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沙集团企业文化rong
简单管理——白沙集团企业文化
机会;管理关注的是效率、理性和规则;以前是有经营无管理,现在是有管理无经营,总也把握不
好这个度。
把握度,是中国企业管理者必须修炼的一门课。
3 进入系统效率时代。
从效率的角度,最早的“泰勒制”是“点效率时代”,到福特的汽车生产流水
线是“线效率时代”,那么今天,则进入了“系统效率时代”。
效率不再取决于一个点或线,而是取决于
系统的完善、协调和良性运转。
整合企业内外部价值链的系统效率,提升系统竞争能力,都要靠简
单管理来解决。
简单管理的“白沙版”
墨菲定律说:
把事情弄复杂很简单,把事情弄简单却很复杂。
白沙有何高招?
一个年利税贡献50多亿的国有企业,一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业,一个已经存活了近50年,并有做“百年老店”梦想的企业,现在,正在倡导“简单管理”,试图削臃去肿,删繁就简,让企业时刻跑得起来,持久活得下去。
8月下旬,我们走访了白沙集团,与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞,逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。
“温水”中的改革更难
白沙人还习惯自称是长烟(长沙卷烟厂)人,员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织,如何延续、发扬光大光荣,是一种不言自明的压力和风险。
如果
危机下的改革大家可以同声一气,破釜沉舟拼搏一把,那么“温水”中的改革,即使是很小、很细微的变革,都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧,充满狐疑和担忧甚至愤怒,一旦变革过程遇挫,站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。
而力主“改变”的人,少数成功者可以不受谴责,失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。
她在长烟工作了20多年,她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘,一路走高,而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候,有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响?
有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年,为“不进则退”的实质出过冷汗?
有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子?
席梦思上躺久了,伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了,于是开始讨价还价,患得患失。
白沙的文化象征物是鹤与古井,即使是鹤,如果只守着祖先的福荫,满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水,那么,危机来临时,还可以展翅奋飞吗?
不是杞人忧天,而是未雨绸缪
卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。
她在接受采访时说,改革的动因,倒并非特别大
的事件,譬如“入世”什么的,一些小事反倒触动很大。
她回忆说,曾有一个退休工人,厂里给他分的房子在高层,空气好,视野开阔,一家人都满意。
但他有一天忽然来找工会领导,要求把房子换到低层。
在不解声中,他说出自己的理由:
“现在厂里效益好,电梯照开,住高层当然好;一旦效益不好了呢,电梯开不了,我可怎么爬楼梯啊?
”
卢平说,当时有人责怪老工人“杞人忧天”,但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。
这种危机感,还来自于卢平对外界的观察和感触:
富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有18个月”,如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”,海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢,如履薄冰”。
于是,卢平提出“二次创业”的口号。
口号本身本无任何新奇之处,但是,卢平以精进细腻之风,悄悄地改变着企业的粗放风格;她以前瞻的忧患意识,影响、带动员工集体思考,真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形,尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成,但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患,“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念,不是偶然,恰是必然。
“有质量”=负责任
卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端,她及时发出了号召和改革信号。
在外人看来一头
雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里,“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。
什么叫“有质量”?
白沙管
理发展学院副院长徐毅解释说,基本意义就是负责任,把自己的一亩三分地种好、耕好、管好;此
外,要拿出真正的业绩来,营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点,技术研究人员再
创几个甩开对手三两个圈的专利技术,主管供应的人员情报要更周详准确,保证整个产销流程“第一
次就把事情做好”。
否则,口头的忠诚、“万金油”式的热诚,只能贻害企业和企业里面真正有抱负、
有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年,卢平亲自给《白沙报》撰文,明确地表述职业化就是“以
此为生,精于此道”。
并进一步诠释为“对待我们的事业,高层要有使命感,要知道你将把企业带向
何方;中层要有责任感,只能做对的事情,把事情做对;基层要有成就感,把平凡的事一千遍、一
万遍地做好”。
实际上,把卢平所有的话语溶解、提纯,“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。
“简单”何以如此被注重?
这个答案看似很
简单:
物极必反。
如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和
“真空地带”,不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示,没有人会真正思考打破惯
性行为方式的必要性,更不会有紧迫感。
所谓制度、规范的制定,哪一条、哪一款不是以“人性本
恶”为假设推出的呢?
所以,“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。
或许,“简单管理”最
终是一种境界,是一种无限接近真理、完美状态的境界,但是现实生活中,仍避免不了有斗争、摩
擦、纠葛、迷茫和混乱。
要带领人们走出小我,走出纷乱的迷团,提倡“守土有责,塞责必惩”是
相当必要的,在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路,白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日,因小小的辅料问题,白沙生产线停产一天。
表面上,事故的直接原因是供应
商的产品有问题。
但是,透视整个流程,在3月14到19日的整整5天内,相关部门完全可以通过
自己的恪尽职守及时纠偏,并有多次机会改变事故的走向,但是,集体麻痹意识造成了相关控制环
节的层层失守,最后酿成事故。
白沙人由此理解到:
最重要的是责任体系,原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。
而
各层管理者,特别是中高层,还没有完全成为“职业选手”。
为此,在4月24日白沙集团的推进职
业化动员大会上,集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。
从此,在白沙,“中高层”
将只意味着“岗位”,而不再具有任何“身份”的意义;将只意味着“资源”,而不再意味着“资本”。
系统的问题,只能系统地、自上而下地寻求解决之道,自我革命。
白沙人不再觉得屁股下的座
位稳如磐石,非君莫属了。
找规律,找定位,要效率
也许是学费交得确实太大,对于“简单管理”的思想,长烟人的认同度非常高。
被统一在“简
单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为,可以简明地概括为三部曲:
找规律,找定位,要效率。
● 战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势,长烟对高端产品的进入相对较晚。
但
是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满,他甚至
为此立下了“不成功,便下台”的“军令状”。
在接受采访时谢建宏说,打造“和牌”算不上是下赌
注,恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。
如果说几年前,我们还只是一个
区域强势品牌,那么在今天,通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进,我们的品牌已经得到很
大提升,“多年来,我们把白沙的品牌垒紧垒紧,夯实夯实,现在往上盖宝塔的时机成熟了,推出和
牌顺理成章,没道理不可以后发先至。
”谢建宏信心十足。
● 战略减法
相对于品牌拓展的“加法”,白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。
据白沙多元化产业
管理办公室主任甘萍介绍说,1999年底,卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做,做也
做不好的业务中去”。
于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退
出”尽管尴尬,但势在必行,“折旧不算,光维护就得一大笔费用。
”甘萍说,“当然我们是在妥善地逐
步退出,譬如让他们自我恢复一些造血机能。
”
卢平介绍,今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
● 流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。
他举例说,白沙曾经像福特T型车的流水线一样
把流程细分整理,发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个,每一个流程的跟进者、操作者
从自己的角度看,都可以说出大堆“重要”理由。
但是,对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说,
判断流程的去留只能依照20/80原则,看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。
现在,企管部
真的可以朝“不管部”方向发展了。
“现在我只抓三大核心流程了。
一个是生产流程,一个是市场、品
牌、研发联动,另一个是战略、计划、预算联动。
”郭三明不无自得地说。
● “人8机9”
“找准规律才能事半功倍。
”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式,在长烟,
这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。
对于105万箱的生产计划安排,“人双机单”模式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用,但人力资源成本过高,据估算,比“人8机9”
模式多增加人力投入305人。
“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式,用尽量小的资源调配,实现效
率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障,是这个模式的主要特色。
”据李志兵介绍,“在现
有设备资源条件下,长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。
”
● 举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。
在推行绩效考核管理制度过程中,一些管理者和
员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。
“每周要编制计划,每天都填写当日工作完成指标,每
月都要汇总打分,太麻烦了!
哪里是简单管理?
分明就是麻烦管理嘛!
”这是员工的抱怨。
聂海笑着说,这种抱怨当然也是一种进步。
但是,“简单管理”绝不是粗糙管理,更不是不要管
理。
“简单管理”是“找出规律”的管理,而规律不一定是减少行为投入,为找出规律,前期的基础
管理可能复杂、琐细得要命,这是符合事物发展规律的,哪一样不要基本功?
经过一段时间的检验,管理者觉得绩效管理有的放矢了,员工觉得考核的透明度增加了,“现在
尝到甜头了,‘电阻人’少了,‘电容人’多了。
”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识,则更为
朴素、直接。
“我认为就是我们自己多些辛苦,让我们的服务对象享受简单。
”陈世平介绍,现在他
们的服务已经做到员工一个电话,就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。
“一个电话,下面有20多个菜单,现在在用的已经有10多个。
这是我们白沙的110服务中心。
”
职业化助燃,“执行”最致命
“简单管理”境界虽高,但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人,才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向
迈进,要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命,才能让
更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉,从而更好、更多地把事情做对,
日复一日,从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记刘学鲁说:
“让员工有本领,让企业有前途。
这就是推行职业化的初衷。
”
不错,必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现,才能更好的找出事物规律,优化资源,做更
多有价值的事情,让管理变得简单、高效,形成良性循环。
然而,“上午给别人制造麻烦,下午应付
别人给自己制造的麻烦”(聂海语)的“业余选手”还有多少呢?
卢平在得知有管理者说她是企业最
辛苦的人时很欣慰,同时不无感慨,也许,当她的下属睡得不踏实时,她才会睡得更香?
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划,绩效考核也更加客观、简明、
公正,员工自己不跑,说不过去了。
但是,国有体制下“退出机制”的先天性缺失,将是员工职业
化进程的最大障碍。
白沙如何克服这一点?
显然,职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。
如果一定要说忧虑,长烟人的职业
化进程,譬如跳出画外看画的能力和视角,内部流动的活力和思辨能力,多些服务意识少些要求别
人服从的官气,敞开门沟通的精神,这些元素,长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单:
创造顾客
想了解何谓企业,必须先从了解企业的目的开始。
企业的目的应从企业本身以外的角度来看,也就是从社会的角度来看,因为企业是社会的一个组织。
企业的目的只有一个正当的定义:
创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。
企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。
顾客想购买什么及对价值的认定,才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。
顾客购买及认定的价值并不是产品本身,而是效用,也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础,是企业生存的要素,创造就业机会的并不是企业,而是顾客。
为了供给顾客的需求,社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
[资料来源:
《管理的使命》,彼得·德鲁克著,天下杂志股份有限公司(台湾)]
白沙集团的3A·HOT
3A:
三个A级能力——学习、凝聚、创新
● 学习(Ability on learning)。
海纳百川,厚积薄发:
白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知
识和经验,点滴积累,持续改善,不断超越。
● 凝聚(Ability of unity)。
天地人和,上下同欲:
白沙对外奉行共生双赢、和谐发展,对内
倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共,使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
● 创新(Ability of innovation)。
与时俱进,创新每天:
把握时代脉搏,引领行业潮流;今天
比昨天做得好,明天比今天做得更好。
HOT:
有质量的热诚
H——人性化设计(Humanity design)。
● 沟通:
听;求真求善,换位思考;完工汇报,异常反馈;不仅提出问题,更要解决问题。
● 培训:
推行教练文化,创建学习型组织。
● 简明快捷:
20:
80原则,驭繁就简的思维方式,通达的预警系统,宽道窄距的扁平式结构。
● 职业化:
以此为生,精于此道,做一个让组织和团队放心的员工。
O——有序(Order)
● 法理情:
从情理法走向法理情,从混沌走向有序。
● 简约集约:
责任明确,程序简洁,处理问题干净利落。
● 自信从容:
整合资源,有条不紊,不打无准备之仗。
T——目标(Target)
长寿的企业;长寿的品牌;长寿的白沙人。
争取企业价值链的全景式简单
“管理越少越好”的潜台词是:
我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。
2003年上半年的某一天,海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时,再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。
张瑞敏表示:
如果有可能,他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。
显然,在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。
如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献,大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。
要知道,韦尔奇上任时,那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑,就是韦尔奇创造的奇迹。
至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为,那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。
事实上,“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。
大公司躯壳 小公司灵魂
小公司究竟有什么优势,让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神?
曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管,如今自己创办一家外贸公司的石先生说,他的公
司不到10个人,但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有30多人—— 更快。
优势明摆着,一旦他做出决策,指令将以最短的距离传递给所有员工,剩下的就是执行、跟进和随时反馈,不存在任何信息过滤或壁垒。
而老东家的业务部门,报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。
“我不会搞办公室政治那一套,让员工看我的脸色行事。
我的一言一行告诉员工,不要试图隐瞒和粉饰,告诉我真相,然后我问他们我可以提供什么帮助。
重要的是快速去做,错了快回头。
”
快速决策、快速执行,减少犹豫的代价;彼此知根知底,沟通渠道更畅通,减少信息失真;目标更专一,可以集中精力对付重要的事;对顾客和市场反应更快;危机感强,浪费少,等等,这些无疑都是小公司的优势。
为此,韦尔奇说:
“我们不得不找到一种方式,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
”
然而,既有大公司的组织躯壳(中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳,更可怕),又希望拥有小公司的灵魂,像小公司一样采取灵活机动的行动,难道不矛盾吗?
如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观?
获取利润:
让目标简单
关于企业存在的价值,彼德·德鲁克曾有论述:
“组织存在的目标在组织之外。
”
“造钟,而不是报时。
”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出,“伟大的公司的创办人
主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于
高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本
身及其代表的一切。
”
坦白地说,简单地以西方管理理论来套中国企业,大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不
成功,张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗?
但是这种激励机制的“钟”,张想造就能造吗?
可见,如果不鉴别中西方价值观和环境的差异,这种“借来一竿子,打倒一船人”的做法起码既不
客观又不公正。
因此,对中国企业来说,就企业价值观而言,过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一种
伪善,试图追求企业之外的利益,就是一种掩饰无能的行为。
相反,那些为企业生存权而努力过的
人们,即使早年有一些违背道德的行为,譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质,也最
终可以得到消费者的谅解,并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维,也许值得其他中国企业借鉴。
作
为投资者,顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求,一到科龙,就表现出说一不二的对“利
润”的爱好。
正因为这样,他说降成本,采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”;他说要利润,
光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整;而营销人员要做的,永远是“完成不可完成的
任务”。
没有扯皮,没有讨价还价,一年过后,科龙开始扭亏为盈。
中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲,但是如果连对利润的追求目标也不明确的话,
只能说糟糕透顶。
敢于说不:
让战略简单
一旦价值目标明确,譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润,企业中的很多环节就不会再
疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓,而会融会贯通。
譬如战略选择上,就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专
美了。
在GE的级别上,攫取垄断式利润是重要的。
中国企业还不到足够牛气的份上,赚合理的钱让
自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。
据《联想为什么》记载,当年柳传志制定战略,明确谈到“没
钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这
样的事也不能干。
” 多年来,联想的发展一直是稳健的,不冒进,也不跃进,相对于那些来势汹汹的
后起之秀,譬如实达、同创,联想甚至有点蔫。
但是,别的企业真蔫的时候,联想却仍然坚挺。
当然,联想不是没犯过错误,网络上的投资就是败笔,但是,联想对“有所不为”比“有所为”
显然更谨慎,更重视,调头也快。
Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”,撒到第二层,
仍夯之不实,不撒了。
“在中国人的观念里,说不,承认错误,承认失败总是难的。
企业家选择做减
法,譬如放弃某种业务,某个市场,无疑是剜心之痛。
但是只要心脏跳动更有力,这种说不的行为,
就当然可以被视为了不起。
”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结,在他看来,当初万科放弃超市
业务,专注房地产,使自己的口碑更好,而海尔贪多求快,把彩电、手机做成“鸡肋”,进退维谷,
无疑是过于托大的表现。
美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。
大的航空公司喜欢跑长线,利润高,
西南航空便避开锋芒,专门开辟城市与城市之间的短线。
航班多,准点起飞;不设座位号,随到随
坐,先到先坐;不设餐饮,只提供一杯咖啡,这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一
枝独秀,即使在9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。
相对于20年前创业的企业,现在很多中小企业起点高,人员素质高,融资渠道也畅通很多,有
钱又有做大事业的抱负,投资冲动自然也多。
但是,无论如何,超越自己能力和资源的事总是不好
拍板的,虽说投机也是一种投资,但是真要进入实际操作阶段,资源的投入,人的投入,都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明,抵制诱惑,不盲目下赌的行为也许更为寻常。
作为一个组织,集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事,从而能减少犯错和横生枝节的代价,
更容易接近成功的目标。
而组织中的人,也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、
低成就感。
以人为本:
让组织简单
德鲁克曾说,(企业)管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力,不管你是造肥皂的,还
是制造航天飞机的,最终的目标是人的成功。
照这个理念,日本松下公司宣称自己“制造人才,附
带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来,美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外,还有一项“最受雇
员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。
后者的评价标准除了丰厚收入之外,
比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”,如培训机会,妇女和少数民族的就业机会,
公司对雇员本人和其家庭的关心程度,公司允许雇员参与公司管理的机会等等。
总之,好的公司让
员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价,这自然不算坏事。
如果做个人力资
源方面的调查,100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语,并举出相关例子。
譬
如员工生病,企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了,那只能说对情况过于乐观了。
在
美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。
据他介绍,一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放,
于是他也回来了。
在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业,陈昶被安排到该
企业的财务部实习一段,给他的承诺是实习满意的话,即升任部长助理。
但上班不久,该企业老板
宣布内部“整风”,科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。
滑稽的一幕出来了:
老混混级
的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了,有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。
很快,
陈昶离开了这个企业。
“我是想做一摊事的,但是却需要向人表忠心,只能道不同不相与谋。
”陈昶
无奈地说。
组织是为人的才能发挥提供平台的,但是在有些企业里,组织首先是用来防范人的。
管理者都
习惯运用自己手中的职权,驾驭员工的行动,禁锢员工的思维,封锁员工的信息,用一堆无聊的事
情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间,压制他们的自信心。
在一些企业价值链的不同环
节,科室人员与一线员工,生产车间、业务部门的人员,相互鄙视、冷漠,毫无“同舟共渡”意识。
当科室人员自恃发号施令者、检查和监督
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