“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。
此时,高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被执行之前就注定了失败的命运。
在“责、权不对等”的营销团队里,任何“战略”都将只是一纸空文。
高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。
如何解决这个问题呢?
“用人不疑,疑人不用”,确实是强调对中层管理者充分授权,但“授权”所授出的绝不仅仅是“权利”,还有与“权利”相对等的“责任”,这是西方“监管约束理论”的基本原则。
中层管理者在接受授权的同时,还必须接受“如不能胜,甘当军法”的对等责任。
授权之后,只要能完成业绩,中层管理者有权决定“是否停掉经销商”,但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由,都不是你完不成业绩的借口。
此时,销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时,就会权衡得失,使决策最小限度地受个人因素影响。
除此之外,高层管理者为避免上述“碍于情面,下不为例”的情况发生,需要建立对下属“责、权对等”的监管机制—根据中层管理者的业绩完成情况,按照机制,奖罚分明变“人治”为“法治”。
机制一旦确定,需要高层管理者带头执行。
在机制运行中,根据反馈可能会有微小调整,但决不能因为某个下属而破例。
如果高层管理者本人的执行力都很弱,对自己制定的制度都无法“卓越”执行,绝不可能带出执行力强的团队。
实现对执行团队权利的有效监管,保证“责、权对等”,是提升中层管理者执行力的最基本前提。
深层原因二:
“对人不对事”的公司文化
中国文化推崇中庸之道,对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达,更不习惯接受直接表达。
本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法,而是在表达对“事”的观点时,尽量考虑到做这件事的“人”的感受。
因此,一般会将真实想法调整、收敛、包装,不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。
员工之间不能真实地表达对工作的看法,是导致团队执行力低下的第二个深层原因。
促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书,李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事,请大家提建议。
会议上,与张山私人关系好的同事,或者比张山级别低的同事,即使认为张山的计划做得不好,也可能表示支持张山的计划,至少不会指出不足之处。
至于这个错误的计划一旦实施,对公司造成多少损失,他们则不会考虑。
相反,与张山私人关系不好的同事或其下属,即使认为张山的计划做得完美无缺,对公司的生意有巨大帮助,也可能故意“鸡蛋里挑骨头”,想方设法对张山的计划发起阻击,使项目最终不能通过。
此时,如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度,提出了张山计划书中的不足之处,或提出了改进建议,那么张山的第一反应可能是:
“他一定是对我个人有意见,故意借此机会攻击我。
”如果张山有这样的思维假设,此时就不太可能会客观、冷静地判断小王的建议是否有参考价值,甚至是幼稚可笑的。
如果小王继续“就事论事”地表达观点的话,张山就会认为“这个小王是故意与自己作对”,将来一定会找机会“要他好看”。
在这种情况下,貌似全部门在讨论促销计划,实际上每个参会者都戴着假面具,假设其他参会者针对私人恩怨,而非促销计划本身,每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身,而猜测此人对“做此事的人”的看法如何。
在这种可怕的部门文化下,不管参会者提出什么样的合理化建议,只要与张山的观点不一致,都可能会与张山结怨。
此时,只有表示支持和赞美,才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。
因此,即使再差的计划也没人敢提建议,也可能会被全票通过,就算有人提出些无关痛痒的改进建议,也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。
张山的职位越高,这样“对人不对事”的态度就会越强烈。
如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话,就更没有人敢“冒天下之大不韪”说真话了。
此时,营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”,营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过,一旦方案执行不利,就会将责任推到基层执行人员身上了事。
“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。
首先,“群体决策”成了“个人决策”,极大地增加了营销决策的风险和不科学性。
其次,部门的其他员工会认为,“会做事不如会做人”,即使工作业绩很好,如果不会“做人”,在公司也没有出头之日;
相反,即使执行力极差,只要与领导关系好,就一定有前途。
长此以往,越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上,而不是想办法解决营销问题。
团队执行力可想而知。
如何打造“对事不对人”的公司文化呢?
首先,公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。
本土很多企业,尤其是中小企业,其企业隐文化就是企业家文化,真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。
其次,每年根据年度公司战略,为每个岗位建立可量化的绩效考核体制,并严格执行;
对没有完成业绩但与上司关系不错的员工,尤其要按制度处理。
最后,通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。
深层原因三:
“缺乏团队合作”
中国有句俗话“宁为鸡头,不为凤尾”,本意是鼓励勇于挑战自我的精神,而近年,更多的理解是:
“宁可做弱小团队的领导者,也不做优秀团队的普通一员”。
这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“抗拒团队合作”意识的原生动机。
本土企业中,每个团队成员,不管自己的能力如何,几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。
至于当上领导后,带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要,重要的是“头儿”。
此时,如果发现团队中有成员的能力超过自己,那么自己的梦想可能落空,不免会想方设法向上司证明“自己的能力超过其他团队成员”,或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明,或者找到“其他团队成员能力虽强,但人品不可靠”的证明。
借此机会,既表现出对上司的忠诚,又证明自己的能力超过他人。
持这种思想的员工,当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作,最终对公司执行力带来杀伤性的影响。
某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户,营销渠道以批发为主,公司毛利较低。
2010年,公司高层管理者制定新的营销战略,开发省会城市的零售卖场渠道,以提升公司毛利,实现长期竞争力。
根据这一战略,市场部拟上市一款新产品,需要销售部门在3个月内将新产品的零售卖场分销率做到70%。
如果销售部的员工持有上述不合作思想,他们会想:
如果配合市场部的工作,新产品按期进场,一旦新产品销售情况很好,那么市场部经理的能力将得到上司看重,自己岂不是在替竞争对手做嫁衣?
相反,如果我销售部门不配合市场部的工作,对方的新品上市最终失败的话,可以让总经理看到市场部开发的新品不成功,这样虽然暂时对我没有好处,但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。
于是就找个理由,说经销商对新产品没有信心,拒绝为之垫付进场费,或者干脆说“经销商拒绝进货”,让新产品迟迟无法进场。
至于新产品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司转不赚钱,那都是财务的事情,老板的事情,我才懒得去管呢。
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