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吉尔布雷斯夫妇的动作研究它是科学提高劳动生产率的方法
通过拍摄相片来记录工人的操作动作它是加强企业基础性管理的科学方法
分析哪些动作是合理的、应该保留的,只解决企业内部工作效率问题;
未能。
哪些工作是多余的、可以省掉的,决企业与外部环境适应问题
哪些动作需要加快速度,哪些动作应该改变次序它把工人当作机器附属物,未能充
制订标准的操作程序。
分调动职工的积极性。
甘特:
甘特图,计件奖励工资制
二>
.行为管理理论(20世纪20年代)早期称人际关系学
梅奥及其领导的霍桑试验
目的:
研究照明、工作条件与生产效率的关系,未能受到预期效果
得出结论:
(1)传统认为科学管理是以事为中心。
实验证明:
应以人为中心,要在鼓励人的积极性上下工夫。
(2)传统认为人是“经济人”,金钱是刺激积极性的唯一动力
人是“社会人”,除了物质、金钱的需要以外,人还有社会心理方面的需要
(3)传统管理认为:
生产率受工作方法和条件的制约
生产率很大程度上取决于职工的态度与士气,而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关。
(4)传统管理认为:
“正式组织”对职工影响积极性
“非正式组织”不仅存在,而且同样影响职工感情与积极性。
课本上:
1,工人是社会人,而不是经济人
2,企业中存在着非正式组织
3,生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
课件补充:
行为科学是指运用类似自然科学的实验和观察方法,研究在自然和社会环境中人的行为的一门科学。
公认的行为科学包括心理学、社会学、社会人类学及其他科学中在观点和方法上相仿的研究
三>
现代管理理论
1,数量管理理论:
运筹学,系统分析,决策科学化(就是指决策要以充足的事实为依据,依据事务的内在联系对大量的数据和资料进行分析和计算,遵循科学的程序,进行严密的逻辑推理,从而作出正确的决策。
2,系统管理理论:
运用系统理论中的范畴,原理,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论。
理论要点
(1)把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。
(2)企业是由各种子系统组成的整体
3,权变管理理论
4,全面质量管理:
关注顾客,注重持续改善,关注流程,精确测量,授权于员工。
四>
当代管理理论的新发展
1.企业文化理论企业文化的功能⑴导向作用⑵凝聚作用(员工)⑶约束和辐射作用
2.学习型组织理论:
学习型组织就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。
这种组织具有持续发展的能力,是可持续发展的组织。
3.流程再造理论目的:
增强企业竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。
4.竞争战略理论
5.精益思想根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,是要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让用户需求拉动产品生产,不断完善,达到尽善尽美。
6核心竞争力理论
第二章道德与责任
7.道德的涵义
道德通常是指规定行为是非的惯例或原则
8.四种道德观
●功利观:
完全按照结果制定决策的一种道德观点。
功利主义的目标是为了绝大多
人提供最大的利益
●权利观:
这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点,包括隐私权、言论自由
和法律规定的各项权利。
●公平观:
这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则.
a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益(保护弱势群体)
b.不利于培养员工的风险意识和创新精神
●综合社会契约观:
要点:
主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商
业道德中。
即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素(一般,特殊)
9.崇尚道德的管理的特征
(1)把遵守道德规范看成责任:
不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段,更把
其视作组织的一项责任
(2)以社会利益为重:
不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
(3)重视利益相关者的利益:
尊重所有者以外的利益相关者的利益
(4)是人为目的:
不仅把人看作手段,更把人看作目的
(5)超越法律:
超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就
(6)自律:
具有自律的特征
(7)以组织的价值观为行为导向:
以组织的价值观为行为导向
10.提高员工道德素质的途径
●挑选高素质的员工:
在选择员工的过程中用以剔除道德上的不合要求者建立道德准则和决策规则表明组织的基本价值和它希望员工遵守道德准则的正式文件
●确定道德准则:
(管理者以身作则)因为管理者确定了文化基调
●设定合理的工作目标:
在不现实的目标压力下,即使有道德的员工也会持“不择手段”的态度
●对员工进行道德教育:
对绩效进行全面评估
●对绩效进行全面评估:
当评价仅以结果为标准时结果将会为手段辩护,必须包含绩效过程的内容
●进行独立的社会审计
●提供正式的保护机制
11.社会责任的定义
社会责任是一种企业追求有利于社会的长远目标的义务,而不是法律和经济所要求的义务。
12.社会义务(法律上的最低要求)
社会义务是企业参与的基础,一个企业当符合其经济和法律责任时,它就发行了它的社会义务,仅此而已。
它达到了法律的最低要求。
一个企业追求的社会目标仅仅限于它有利于企业实现其经济目标的程度。
13.社会反应
是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
14.两种社会责任观
古典观和社会经济关,二者比较在课本36页
15.
(1)反对企业承担社会责任的理由
违反利润最大化原则;
冲淡目标;
提高成本;
权力过大;
缺乏技能;
缺乏明确规定的责任;
缺乏广泛的公众支持
(2)赞成企业承担社会责任的理由
满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、
创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、
资源占有、预防胜于治疗
(3)社会责任的具体表现
●企业对环境的责任:
1.应在环保方面发挥主导作用2.企业要以“绿色产品”为研究和开
发的主要对象3.企业要治理环境(可持续发展)
●企业对员工的责任:
1.不歧视员工2.定期或不定期培训员工
3.营造一个良好的工作环境4.善待员工的其他举措
●企业对顾客的责任:
1.提供安全的产品2.提供正确的产品信息3.提供售后服
4.提供必要的指导5.予以顾客自主选择的权利
●企业对竞争对手的责任:
1.不压制竞争、不搞恶意竞2.在竞争中合作,在合作中竞争
3.规模经济与规模效益4.中小企业联合创造品牌
●企业对投资者的责任:
1.为投资者带来有吸引力的投资回报
2.将财务情况及时、准确地报告给投资者
●企业对所在社区的责任:
1.提供就业机会2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区
3.参与社区的公益活动4.尽其它义务
第三章 全球化管理
16.国际化经营的内涵
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营
17.国际化经营的发展阶段
历史发展角度:
初始发展阶段企业发展角度:
出口阶段
高速发展阶段非股权安排阶段
全球竞争阶段直接投资阶段
18.国际化经营的特征
跨国界经营;
全球战略和一体化管理;
多元化经营;
资源共享
19.国际化经营的动机
利用优势能力
为了占领日益增长的世界商品和服务市场
获取关键性战略资源
抵御和分散风险
对竞争对手进行反击
20.国际化经营中的环境
环境要素:
政治与法律环境,经济和技术环境,文化环境,自然地理环境
政治和法律环境:
政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等,具体包括政府体制、
政治稳定性和政府对外资的态度。
(政府体制:
政府组织结构及形式,政党制度,国家利益。
政治不稳定的表现主要有:
政权更迭频繁、各种文化之间冲突不断、宗教势力互相倾扎、经济危机等)
法律环境:
本国与东道国颁布的各种法规以及各国之间缔结的贸易条约,协定和贸易国际法。
经济和技术环境:
经济环境:
是指企业开拓国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境
(经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等)
技术环境:
是指一国的科技发展水平及其应用程度,通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面
文化环境:
反映各国文化环境的指标:
全力距离,不确定的避免,个人主义和集体主义,男性化或女性化。
自然地理环境:
自然资源,地理位置,地形,气候等。
21.国际化经营环境的评估(课本50页)
●评估体系中指标的设置原则(系统性和目的性,客观性和可比性,差异性原则)
●冷热分析法(构成国际环境的因素主要因素:
政治稳定性,市场机会,经济发展水平和成就,文化一体化程度,法令阻碍,自然阻碍,地理和文化差异。
前四种反映积极效果,后四种反映消极影响—)
●等级尺度法(影响投资环境的八个因素:
资本抽回限制,外商股权比例,政治和货币稳定性等)
●多因素评价法(多角度衡量一个国家的投资环境,投资环境因素分为11类)
投资环境总分:
G=∑(课本53)
22.
国际化经营的竞争战略
23.
一、全球一体化的压力
二、当地化反应的压力
三、全球战略的选择
国际模式:
优势:
管理方面
的竞争优势。
劣势:
不能为子公司提供最
大的自由根据当地是具体情
况作出反映,不能以规模经济
降低成本。
多国模式:
为子公
司提供最大的自由根据当地是
具体情况作出反映,很少需要
总公司进行协调和指挥,产品和
和服务很少在子公司间相互转移。
当地反应化的压力
移。
较高的制作成本和重复
工作。
全球模式:
降低成本,规模
经济。
需要公司做大量协调工作,还必须在不同国家的子公司间进行产品转移来确定价格。
跨国模式:
最大的特点是将某些智能集中在节约成本的地方,将某些职能交给子公司以便更多适应当地情况。
子公司间需要做大量的交流和沟通,为了互利相互转化技术和知识,集中加工厂和各地组装厂相互协调。
第四章信息和信息化管理
24.信息的定义
信息是数据经过加工处理就成了信息,信息用来反映客观事物的规律,为管理工作提供依据
25.有用信息的特征
高质量,及时,完全
26.信息的采集
指管理者根据一定的目的,通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
明确采集的目的;
界定采集的范围;
选择信息源。
27.信息的加工
指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选,使信息条理化,条理化和规范化的过程。
鉴别;
筛选;
排序;
初步激活;
编写。
28.信息的传播:
指信息在不同主体之间的传递。
29.信息的利用:
指有意识的运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
30.信息的反馈
反馈信息真实准确;
信息传递迅速和及时;
控制措施适当,有效。
31.信息系统的要素:
输入,处理,输出,反馈和控制
32.企业信息化管理的发展
(1)(20世纪60年代)开环的物料需求计划(materialrequirementplanning,MRP)
MRP的依据:
主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)
物料清单(BillOfMaterial,BOM)
库存信息
MRP的基本任务:
从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间
根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
(2)(20世纪70年代)闭环的物料需求计划(MRP)
闭环的MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力计划,车间作业计划和采购作业计划纳入MRP.
能力需求计划(CapacityRequirementPlanning)
(3)(20世纪80年代)制造资源计划(Manufacturingresourceplanning,MRPⅡ)
人们将销售,采购,生产,财务,工程技术,信息等各个子系统进行集成,并将集成的该系统称MRPⅡ.
第5章决策与决策方法
33.决策的定义
指组织或个人为实现某中目标而对未来一定时期内有关活动的方向,内容及方式的选择或调整过程。
34.决策的分类
按重复程度:
常规决策;
非常规决策
按后果发生的可能性大小:
确定性决策(决策者所面临的状态是确定的)
风险型决策(状态未知,但能预知其概率)
非确定型决策(状态未知,其概率亦未知)
按决策层次:
高层决策;
中层决策;
基层决策
35.决策的原则
遵循的是满意原则,而不是最优原则
36.决策过程(决策的程序)
诊断问题——明确目标——拟定方案——筛选方案——执行方案——评定效果
37.决策的影响因素
1、环境因素:
环境的稳定性;
市场结构;
买卖双方在市场的地位。
2、组织自身的因素:
组织文化;
组织的信息化程度;
组织对环境的应变模式。
3、决策问题的性质:
问题的急迫性;
问题的重要性。
4、决策主体的因素:
个人对待风险的因素;
个人能力;
个人价值观;
决策群体的关系融洽程度。
38.决策方法
定性方法
●集体决策的方法
1、德尔菲法
2、头脑风暴法(BrainStorming):
针对要解决的问题,相关专家或人员聚在一块敞开思路,畅所欲言。
奥斯本会议四原则:
各发表自己的意见,勿评优劣;
独立思考,奇思妙想;
建议不必深思熟虑,越多越好;
可以补充已有的建议
3、名义小组技术
(课件上:
哥顿法(提喻法Syncretism)不讨论问题本身,用类比的方法提出类似问题,围绕其请专家发言)、
●有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
定量决策方法
●确定型决策方法:
分析建模;
模型求解
●
不确定性决策方法
1、小中取打法:
最大的最小收益值法(悲观原则)
2、最小最大后悔值:
最小的最大后悔值法(遗憾原则)
3,大中取大法:
最大的最大期望值法(乐观原则)
4、平均值法:
假设各种状态出现的可能性是等同的
●风险型决策方法——决策树法
构成(三点两枝):
决策点:
□代表最后的方案选择
状态点:
O代表方案将会遇到的不同状态
结果点:
∆代表每一种状态所得到的结果
方案枝:
由决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一线段代表一个方案。
概率枝:
由状态点引出的线段,连接状态点和结果点。
每一线段代表一种状态。
决策树分析法的基本步骤:
⑴绘制决策树
⑵将各状态概率及损益值标于概率枝上
⑶计算各方案的期望值将其标于该方案对应的状态结点上
⑷比较并优选方案,进行剪枝
●计算机模拟决策方法
补充课件上:
预测的含义:
预测是对事物发展的未来趋势作出的估计
预测的特征:
非精确性;
多元性;
量互动性。
预测方法和决策定量法一样。
第6章计划和计划工作
39、计划与计划工作的含义
计划是计划工作产生的结果。
广义计划工作:
制定计划、执行计划和检查计划执行情况
狭义计划工作:
是未来行动的蓝图,是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。
它是未来组织活动的指导性文件,提供从目前通向未来目标的道路和桥梁
40、计划工作的内容:
5W1H
What----做什么?
目标和内容why----为什么做?
原因who-----谁去做?
人员where----何地做地点
When---何时做?
时间how----怎么做?
方式和手段。
41、计划工作的作用(性质)
●计划工作为实现组织目标服务
●计划工作是管理活动的桥梁,是组织,领导和控制等管理活动的基础;
●计划工作具有普遍性和秩序性
●计划工作要追求效率
课件归结:
目的性,普遍性,时效性,创新性,层次性,效率性。
42、计划的类型
类型
根据表现形式分为:
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算
根据职能分为:
销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等
根据广度分为:
战略性计划和作业性计划
根据时间跨度分为:
短期计划和长期计划
根据明确性分为:
具体计划和指导性计划
还有程序性计划和非程序性计划
根据计划的表现形式分为八种类型:
1.宗旨(Purpose)2.目标(Objective)3.战略(Strategy)4.政策(Policy)5.程序(Procedure)6.规则(Rule)7.规划(Programme)8.预算(budget)
43、影响计划工作重点的权变因素
组织层次;
组织的生命周期;
环境的波动性;
未来许诺的期限
44、计划的程序
估量机会确定目标确定前提条件确定备择方案评价备择方案选择方案
制定派生计划编制预算
确定目标——认清现在——研究过去——预测并有效的确定计划的重要前提条件——拟定和选择可行性计划——制定主要计划——制定派生计划——制定预算。
45.计划的方法
(1)滚动计划法
(二)甘特图(三)投入产出法(四)计量经济学的方法
46、计划工作的原理
限定因素原理(木桶原理)许诺原理灵活性原理改变航道原理
第7章战略性计划和计划实施
47、战略愿景和使命陈述
战略性计划:
应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立的总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.
愿景和使命陈述主要包括两部分:
核心意识形态和远大的愿景
核心意识形态:
一.核心价值观二.核心目标
远大的愿景:
三.10-30年的宏伟的,大胆的,冒险的目标四.生动逼真的描述
48、战略环境分析
1.外部一般环境(PEST分析)
P:
政治politics
E:
经济economy
T:
技术technology
S:
社会文化society
2.行业环境(波特的五种竞争力分析)
潜在入侵者,现有行业竞争对手,替代品
的生产商,供应商,买方。
3.竞争对手
竞争对手的辨别(了解)在课本128页
竞争对手的分析要素:
未来的目标现行战略能力反应假设
4.企业自身(核心竞争力)
根据价值链分析法:
企业的各种价值活动分为:
基本活动和辅助性活动
基本活动:
内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务
辅助性活动:
企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购。
5.顾客(目标市场STP分析法)
主要内容:
总体市场分析:
1,市场容量分析2,市场交易便利程度分析
市场细分(S):
3,确定细分市场4,细分结果描述
目标市场的确定(T):
5,评价细分市场6,选择目标市场
产品定位(P):
7,为细分市场确定可能的定位概念8,产品定位选择
49、战略性计划选择
课本132页,非常详细
●基本战略:
成本领先,特色优势,目标集聚
●成长战略:
一体化战略,多元化战略,加强型战略战略联盟,虚拟运作,出售核心产品
●防御性战略:
收缩战略,剥离战略,清算战略。
50、计划的组织实施
目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标,共同实施目标的一种管理方法
目标管理:
是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法;
一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同员工一起共同制定组织目标;
目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人的职责范围,并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等。
第八章组织设计
51、
组织与组织设计
(1)组织和组织设计的概念
从静态的角度看,“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。
“组织”是指一种实体。
从动态角度讲,“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。
“组织”是指一种活动。
为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的,要求以一定的秩序和相互关系连结起来,也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。
组织设计:
对组织的结构和活动进行创购,变革和再设计
(2)组织设计的任务和原则
●组织设计的任务:
能与职务的分析和设计;
部门设计;
层级设计
●组织设计的原则:
专业化分工原则;
统一指挥原则;
控制幅度原则;
责权对等原则;
柔性经济原则
(3)
.组织设计的影响因素
环境因素;
战略因素;
技术因素
组织规模与生命周期的影响
注:
组织生命周期各个阶段的特点课本161页
1,创业阶段
2,集合阶段
3,规范化阶段
4,精细阶段
52、组织的部门化
v组织的部门化:
按照职能相似性,任务活动相似性或关系紧密性原则,把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后由专门的管理人员来协调领导,统一指挥。
v组织部门化的基本原则:
(一)因事设职和因人设职相结合的原则
(二)分工与协作相结合的原则
(三)精简高效的部门设计原则
v组织部门化的基本形式与特征比较
✧职能部门化
就是按照生产,产物管理,营销,研发风基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理活动。
优点:
能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威使之有效管理,调动职工才能,发挥积极性,强化控制,
利于管理目标的实现
缺点:
人,才,物过于集中。
不利于远区市场的开拓,各部门不利于协调。
✧产品或服务部门化
按产品或服务的要求对企业的活动进行分组,即产品或服务部门化。
✧地域部门化
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