总市场潜量的估计方法Word格式文档下载.docx

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式中三个系数是依据一定时期的实际情况而测算并确定的，在实际操作中，可能要进行适当的调整。

当估量某些以家庭为消费单位的消费品的市场潜量时，则需将pi替换为hi，即：

Bi=＋＋

这里的hi是I地区家庭数目占全国家庭的百分比。

在实践中，情况可能会复杂些，有时需要相应地加入其它一些因素，如竞争因素、季节差异因素、地区特征因素等。

上述两种市场潜量的预算方法，主要适用筹建大型的，带有一定区域垄断的行业中的连锁经营体系，而且对经营者自身的要求和社会统计现状等方面的要求较高。

就一般的连锁经营企业来讲，研究自己的市场定位，主要应抓住以下几个环节

（1）分析市场空间

组织连锁经营体系的经营者应当时刻关注周围市场的环境变化，及时分析市场机会与市场威胁。

影响连锁经营发展的市场环境可分为微观经营环境和宏观经营环境两方面。

前者主要指顾客群体、竞争对手、企业自身和供货商等因素；

后者主要包括一个国家，一个地区的经济水平与形势、技术水平、政治法律和社会文化等因素。

只有从微观和宏观两个层次，对自己所面临的经营环境作出认真细致的分析研究，才有可能为自己即将构建的连锁经营体系作出一个相对准确的市场定位。

在实际生活中，企业的宏观经营环境和微观经营环境是相互影响、互为作用的，就组织连锁经营体系来讲，其外部经营环境的变化主要是通过各种微观因素的变化而体现出来的。

所以应当侧重于对微观经营环境进行深入细致的分析研究。

（2）分析服务对象

顾客是连锁企业永恒的“上帝”、服务的对象。

顾客的消费需求，是连锁企业生存发展的基础。

不同的顾客即不同的服务对象有不同的消费需求。

因此，连锁企业如果要争取能够适应、以至于引导顾客消费需求的变化，就必须认真研究服务对象不同的消费需求，包括一定时空范围内的消费规模、消费层次、消费习惯、消费水平、消费趋势等。

再进一步分析，消费规模有大与小，消费习惯有一般、特殊、风俗之分，消费变化趋势有求方便、求完美、求新奇、求刺激等。

这就需要连锁经营企业的策划者从各自不同的行业特点出发，对自己的顾客作认真细致的观察分析。

假如你是准备筹建快餐连锁企业，就应当认识到随着人们工作与生活节奏的加快，从整体上来讲，对快餐业的需求规模会日趋加大，但同时又要认识到快餐业的服务对象又主要是工薪阶层，消费水平以中低档为主，你将创办的快餐连锁店必须满足顾客的方便、廉价、清洁、卫生的消费愿望。

（3）分析企业自身

主要是分析你准备创办的连锁经营体系的服务内容、服务特色及服务区域。

服务内容主要包括具体的经营范围及服务内容。

经营性行业即零售业中的连锁店，就是指可以为顾客提供哪些商品；

服务业中的连锁店，就是指可以为顾客提供哪些服务项目及服务特色。

有条件的连锁企业，可以在主营商品零售的同时，兼营快餐、娱乐、修理、休闲服务，即提供全方位的立体服务。

服务特色则是指为顾客提供商品的价格、服务手段、陈列形式等营销与服务的手段。

例如通过广告宣传攻势，在广大消费者心目中逐步树立连锁企业的声誉及所经营商品的品牌形象；

通过实行季节差价、批零差价以及折价酬宾等多种价格策略，以及组织开展现场示范销售、组织销售、售后服务、发行贵宾金卡等吸引顾客。

服务区域则是指本连锁企业服务空间范围的确立。

具体需要研究服务社会的选择及服务辐射半径的确定，以及服务区域的延伸扩大。

如所经营的属于生产资料，与工业生产消费紧密相关的，庆选择在工业企业集中的区域；

与人们日常生活紧密相关的生活用品连锁企业，应选择在闹市区域或居民新村集中区。

而且，对机关报建成或正在建设中的居民集中区域，应选择以建材、装饰、家俱、厨房用具、日用杂品等需要更新和经常性消费的行业组织连锁经营；

而对城市老住宅区，组织连锁经营庆侧重于特色、传统商品，各种层次的各类专业性商品。

此外，选择连锁经营的区域还要注意研究区域内的环境变化，如交通状况、道路扩建、政府开发规划等，以避免因选取区域不当而造成盲目投资。

（4）分析竞争对手

在任何一个行业组织连锁经营，都会遇到同行业其企业的竞争与影响。

竞争对手，既有现实已存在的，还有正在筹建的、潜在的。

所以构建连锁经营体系的策划者，必须能够识别出自己的竞争对手，时刻关注他们的经营动向，通过不断地增强自己企业对广大消费者吸引力，去增强自身的市场竞争能力。

分析竞争对手需要具体化，特别要研究增强本企业对顾客购买决策的影响力。

例如某一顾客带100元到商业区，即有100元购买力，他就需要决定做哪些活动，是购买食品还是购买服装，或是书籍，这就是消费欲望；

当他决定购买食品，就要具体决定是购买主食，还是购买副食，这就是消费的产品类型；

之后，他又要决定到什么样的商店去购买，到具体哪一家商店去购买，就是看具体企业对消费者的吸引力与信赖度。

因此，连锁企业的经营人员认真分析研究顾客消费决策过程的各个具体环节，比较本企业与竞争对手对顾客消费吸引力的大小对比情况，扬长避短，争取以高取胜，以新取胜，以特取胜，以优取胜，以多取胜，以价廉取胜，以优质便捷的服务取胜。

总之，正如任何一种产品都无法满足所有顾客的消费需要一样，任何一家商店也不可以对所有顾客都能提供自自所需要的产品。

因此，构建连锁企业必须有自己的顾客层次与群体，即要具体明确自己的目标顾客，并针对其消费特点制定出相应的市场战略和经营策略，最后确定自己的目标市场。

一般来说，确定企业目标市场的过程，实际就是细分市场过程，即将整个市场按不同划分变量，划分出不同的集合的过程。

细分市场的主要变量因素有几个：

（1）人口因素，包括年龄、性别、家庭、人数、职业、教育、宗教、流动人口比例等；

（2）心理因素，包括社会阶层、生活方式与习惯、个性特点等；

（3）收入因素，各收入层次的收入比例，各收入层次在整个社会现实购买力中所占份额。

按照不同的市场变量因素去进一步细分市场，测估在不同市场特征下的分支市场构成，并对其过去、现在和将来的销售量进行评价，重点是评价每一个分支市场的销售潜量及可能的长期盈利水平，同时根据自己企业的经营实力和竞争状况，确定自己的最佳目标市场和相应的经营策略，就是所谓的“市场定位”。

确定企业的经营策略

市场定位的巩固以及市场目标的实现，就必须有相应的企业经营策略。

在市场经济条件下，要制定出好的经营策略，必须要有完善的市场经营观念，具体包括不断适应开拓市场的市场观念；

顾客至上、服务第一的服务观念；

争取实现最大最新最快满足消费的创新观念；

科学成本核算，不断提高盈利水平的效益观念等。

连锁企业只有在这些观念的指导下，才能围绕实现自己企业的市场目标，研究确定出自己具体的经营策略。

当然不同具体行业的企业，具有不同的经营策略，不可能硬求千篇一律。

一般来讲，作为商业零售行业的先进组织形式的连锁经营，其市场经营方面的共性问题都是需要研究解决，尤其是研究经营如何适应市场，又如何引导生立，以及连锁企业自己的物质技术装备、创品牌、树立特色的具体策略等。

坚持市场导向，做好经营引导生产工作是连锁企业必须掌握的基本经营策略。

我国过去的传统观念是生产决定消费，在市场经济的条件下，这一观念已显得陈旧了。

实现满足社会需求与获取经济效益的相统一，或者说通过满足广大消费者的消费需求去实现企业自身的经济效益，这是现代企业生产经营的唯一宗旨。

因此，在现代经济生活中，无论是生产者还是消费者，都必须用市场引导经营，经营引导生产的新观念更新生产决定经营、决定消费的陈旧观念。

随着社会和经济的不断发展，人民物质文化生活水平的不断提高，人们的消费需求从满足基本生活需要向满足休闲享受、文化娱乐、教育发展等多方位需求发展，连锁店必须紧跟上这一消费需求的变化潮流。

总之，社会消费的扩大和消费层次的提高，越来越显示出消费对生产、市场对经营的指导以至决定作用。

坚持顾客至上的原则，经营要满足消费，这是连锁企业必须遵循的经营宗旨。

由于社会消费已呈现多样化，多层次的趋势，决定了连锁经营对消费的满足也应当是全方位的。

首先，经营要满足消费。

这应表现在商品的合理组合上。

按消费需求结构去组合所经营商品的结构，不仅可以提高商品整体上的市场适销率，还可以促进商店拓展商品经营的新领域。

按照现代市场经营观念，商品的完整含义，除了具备能够满足人们的吃、穿、用的内在功能效用外，还应包括满足商品的外形、包装、文化背景，以及销售服务、安装维修等外在要求。

而且，除商品的自身特性外，还要注意商品的合理组合陈列。

例如，热销和有特色的商品陈列在商场醒目的地方，所有商品的陈列要讲究艺术观感，体现商业文化特色。

同时，相关商品要注意做到配套销售，如卖家用电器要配插座，卖皮革制品要配套专用清洗剂和上光剂等。

其次，经营满足需要。

这应表现在连锁商店的内部机构设置和物质技术装备能够方便连锁经营的需要。

连锁店内部机构的设置要最大限度地发挥企业的促销能力，不仅要有负责日常销售的内设机构和人员，而且更要有负责了解与分析消费者需求变化的内设机构和人员，即要设立应有的市场调查、新商品开发、广告宣传、售后服务等机构。

物质技术装备主要是提供消费者直接与所经营商品接触的陈列装置，如自选开架的货架，供应冷冻商品的风柜、冰柜，以及为销售管理服务的自动缴款机、条码机、刷卡机、自动销货机（饮料机）等。

这类装备，不仅能提高销售效率，而且还能改善购物环境、增强顾客对商品的计量、包装、质量等方面的信任程度。

最后，经营满足消费需要应当表现在连锁商店既能满足目前经营需要，又要能够把握消费需求的变化趋势。

这主要是指对市场变化的预测能力及其相庆的经营适应能力。

例如，目前随顾客消费习惯的变化，人们到商店不仅是买东西的单一行为，而且是游玩、逛商场等休闲行为与购物行为相配套。

所以为适应这一变化，许多商店都在店内设置饮料柜、休息座椅，并尽量美化店堂环境。

更深一步说，随着全民文化水平和修养的提高，对商品的要求不仅要适用，而且要追求文化欣赏、纪念价值等。

所以，连锁商店必须发挥自己的优势，不断研究分析市场的变化趋势，逐步培育自己的企业文化氛围，创出自己的牌子，树立自己的经营文化特色。

三、建立连锁经营的模范店

单体店铺的成功是连锁经营组织整体成功的基础与保证；

而开店准备工作做得如何，又是每个店铺生意兴隆的前提条件。

连锁经营的开业准备，是一项十分复杂的系统工程，本书中许多内容都与此有关，诸如市场定位、网点布局、商品配送、店堂设施及商品陈列等等。

为了给读者一个开店准备的全貌，我们不得不有一引起重复和交叉。

这种重复和交叉，对于市场定位和网点布局来说，是具体化和实用化的过程；

对于商品配送、店堂设施及商品陈列等项内容来说，又是纲要化和提示化的过程。

同时连锁经营的开店行为不是一次行为，而是一个重复的行为，通过模范店的建立，不断进行复制、因引，连锁经营的开店准备就转化为模范店的开店准备。

模范店就像一个模具，对整体连锁组织的成功与失败影响极大。

（一）模范店的市场定位

随着市场竞争日趋激烈，商业竞争不仅依赖于规模，而目依赖于特色。

连锁经营本身容易实现组织规模，但将组织规模转化为效益规模，需要源源不断地出售商品，实现这一要求的基石是店铺自身的特色化，而特色化需要由模范店的市场定位来完成。

1、地点定位

店铺选址的一般方法，是根据店铺总体目标及市场竞争状况进行地点选择。

但是，从我国目前的实际情况看，做法正好相反，许多企业常常有了一块场地或铺面，有意将其改建为连锁经营店铺，诸如副食网点、粮店网点等，这样，就必须根据地址特征进行其他方面的定位选择。

商圈分析是描述地址特征的基本方法。

（1）商圈确定

如前所述，商圈是指商店吸引顾客的地理区域，即来店顾客所居住的地理范围。

A.商圈轴心点

商圈轴心点是店铺所在的位置。

因此店铺位置一旦确定，商圈轴心点就相应地得到确定。

商圈轴心点的确定，表明连锁经营的店铺地点定位完成。

例如，某一城市的副食品公司所属的零售网点，全在居民区之中独立地存在，就表明该公司连锁经营的地点定位为居民区；

某一个时装名牌厂家，选定的模范店地址在城市中心商店群中，就表明该公司店铺地点定位于商业区。

无论是商业区，还是居民区，都需要对商圈轴心点（即店铺地点）环境进行具体描述。

至少应包括3个内容；

店铺所在街区情况、交通状况和具体位置图。

B.商圈半径点

仅有圆心而无半径指标，圆是无法画出的。

为了由地点定位繁衍出其他定位，必须通过半径标志，准确地画出各层商圈。

即以店角位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，划出商圈。

世界上习惯用的半径标准如表1-1-21所示

表1-1-21商圈划分标准表

交通工具特征

距离（半径）

时间

时速

第一商圈

第二商圈

第三商圈

徒步圈

自行车圈

汽车圈

600㎜

1300m

6000m

10分

4km

8km

40km

C.商圈确定

根据店铺位置的具体情况，对上述半径标准进行具体调整，最终描述出每个商圈的实际标志与范围。

对于地区性商店来说，核心商圈的顾客占55%—70%；

次级商圈占15%—25%，其余为边缘商圈所占顾客比例数。

对于居民区类店铺来说，常常没有边缘商圈的顾客。

对于商业中心区类店铺来说，核心商业圈的顾客较少，次级和边缘商业圈的顾客较多。

2、商圈分析

商圈分析，对于连锁经营的地点定位具有十分重要的意义。

假如商圈分析在店址选择前进行，必然会对拟议中的店址进行综合评价，从而得出肯定或否定的结论。

假如商圈分析在店址确定后进行，那么通过对已确定店址的详细分析和消费、竞争环境的研究，便可确定合理的目标市场。

商圈分析包括8项主要内容：

1人口密度，每平方公里多少人，占该地区第几位，画出有关图表。

2人口职业构成，一、二、三产业各占多大比例，用圆形比例图说明。

3家庭规模，一共有多少户，平均每户有多少人。

4男女性别比例。

5人口年龄比例情况，各占百分之多少，画出比例图。

6流动人口数，流动人口的来源及目的。

7商圈内商店总数多少家，占全市的百分比。

8每户平均收入多少元，年消费支出多少元，画出消费结构比例图

3、顾客定位

近几年，特别是从1995开始，连锁经营企业越来越多，例如，北京市几乎每周都有新的连锁店铺开业。

诸多的连锁企业要能生存下去，并取得理想的效益，必须有相对差异的目标市场。

北京中国国际展览中心附近的几个居民区中，除了原有的朝阳百货大楼和燕丰商场外，又开业了百姓购物中心、万德万超市、燕丰分店，1995年底新意达超市在万德万超市对面不远处落成，气势宏大的法国店牌家乐福（注册店牌为创益佳）也在国际展览中心启动，一个三级商业区不可能容纳如此多的同类型商店，顾客定位将成为他们渡河的跳板。

（1）顾客消费倾向分析

仅对商圈内人口、收入、支出进行一般分析还不够，还必须具体分析顾客的消费倾向，从而选定连锁经营的目标市场。

1消费者行为分析。

包括顾客购买的动机、场地；

购买的时间与次数；

来店购买所用的交通工具。

2消费意愿分析。

包括了解顾客感兴趣的商品与服务；

对未来商店有何期望；

希望在该地建个何种类型的商店。

3消费潜力分析。

包括未来人口变化情况及人均收入变化情况。

（2）顾客定位决策

根据商圈内消费倾向分析的结果，进行具体的目标市场选择。

1年龄特征，即专门定位于某一个年龄层，满足这一年龄层的需要，诸如儿童商店，老人商店和专门吸引年青人的迪斯科舞厅等。

2职业特征，即专门定位于某一个职业阶层，诸如学者书店、大学生餐馆等。

3收入特征，即专门定位于某一个收入阶层，诸如有的商店声称自己是为工薪阶层服务，有的则表白专门满足富有阶层的各种需要。

4综合特征，即满足若干阶层人的日常生活需要。

例如，各类超级市场和便利商店等。

总之，有的商店是满足某一类顾客的全部需要，如儿童用品商店、老三届餐厅等；

有的则是满足所有顾客的某一点的需要，如食品商店；

还有的则是满足所有顾客的所有需要，如一次购足的特级市场和购物中心。

4、竞争定位

近年来，西方某些营销专家又提出了一种新的营销观念，即从以消费者为中心转移到以竞争者为中心，其理由是，各商家都以消费者为中心，店铺形象趋于一致，难以获得较高的市场占有率。

反之，只要躲避或打败竞争对手，其市场占有率会大幅度提高。

当然，过分强调以竞争者为中心，会陷入商战的误区，但竞争者分析不可否认地应成为开店前的必要准备工作，因为它是业态选择和形象定位的重要基础。

（1）竞争店分析

竞争店分析主要立足于商圈范围内，重点是那些具有竞争相关性的店型。

1店型确定彰的竞争环境分析

如果连锁经营公司还没确定自身的业态，也没有相应的意向选择，那么对竞争店的分析就要着眼于商圈内的整体商店布局情况，考察各种业态的供求情况或日商店饱和度情况。

商圈商店饱和度可通过两种方法来计算。

第一，每个零售店服务的人口数。

如果商圈内该数字超过标准平均数，就意味未达到饱和；

反之则认为实现了饱和。

第二，每平方米销售面积的营业额。

如果商圈内该数字超过标准平均数，就意味着未达到饱和；

2店型确定后的竞争店分析

如果连锁经营公司已有店型选择意向，就要进行直接竞争和间接竞争店的分析

直接竞争店是指那些与待建店铺类型相同的店铺。

例如，某公司拟定开一家超级市场，那么商圈范围内的超级市场就成为直接竞争店。

间接竞争店是指那引起与待建店铺类型不同，但却经营着某些相同商品的店铺。

例如，某公司拟开一家名牌时装专卖店，那么商圈范围内的百货商店就属于间接竞争店。

国外有些专家认为，快餐店也是超级市场的间接竞争店，种种迹象表明，去快餐店的人多了，去超级市场买食品的人就少了。

无论是直接竞争店，还是间接竞争店，都需要列出竞争店情况表，进行详细的分析。

格式见表1-1-22。

竞争店

营业面积

目标顾客

商品构成

价格策略

促销活动

店堂陈列

A

B

C

D

E

另外，还要进行商圈饱和度分析。

在竞争店分析的基础上，通过进一步的消费调查，预估商圈内顾客购买本店所经营商品类别的全部数额，并计算出商圈范围内经营同类商品的营业总面积，从而得出每平方米营业额，即为饱和指数。

例如，某公司计划在某一地区开办一家服装专业店，场地租金每日每平方米10元，共200平方米。

商圈范围内居民每天用于服装用品的支出额为10万元，而各店经营服装的总营业面积为2000平方米（包括待建的200平方米）。

饱和指数（服装每天每平方米营业额）=100000元=50元2000

假如服装纯利率为50%，那么每日每平方米利润额为25元，去除租金10元，净赚15元。

仅从饱和度方面看，有一定的建店可行性。

（2）竞争定位

有建店可行性，并不一定保证最终成功。

竞争策略的选择是非常重要的。

1独一无二定位

独一无二定位是采取躲避性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个空档行业，开办一家独特的商店。

其有利方面是没有竞争对手，不利方面是市场容量有限。

药店、书店连锁等常采用这种策略。

实际上，此种开店策略是着眼于市场空白点。

2龙头老大定位

龙头老大定位是采取攻击性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个有广阔市场前景的行业，所办商店并不一定是空档，常常有人捷足先登，但凭借着自己实力可以使市场占有率名列前茅。

其有利方面是市场容量大，容易形成专业店群，具有更大的集客力；

不利方面是竞争较为激烈。

例如，麦当劳餐厅开办并不有意躲避竞争对手，而是立足取得优势；

当然也不是有意寻找竞争对手，除个别情况外，人们很难看到科当劳和肯德基毗邻。

3借船出海定位

借船出海定位是采取追随性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个火爆的店型进行追随，凭借他人率先打开市场的气势，进行竞争性搭车，不求最高市场占有率，只求相对理想市场占有率。

其有利方面是借他人之力切入市场，费用较省，不利方面是市场优势受他人左右。

上海荣华鸡即采取了追随肯德基的策略。

（二）模范店的业态选择

对于业态的选择是开店的前提条件，而且还在于它影响甚至决定着连锁经营的前途。

一个缺乏生命力的业态，连锁的规模越大，失败的风险就越大。

1、百货商店与购物中心

伴随着我国出现的连锁经营狂潮，不少企业决策者跃跃欲试，恨不能一夜之间将自己手中的店铺全部连锁起来。

其中不乏百货商店和购物中心的经理们。

然而，连锁经营并非是一座露天的金矿，谁随便挖上一铲，就能获得黄金万两；

它也不是包医百病的营销先生，随便一引入，就能使濒临倒闭、走入低谷的企业起死回生。

（1）百货商店连锁经营局限性明显

目前，我国打出百货商店连锁旗号的不只一家企业；

一些连锁经营管理方面权威书籍，也将国外某些百货商店集团划归为连锁经营的典范。

这给人们造成一种错觉：

百货商店非常适合连锁经营。

实际上，百货商店实行连锁经营的局限性是非常明显的。

1百货商店渐入成熟期。

百货商店产生于19世纪中期，从产生至第一次世界大战（20世纪初期）是成长阶段；

至第二次世界大战（20世纪中期）是成熟阶段；

从20世纪四五十年代开始进入衰落阶段。

按我国落后于西方国家50年推算，我国百货店在本世纪末下个世纪初走向衰落是不可避免的。

20世纪70年代以后，西方各国纷纷出现大型百货商店倒闭现象。

目前，拥有1000万人口的商业名都巴黎仅剩下十来家大型百货商店，并且仍未摆脱衰落的风险。

显然，我国大城市的百货商店已逐步进入成熟期，关门倒闭也不是个别现象了，未来发燕尾服可想而知。

通过连锁来扩大繁衍百货店经营并非理想选择，何况投资于衰落行业是投资者的一大禁忌。

2百货商店投资巨大。

纵观世界各国的百货商店，尽管构成集团的数量众多，但连锁繁衍的并不普遍，投资巨大是重要原因之一。

百货商店一般拥有自己的配送中心，因此不适合采用自愿连锁方式；

百货商店特许经营难以对加盟店进行控制和管理，同时百货商店很难拥有专利性质的经营技术和管理方法，特许经营容易走入重牌子轻经营的误区；

似乎直营店更适合百货商店连锁，但直营店特征为所有权统一，所有权统一要求集团自己进行建店投资，所需资金巨大，制约了模范店的复制。

百货商店有效的扩展方法是以股制形式，发展店铺数量，每个店铺可能是不同的股东，甚至是不相关的所有人。

因此，西方有一位营销专家认为，百货商店一般不称为连锁，而称为分店。

3百货商店已形成规模效益

一家营业面积在2万平方米左右的百货商店，就已经等同于数十家超级市场和上百家便利商店的营业面积了，可以说已实现了规模效益，不必再通过连锁经营方式刻意追求其规模效益了。

由于百货商店规模巨大，为避免自相残杀，决策者常常不在同一城市办若