客户管理管什么客户管理销售技巧完整篇docWord文档下载推荐.docx
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二、客户管理,怎样管
厂方与客户,两者分属不同利益主体,客观上不存在隶属关系,如何管理客户,是件令人头疼的事。
管理即控制,管理客户不比管理下属,无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。
管理客户,厂方代表更多的是运用专家力、威慑力,还有部分奖惩力,通过沟通、谈判、说服,从而达到管理客户及市场的目的。
1.专家力
理论上,厂方代表无权干涉客户的销售价格,也无权下订单,那客户凭什么会听从厂方代表的决定?
作为厂方代表,既然身肩开发管理市场之重任,自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。
通过不断的沟通、接触,从而在客户心目中树立“销售专家”形象。
一旦“销售专家”形象树立,自然而然,许多订单、销售事宜,客户会放心让厂方代表去管理。
因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。
事实上,宝洁、强生等外企在培训销售人员时,就非常强调“销售专家”的概念,多数情况下,厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。
2.威慑力
经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。
在客户管理实务中,如果厂商双方因期望偏差、目标借位,而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时,厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户,关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。
当然威慑力不能滥用,否则必然导致客户关系的僵化,使合作中断。
宝洁公司原则上在大城市设一家经销商,与之共同组建经营部,厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。
但后来在操作中,发现一些经销商信用不佳,不能严格贯彻厂方意图,最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商,逼迫客户遵循厂方销售模式。
(宝洁对定价,网点数量,陈列等方面要求特别规范。
)
3.奖惩力
充分运用公司赋予的奖惩力,是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。
如果客户遵循公司政策,厂方代表以“申请更多信用额度,提供更多人员,促销的支持,申请特别奖励”等方式奖励客户;
如果客户不遵循公司相关政策,厂方代表亦可以“降低信用额度,转为现金客户,撤销人员支持,没收保证金,取消年底奖励”等方式惩罚客户。
总之,如何管理客户是一门艺术,这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力,更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力,至于“增设分销商,断绝客户关系”产生的威慑力,则是厂方代表最后的杀手锏。
三、客户管理实务中两大问题
1.管理与反管理
厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等,这仅是厂方的如意算盘,除宝洁、娃哈哈等强势公司外,真正能掌控客户的厂方代表并不多,更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户,反被客户所管理,比如替客户收款,理货等等,讲白了,厂方代表只起到支持销售作用,却没有起到管理控制作用。
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客户管理管什么
一、客户管理,管什么
“发货,回款”是销售人员的最基本的职责,到目前为止,中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此,尚不懂什么叫客户管理。
现代营销概念中的客户管理,依笔者理解,作为消费品公司的厂方代表,应该管理如下项目:
1.掌控客户订单,管理库存天数
有些人或许疑惑:
给厂方下订单,是经销商的权责,怎可能由厂方代表代劳?
不错,从法律意义上讲,下订单当然是客户的权力,但请问,下订单的依据又是什么?
对于公司产品销售走势,有谁比厂方代表更了解?
客户经销产品成百上千,他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?
宝洁、强生、娃哈哈等大公司,均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单,然后才由客户盖章签字。
至于库存天数,之所以归入厂方代表的管理范畴,是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售,意义重大。
某外企对经销商库存有严格规定:
每星期上报库存,标准库存天数20~25天。
超25天库存偏大,下次订单额宜少;
低于20天,库存偏低,下次订单额宜增加。
该公司年终考评客户及厂方代表业绩时,客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
2.管理客户产品出货价
此理念对于某些老业务员来讲,更不可思议,货卖给了客户,竟然还要管他卖什么价?
的确,要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。
当然自由定价是客户的权利,厂方很难干涉,但如果是长期合作伙伴,客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定,为了产品的健康成长。
客户出货价过低,容易造成市场窜货、流货;
出货价过高,连锁导致零售定价偏高,从而影响终端消费需求,最终影响产品销量;
出货价忽高忽低,容易引发市场动荡,也损害公司管理形象。
实务中,强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5~10个点,批发市场供货价0~3个点(不包括折扣、返点)。
特别是当公司产品降价时,厂方代表对客户的价格管理尤为重要,一些总经销可能推迟降价日期,甚至不降价,从中牟取暴利。
还有新产品定价也大有学问,一些客户习惯于新品高利润,随后依据行情再降价,这也是管理完善的外企所不愿见到的,厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
3.管理专营小组
一般而言,客户管理伴随客户支持,其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部),专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。
厂方代表全面负责专营小组的日常管理,如制定销售计划以及奖金考核发放。
本质上,通过管理专营小组,厂方代表控制了分销渠道,从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。
可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组,厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
4.监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销,是消费品公司中常见的市场推广活动之一。
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