TPM自主保全八大不合理问题分类Word文档格式.docx
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(2)警示标识(在管道上划标识);
(3)设备结构改变;
(4)透明化(防护罩等透明)。
8.其它上述七大不合H理问题外的其它问题。
流程复杂等消除不良业务复杂、麻烦、程序复杂、优化管理方式和操作方式,效率低、顾客不满、顾客不因素,去除非增值环节,化繁为简。
便
扩展阅读:
TPM八大支柱
TPM八大支柱之一自主保全活动推进方法(珍藏版)
2011-03-0408:
34
资料来源:
前言
TPM活动展开的重要载体就是小集团活动,而小集团活动的体现,又主要体现在自主保全小组的活动中,通过自主保全步骤有序的推进,实现人机的完美组合,这是自主保全活动的最终目标。
然而这种完美的组合不是一朝一夕就能达成的,少则5-6年,多则10年以上,下面就对自主保全的各个步骤活动方法及其重点加以阐述,望能对正在开展或即将开展自主保全活动的制造企业有所帮助。
第一步骤初期清扫
自主保全第一步骤称之为“初期清扫”,此处的“清扫”与5S中的清扫是有着一定的区别的,首先我们先看一下这个步骤的目的。
其目的主要包含两个方面:
1、通过对小组活动区域的彻底清扫,使小组成员看到该区域的理想状态,明确今后该区域所要维持的状态;
2、为达成理想状态,必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出行挂牌、摘牌,从而达到提高小组全员发现问题的能力。
那么,如何达成这两个目的呢?
也就是说该如何展开小组活动,才能达成这两个目的呢?
下面就具体讲述一下实际的操作和重点注意事项。
首先,谈一下如何分组。
一般来讲,小组成员在8~12人为宜,这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。
小组区域一般视操作或设备房间而定。
设备多的房间,可以一个房间内分成几个区域;
反之,设备少的房间可以是两个以上的房间作为一个区域。
原则上一般一个人负责一台设备,当然也要视实际情况,如果是大型设备,那么可以几个人一起担当。
分好组、划分好区域后,就要开始去清扫了。
在实施清扫前,必须有一个会议,由组长主持。
会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、红白牌的准备等,那么,现在我们开始去清扫吧。
其次,在清扫过程中,绝不能只是停留在设备的外部,一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫,把累积多年的垃圾彻底清除。
只有通过这样的清扫,才能发现设备存在的问题,比如:
螺丝松了、漏油、发霉、生锈、漏气、遗漏的加油点、裂纹……等等,并把所有的问题点都记录下来。
此外由于设备及环境的不同,可能有的人清扫工作量小,有的可能偏大,这就需要体现相互协助的精神,由组长进行适当的调度,做到一起开始,一起结束。
清扫结束,还是一个会议,这是重点。
这个会议的目的是做一些数据的统计和下步工作的安排。
如下表:
表中的“担当”不一定是指由他去完成,而是由他跟踪问题点,直到圆满解决问题。
以上可以说是小组的首次集体活动,通过本次活动,小组区域的问题大部分都找出来了,而且通过小组讨论后也基本都有了解决的方法,接下来的活动就是按计划去解决。
由于问题不同,解决的难易程度也不同,所以今后的活动方式可以是个体、也可以再组织多次集体活动,目的是尽可能地把这些问题都解决。
然而事实却不是这样的,有些问题会重复的发生,有些问题的解决需要花很长的时间去购买备件后更换才能解决的,所以我们一般把问题的解决率设定在≥85%(白牌在90%以上,红牌在80%以上)。
所以对反复发生、解决困难的问题我们还需要单独进行汇总,作为遗留问题放到第二步骤去解决。
最后,小组通过多次这样的活动,制定出三个简单的标准:
清扫、加油、点检临时基准,也是最基础的标准。
同时小组还要制定一些目标,比如说红、白牌的解决率、设备故障次数、停机时间、改善提案件数、简易培训表件数、活动时间等等,通过数据化的指标管理,达到不断提升小组水平的目的。
这个步骤活动持续时间一般在半年左右,通过半年的时间,尽量把设备及其区域恢复到初期状态新设备安装好后的状态,也就是我们前面提到的理想状态。
简单的推进示意图如下:
自主保全第二步骤发生源与困难点的解决(珍藏版)2011-03-0623:
02
第二步骤发生源与困难点的解决
第一步骤虽然通过了,但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢?
现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢?
原因又是什么呢?
回到第一步骤遗留的问题,审视一些反复发生的问题,不难发现,是因为一些跑、冒、滴、漏、锈、霉的问题没有得到根治;
重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。
这些问题其实就是我们要求在第一步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。
明白了这个道理,接下来我们要做的事情也就明确了,那就是必须彻底地解决上述的问题,才能维持住一步骤的活动成果。
同样,在开展二步骤活动前,我们首先要理解该步骤的活动目的,也有两个方面:
1、彻底解决发生源与困难点的问题,从而降低清扫、点检、加油的时间,轻松维持步骤活动成果;
2、提高员工解决问题的能力,由简单的复原转变到创造性的改善活动,让员工收获改善的乐趣。
具体的活动方法如下所述:
首先,先将目前的这些问题进行分类,即把问题点分成两大块,发生源的问题和困难点问题。
针对发生源的问题,要从源头解决,所以一定要循着问题的表象一步步深挖,直到找到源头。
举个简单的例子:
设备漏油,表象是设备本身或环境有油污,反复清扫,反复污染,员工活动的积极性很受打击。
脏了就扫,这不是解决问题的根本办法,所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。
沿着油迹,我们发现油是从设备内部流出来的,所以要打开设备,然后我们就比较清楚的看到油是从转动轴甩出来的。
那么转动轴为什么会甩出油呢?
是磨损缝隙增大了?
油品粘度过低?
油封坏了?
……等等。
这个时候要花费大量的人力物力去验证推测,直到找到真正的原因,这样再采取对策,才能从更本上解决油污的问题。
如上图所示,最终的原因找到了,是油封的材质差,容易老化,磨损后起不到油封的作用了。
这样我们就可以要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封,这就是改善。
(当然要具备这样的思考方法的前提是:
一部分领导、基层领导要先接受一些培训,比如说解决问题七步骤培训。
)
除此以外,针对一些发生源的源头没有有效对策可以实施的时候,我们还可以选择集中收集处理的方法来应对,这里就不作介绍了。
那么,对于困难点的对策又有哪些呢?
我们前面已经提到过,困难点主要指清扫、点检、加油这三个操作在实施的时候有难度,导致小组成员不能按标准去做,或者说要花很大的时间、精力去做。
那怎么去解决、改善这类问题呢?
还是举几个个例子来说明:
针对清扫困难的地方,我们可以考虑改善我们的一些清扫工具,使得在清扫的时候变得方便;
针对点检困难的地方,我们可以做一些可视化的改善;
针对加油困难的地方,我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方,碰到加油点多的设备,还可以考虑集中式加油,等等。
第一步骤侧重点是问题点的复原,好比设备生锈了,我们只是去除锈再刷漆,至于为什么会生锈,还没有去考虑,而到了第二步骤,就必须去考虑了。
所以在第二步骤,需持续激发了员工思考问题的激情,提高解决问题的能力,这种能力的体现就在于产生了许许多多你意想不到的改善提案。
通过第二步骤活动,现场的维持变得轻松了许多,清扫、点检、加油的时间、方法、频率可能也都发生了变化,所以必须重新修订这三个临时标准。
对于员工的改善提案,要进行表彰和物质的奖励,鼓励员工要永远保持持续改善的心态,没有最好,只有更好。
没有规矩,不成方圆自主保全第三步骤(珍藏版)2011-03-1419:
46
第三步骤临时标准的制定
在第一、二步骤的时候,我们已经谈到过标准的建立问题,那么,为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来,作为AM的一个步骤单独来开展呢?
原因如下:
针对设备的维护,虽然我们有了应对的方法清扫、点检、加油,这三个基本的方法是维持设备正常运转的最低条件。
当这些条件不能被遵守时,故障就会随时到访。
因此,完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。
因此,为了达成这个目标,必须审视这三大标准的准确性以及被遵守度,这样也就引出了第三步骤的活动目的:
1、通过对二步骤标准的重新验证,制定出更为准确的清扫、点检、加油标准;
2、通过一些可视化对策的实施,缩短点检、加油时间,使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施,使员工养成严良好的按标准作业的习惯,提高标准的执行力。
具体的活动方法如下:
首先,对三大标准进行验证。
比如说清扫的标准,由于漏油问题的解决,原来每天都要清扫的部位,还需要天天清扫了吗?
每次清扫的时间还会那么长吗?
显然,通过验证,我们发现时间下降了一半、甚至更多;
频率也下降了,一周清扫一次足够了。
设备上螺丝由于画上了红线,只要远远的一看,就知道是否松动了;
压力表、温度计由于都贴上了范围标识,一眼就看到设备运行是否正常了;
设备的外壳变成了透明的玻璃,所以不用拆卸就可以看到皮带的状况了,点检时间大大缩短。
集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了、频率减少了。
通过作业人员的实践去验证,最终由作业人员自己制定出他们认为最合理的标准来,这就是第三步骤为达成第一个活动目的内容。
为什么一定要把三大标准的作业时间给降下来呢?
为了让员工愿意去做这三件事情!
员工本来就有一种多干了事情的想法,所以,当你通过一系列数据来证明,其实员工现在在做这些事情的时候,与原来相比,并没有增加多少工作时间。
标准是自己定的,而且工作量又没有增加,也就没有借口不做了。
其次,员工是否真的按标准在做这三件事情呢?
必要的检查是必须的。
检查分三个层次:
第一层是AM小组的组长,检查的频率最高;
其次是部门主管的检查,包括对清扫、点检、加油记录的确认,可以是每周或每月一次。
最高层次是由AM支柱成员组成的抽查小组,不定期的进行抽查。
这样做的目的就是希望员工对标准的执行力能够达到100%。
同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视,再次进行对策,力图将不能遵守的原因根除。
试想,当我们有了如此完善的标准,却因为没有人遵守,设备再次恢复到脏乱不堪、故障频发的老样子,那是件多么可悲的事情呀。
所以最终我们的标准是否得到了很好的执行,才是提高设备运行状况的关键!
“零”故障是这样达成的自主保全第四步骤(珍藏版)2011-03-3114:
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第四步骤设备总点检
根据我的经验,通过1-3步骤的活动,尤其是第三步骤能够扎扎实实的做,设备故障应该有95%的下降。
为什么敢这么说?
因为设备一直处于监控的状态,只要有故障的苗头,我们就可以在事前进行对策了。
依据故障的定义,影响生产5分钟以上的停机记为一次故障的话,我认为将原有的故障件数下降95%还是可以做到的。
然而,TPM活动不是最求“0”故障吗?
还有5%的故障怎么去解决呢?
这部分的故障又主要集中在什么地方呢?
让我们再重温一下前面的三个步骤。
前面三个步骤的活动,或者说直到第三步骤为止,我们都是基于设备外表的清扫、点检、加油,还没有进入到设备的内部,因此,设备内部的状况是没有进行把握的,所以还会有由于内部的问题造成的突发故障。
那么我们操作人员是否也可以进入设备内部进行清扫、点检、加油呢?
答案是“能”,也是“不能”。
要做到零故障,必须进入设备内部进行点检,所以说能。
但不是现在,而是在经过专业人士培训之后才可以,或者说在专业人士的陪同下进行设备内部的点检。
好,还是让我们先了解一下第四步骤的目的吧:
1、设备零故障目标的追求,将设备维护由1-3步骤的防止劣化深入到测定、复原劣化;
2、培养精通设备的操作人员
在这个步骤,我们要把专业保全的人员编入到自主保全小组中去,由他们进行一些主导的活动,主要包括两个方面:
1、设备资料的制作与培训
2、设备分解作业的实际操作与指导
设备资料又包括二各部分,一部分是小组担当区域内设备的资料;
另一部分是通用设备的资料。
通用设备知识是基础的基础,只有先掌握了这个知识,才能对子自己担当的设备进行更深入的了解或理解。
通用知识包括了质量、润滑、密封、联接紧固、传动、气动液压和电气这七大类,有了这七大类的知识,再进行担当设备知识的培训。
通用设备知识培训资料可以是全厂就一份,但区域内设备的培训资料是各异的,因为设备不同。
每经过一次培训,都要进行测试、考核,直到达到我们的要求。
(附:
员工技能评价雷达图)
在培训的同时,我们还要通过以往三年的故障进行分析,特别是一些重大的故障和重复发生多次的故障更要特别注意。
这些故障与设备内部缺少点检有关系吗?
其次我们还要做出设备加工点解析图,通过完整的加工点解析,可以让我们更清楚的识别哪些部位是导致故障容易产生的点,或者说哪些点一旦发生故障损失是非常严重的点。
我们通过对所有的点进行打分,以5分制为例,超过3分的点就是设备总点检必须要重点关注的点。
那么什么是设备加工点解析图呢?
请看下图:
下图接上图(右侧)
通过加工点解析以及以往三年故障的分析,我们把设备内部自认为重要的点都找了出来,这些点检点的汇总就是设备总点检表(临时)。
到此为止,我们只是完成了第四步骤的一半,我们习惯性的称它为第4-1步骤总点检的准备。
第4-2步骤就是总点检的实施。
利用生产的间隙、大修或者说年检也好,自主保全小组成员在专业保全人员的指挥下,参与到对设备进行分解的作业中去,目的显而易见是为了点检设备内部的状况。
当然之前我们要做一些准备工作,例如备品、备件、相机、记号笔、计时器等都要到位。
拆解设备必定会造成一些易损件的损坏,比如说垫圈等密封件;
对设备内部有异常的点进行拍照,甚至直接在上面做好记号;
拆解某个设备需要几个人花费多长时间。
这样做的目的很重要,因为下次总点检时时间的减少最能证明员工技能提高了;
拆解下来的部品一定要按先后顺序摆放,便于恢复时的安装,必要时对每一个部件都做上记号。
一般来说是边拆解变点检,原则上是按照4-1步骤已经准备好的点检表进行点检。
但事实上第一次实施总点检,最好是对每个点都关注一下,这样可以发现一些原本在“设备总点检表”中没有的项目却发生了问题,像这样的情况一般都有。
所以等总点检实施后,我们会修改4-1步骤作成的点检表,目的是在下次总点检时能够点检到这些点。
有增加也会有减少,毕竟开始的总点检表是结合设备的构造,按照大家的讨论作成的,难免与实际有脱节的情况。
一般最终作成的设备总点检(临时)标准项目不会很多,频率也一般在半年以上。
伴随着多次总点检的实施,设备内部状况也得到了必要的监控,单体设备做到“零”故障还是非常可能的
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