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施工企业在激烈的市场竞争下,要想生存或谋求发展,除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外,工程成本预算控制将起到越来越重要的作用。
工程成本预算控制的直接结果是降低目标成本,增加目标利润。
提升企业价值,增强核心竞争力,促进企业可持续、和谐、健康发展。
目前,我国施工企业业务的承揽,均是通过招投标的方式获得,然而“合理最低标价中标”又是国内发包方普遍采取的方式。
低报价已经成了企业竞争的必然趋势,建筑市场已经进入了“微利时代”,施工企业之间的相互竞争变得更加残酷。
施工企业经营之间的竞争,说到底就是价格的竞争,在“无标底中标”的过程中,谁的标价最低,谁就会中标。
然而施工企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的,成本降低额的底线必须建立在工程成本预算控制有效性范围之内。
1.2工程成本预测的必要性
工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程,但决策阶段各项技术经济决策,对该项目的工程造价有重大影响,特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等,直接关系到工程造价的高低。
据有关资料统计,在项目建设各大阶段中,投资决策阶段影响工程造价的程度最高,即达到80%~90%。
决策阶段项目决策的内容是决定工程造价的基础,直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的控制是否科学、合理。
在建设项目投资决策阶段,项目的各项技术经济决策,对建设工程造价以及项目建成投产后的经济效益,有着决定性的影响,是建设工程造价控制的重要阶段。
作为工程造价管理人员在决策阶段应编制可行性研究报告,并对拟建项目进行经济评价,选择技术上可行的建设方案,并在优化建设方案的基础上,编制高质量的项目投资估算,使其在项目建设中真正起到控制项目总投资的作用。
1.3工程项目成本预测的对象
工程项目成本预测的对象要根据需要进行选择。
成本预测对象按经营管理的不同需要分为以下几类:
(1)按工程内容分为单项工程预测、单位工程预测和投标、承包工程预测。
(2)按工程实物性质分为混凝土工程预测、砌砖工程预测、钢筋工程预测、模板工程预测、块料装饰工程预测等。
实物量预测是项目经理部常用的预测对象。
(3)按成本习性分为固定费用预测和变动费用预测。
(4)按成本项目分为人工费预测、材料费预测和机械使用费预测、现场管理费预测。
成本预测对象确定后,要按预测对象的成本内容进行预测。
成本预测内容包括:
(1)工程项目总成本预测。
总成本预测,是以选定的对象,根据计划施工产值的预算成本,降低成本的各种技术经济因素,预测成本降低额,确保目标成本,作为成本设计的依据。
(2)成本项目预测。
成本项目预测是以成本项目为内容,包括人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费及分包工程费,逐项进行预测的
(3)管理费预测。
管理费预测是以现行规定的管理费明细项目为内容,逐项行预测的。
1.4工程项目成本的风险
项目成本控制原则
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。
施工项目成本控制原则是企业的成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循一些基本原则。
1.5成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;
另一方面要从实际出发,制定通过主管努力可能达到合理的最低成本水平。
1.6全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.7动态控制原则
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制:
因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备。
1.8责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力。
同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
1.9项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。
项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
1.10组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况例,并迅速采取有效措施:
工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;
经营部主管合同实施和个同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;
财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金。
1.11技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期,提高质量,降低成本的目的。
施工方案包括四大内容:
施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
在施工过程中努力寻求各种降低消耗,提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施,严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
第二章工程成本的控制
2.1建筑成本控制的目标
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验。
通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
工程项目成本控制,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。
成本形成过程为对象主要包括:
一是把工程投标关。
要提前测算成本,坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。
二是抓好施工准备阶段。
要坚持专家治理的方针,制定优秀的施工组织方案。
要阅读、审核好标书和图纸,搞好一类变更。
三是重点抓好施工阶段。
根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施,对实际发生的成本费用进行控制。
要坚持以技术为先导,合理安排工序,保持均衡生产。
四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。
应对竣工验收费用和保修费用进行分解,列出支出、回收计划,使成本从始至终得到控制。
以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:
项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制。
以分部分项工程为对象主要包括:
一个区段、整个工程的若干个构造物。
工程项目可分为许多分部分项工程,其项目成本也分布于每一个分部分项工程中,每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响,为此,应以分部分项工程作为项目成本控制对象,根据项目管理的技术素质和技术组织措施,编制施工预算,作为对分部分项工程成本控制的依据。
2.2施工工程项目成本控制的内容
施工工程项目的成本控制,是指工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术、方法比较、经济分析和效果评价,对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。
1、运用目标管理控制工程成本目标,成本是按单位工程施工图测算,并根据预期目标确定的,工程利润按公式:
利润=工程造价-目标成本-税金。
在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标,用合同方式代替行政命令。
2、在纵向上实行四级承包,项目经理按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;
各工长将承包指标,以施工任务书形式落实到施工队(班)组;
各施工队(班)组以定额工日为依据,对施工小组(人员)逐日下达施工任务。
3、在横向上,项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同,用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任,紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。
加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理,应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。
4、要有明确的组织结构,有专人负责和明确管理职能分工;
技术上要对多种施工方案进行选择;
经济上要对成本进行动态管理,严格审核各项费用支出,采取对节约成本的奖励措施等;
合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。
2.3以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗
在施工过程中,建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制,节约成本应每一处抓起小到办公用品、用水、用电,大到人工及材料费用。
随时把握动态发展,有奖有罚不留地,对成本管理的各个环节都应受控管理。
2.4降低工程采购成本
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,采购环境包括宏观环境和微观环境。
宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境,包括国家宏观经济政策的变化,财政金融政策的调整,市场利率及汇率的波动,通货膨胀及其趋势,战争、罢工等政局动荡,市场季节性的变化等各种因素。
而微观环境则是指项目组织的内部条件,包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,项目资金状况,场地、道路、码头等收料条件。
在符合微观环境原则的前提下,有效利用宏观采购环境的,科学组织物资供应,有效降低采购成本。
具体做法如下:
(1)在买方市场,利用供应商(多为生产商)之间激烈竞争,组织供应。
这种供应方式的特点是货源充足、稳定,价格理想,货款可延后支付,服务良好,相当比例的物资可直达施工现场。
2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场,弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥、当地的老虎等知名品牌和其它品牌的水泥厂,供应属这种情况。
(2)利用外汇和汇率压低采购价格。
海外项目有一定比例的美元支付,为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。
美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺,可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同,以交付物资当天的汇率折算为美元付款。
这样随着当地货币的不断贬值,等量的货物将支付较少的美元。
而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税,这种合作可以持续一段时间,但受国家退税政策的制约。
近年来,在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。
(3)季节性备料,利用和规避材料货源、价格的市场乖离。
市场季节性乖离有以下两方面的情况:
一、工程施工受气候影响,处于施工淡季(如:
冬季施工淡季和雨季施工淡季),材料价格普遍下降;
二、材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响,材料价格背离正常水平。
因此,季节性备料亦包括两方面的含义,一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降,适当备料(如执行菲迪克合同,有材料预付款条款,则可充分备料),做到淡季不淡,一样可以报出预算,加快资金回收;
二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输,而形成的货源紧缺、价格上涨。
如:
在雨季,东南亚低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;
水泥厂亦相应停产。
而水运则进入黄金季节,适宜沙石料的备料。
2.5项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。
只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:
组织措施、技术措施、经济措施。
2.5.1组织措施。
(1)人工费的控制。
(2)材料费的控制,对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。
(3)材料消耗量的控制。
(4)材料领用控制。
通过实行限额领料制度来控制。
这里有两道控制程序:
一是施工员给班组签发领料单的控制;
二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。
超计划领料必须查明原因,经项目经理或其授权人认可后方可发料。
(5)材料计量的控制
(6)工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。
(7)材料进场的控制
(8)施工机械使用费的控制
2.5.2技术措施
(1)制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容:
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
2.5.3经济措施
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;
实行合理的奖惩制度;
加强技术教育和培训工作;
加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;
合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;
严格材料进场验收和限额领料制度;
制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
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主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次。
综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;
也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。
施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容。
施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
第三章控制工程成本的措施
随着国家投资结构的调整,全国建筑市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。
因此,要想立足于建筑行业,关键在于如何把成本降低到最满意的程度。
笔者认为,降低工程成本关键在于搞好事前计划,事中控制,事后分析。
3.1事前计划准备
在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。
3.1.1拟定可行的施工方案。
施工方案主要包括四个内容:
施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
施工方案的不同,工期就会不同,所需机器、工具也不同。
因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。
可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。
同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。
为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。
3.1.2签订合理的分包合同
分包合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续。
同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。
3.1.3做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。
3.2事中实施控制
在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
3.2.1降低材料成本
(1)推行三级收料及限额领料
在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。
因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:
钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如:
氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。
推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。
总之,要经过双方的确认。
其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"
缺斤短两"
的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;
若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。
材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。
为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
3.2.2节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。
但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。
对于现场经费的管理,应抓好如下工作:
一是人员的精简;
二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;
三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
3.3本工程中可采用的降低工程生产成本措施
(1)加强工程项目的成本管理,编制工程成本控制计划,增收节支,定期进行成本分析,采取降低费用开支、增加盈利。
(2)编制科学合理的施工计划。
项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划,充分采用交叉施工、流水作业等手段,科学安排施工的各要素,并严格落实,减少窝工、停工等现象,提高劳动生产率。
(3)项目部在满足施工进度的前提下,科学编制月、季度要料计划;
加强现场材料管理工作,做到用料计划准确无误,按工程进度需要,组织不同品种、规格的材料分批进场。
材料、设备的采购要货比三家,最后确定供货单位,批量材料争取由厂家直接供应,以减少中间流通环节,降低材料采购的成本。
进场的材料的设备要减少露天堆放的时间,防止自然损耗的丢失,减小保管费用。
施工时做到限量领料,合理用料,降低材料的损耗量。
(4)采用散装水泥,节省包装费用。
(5)尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收,减少材料报废率等。
如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。
切割后,在产地进行排板验收合格后方能运至工地。
(6)砼中采用双掺技术,一方面可降低成本,二则也可以改善砼(砂浆)的和易性提高砼的质量。
(7)加强劳动力的调度与管理,按工程进度的需要配备劳动力,对施工班组采取比较彻底的责任承包办法,工资分配同所完成的工程挂钩,提倡一专多能,减少间歇窝工及非生产用工。
(8)施工机具配备要合理,选用效率高的施工机械,提高生产率及机械化施工水平。
(9)选用先进合理的施工工艺及施工方法,充分利用施工场地,扩大拌制工作面,提高拌制加工效率,减少工程费用。
(10)加强对过程产品质量的控制和管理,保证产品一次成优,减少返工等现象,以质量保进度,以质量降成本。
(11)认真实施各项质量制度。
在施工过程中,项目部应按公司质量手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行,严把各项质量检验关,对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查,将质量隐患消除在萌芽状态,避免因质量问题而造成的整改、返工损失。
(12)合理组织施工,对安装工程来说,工程前期,施工配合工期长,耗工量大,后期工程量集中,工期紧、压力大,在施工安排上要及早采取相应的措施,做到边配合,边加工,有安装条件的抓紧施工,以分散施工高峰期的工作量,减轻工程后期对安装工作的压力,做到均
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