卓有成效的管理者Word文档格式.docx

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推荐序三：

德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）

8、"

管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

9、管理者最缺乏的是时间。

因此，如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。

10、管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；

管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；

要集中时间和精力做最必须做的事情。

推荐序四：

詹文明【远流管理咨询公司大中华地区首席顾问】

11、卓有成效的管理者有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。

其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力。

前言：

彼得·

德鲁克

12、卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。

第一章：

卓有成效是可以学会的

13、管理者的工作必须要卓有成效。

推敲起来，"

使某项工作产生效益"

和"

完成某项工作"

可视为同义词。

首先必须要按时做完该做的事情。

换言之，管理者做事必须有效。

14、一般说来，管理者普遍才智较高，但他们没有认识到才能本身并不是成果。

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

15、对"

体力工作"

而言，我们所重视的只是"

效率"

。

所谓效率，可以说是"

把事情做对"

的能力，而不是"

做对的事情"

的能力。

对于知识工作者而言，惟有从事"

对"

的工作，才能使工作有效。

16、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。

知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

17、一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。

衡量知识工作主要应看其结果。

18、在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。

管理者"

一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

19、所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。

基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。

20、管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

21、对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或是管理者本人的上司。

一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

22、人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。

而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

23、外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。

他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

24、组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

内部的种种事务占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

25、对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

26、今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

27、世上并无所谓的"

有效的个性"

我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；

他们所做的事不同，做事的方法也不同；

他们的个性、知识和志趣，也各不相同。

事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：

人人都具有做好该做的事情的能力。

有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。

第二章：

掌握自己的时间

28、有效的管理者并不以时间计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

这三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间管理时间统一安排时间29、时间的供给，丝毫没有弹性。

不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。

所以，时间永远是最短缺的，最稀有的资源，完全没有替代品。

而大多数人却都以为时间可以取用不竭。

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

30、知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；

由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。

31、人事决策都是费时的决策。

原因很简单：

任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意"

修整"

，随意"

更改"

的。

最多，人不过是"

大致符合要求"

而已，所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

32、要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

重要的是，必须在处理某一工作的"

当时"

立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

（2）第二个该问的问题是：

时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

（3）还有一项时间浪费的因素，这项因素是：

管理者在浪费别人的时间。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

33、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的"

危机"

34、判断人数是否过多，有一个*得住的标准。

如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓"

人际关系问题"

上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

35、原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。

会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。

同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

36、"

认识你自己"

这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。

可是，"

认识你的时间"

却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

第三章：

我能贡献什么

37、重视贡献是有效性的关键。

所谓有效性，表现在以下三个方面：

（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

38、重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

只有外部世界才是产生成果的地方。

39、提出"

我能做出什么贡献"

的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。

事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。

40、组织如果不能持续存在，就是失败。

所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。

下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。

因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

41、对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。

没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

42若职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是"

以错的方法做错的事情"

43、所谓专长，本身就是片面的、孤立的。

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

但这意思并不是说专业人员应变成"

通才"

，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。

他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

44、知识分子有责任让别人了解自己。

有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，这真是傲慢的自大。

这样的态度也会使专业人员的工作变成无用，专业人员必须使自己的"

产品"

--即他的知识能为别人所用。

45、所谓"

，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

有少数人也许可以精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已。

但是一位专家只要能肩负贡献的责任，尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。

46、有效的人际关系，有下列四项基本要求：

互相沟通团队合作自我发展培养他人47、一位在工作中以贡献为重的管理者，他肯定常常问他的下属：

我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？

我们该期望你能做些什么？

如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

48、在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。

各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织机构。

49、一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。

如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。

反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。

第四章：

如何发挥人的长处

50、有效的管理者能使人发挥其长处。

他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

51、管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

52、一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。

53、只有"

让平凡人都能做出不平凡的事"

的组织，才是好的组织。

54、在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。

这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，知识工作者是否适合某一职位，便只有*实际的工作绩效才能印证了。

55、我们所能评估的，只有绩效。

我们所应该评估的，也只有绩效。

56、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。

有这种缺点的人，没有资格做管理者。

57、只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。

这应该是一条用人的铁律。

反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

58、主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。

用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。

专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。

尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：

他应该协助下属得到应有的发展。

59、总结一句：

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

60、有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。

所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。

61、如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。

用人之长，可以从实践中获得改进。

我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问"

此人能做些什么"

，而不必问"

此人不能做些什么"

，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。

62、在一个组织中，有效性的每一面，都是"

机会的开发，问题的消失"

尤其是对人，这一点更是特别重要。

有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。

他知道惟有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头疼的问题。

63、总而言之，管理者的任务不是去改变人。

管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章：

要事优先

64、卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的"

整块时间"

65、管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

66、人遭遇了重大的失败，改正并不太难，可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，尤其危险的是，过去的成功和活动，往往演变成"

经营管理上的自我主义的资产"

，并且是神圣不可侵犯的。

但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。

67、对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来担任。

老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博；

倘若再聘新人来做，就更是赌上加赌了。

当然，任何一个组织都必须时时注入新血。

问题是新人不宜用于风险最大之处。

68、先后次序的考虑

重将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

69、要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第六章：

决策的要素

70、有效的管理者不做太多的决策。

他们所做的，都是重大的决策。

他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

他们需要的是决策的结果，

而不是决策的技巧。

71、有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。

他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们知道，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

72、决策的以下五点特征：

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈。

73、真正偶然性的例外事件实在少之又少。

但是，一旦发生时，我们必须自问：

这究竟是一次"

真正的偶发事件"

，还是另一种"

经常事件"

的首次出现？

我们常犯的错误，便是误将"

经常问题"

视为一连串的"

偶发问题"

换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

74、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：

谁应该了解这项决策？

应该采取什么行动？

谁采取行动？

这些行动应如何进行，才能使执行地人有所遵循？

特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

75、决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

第七章：

有效的决策

76、决策是一种判断，大部分关于决策的著作，第一步总是"

先搜集事实"

但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程是先从其本人的见解开始的。

所谓见解，乃是"

尚待证实的假设"

；

见解不能获得证实，就毫无价值而言。

77、假设是不必辨论的，却必须经得起验证。

78、管理者的决策不是从"

众口一词"

中得来的。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

这是决策的第一条原则。

79、为什么该有反面意见，主要有三项理由。

第一，惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二，反面意见本身，正是决策所需的"

另一方案"

第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

80、有效的管理者绝不认为某一行动方向为"

是"

其他行动方向均为"

非"

他也绝不坚持己见，以自己为"

，以他人为"

有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

81、身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解"

对方"

作为他探求"

的方法。

82、做了新决策，可能有什么收获和风险；

不做又可能有什么损失。

实际上只要遵循下面的两项原则就够了：

如果利益远大于成本及风险，就该行动。

行动，或不行动；

切忌只做一半或折中。