煤矿精细化管理之五内部市场化Word文档格式.docx

煤矿精细化管理之五内部市场化Word文档格式.docx

《煤矿精细化管理之五内部市场化Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《煤矿精细化管理之五内部市场化Word文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。

产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。

作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。

库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。

它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。

这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。

作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用

传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。

同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。

但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；

同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。

我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。

特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。

也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。

三、内部市场化运行体系

有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。

通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：

1、管理体系：

建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。

①决策层。

指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。

即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。

②政策制定与执行层。

指具体制定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合调控办公室等管理机构。

③实施层指按照企业有关政策、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。

由基层单位、班组、员工个人组成。

2、核算体系：

确定煤矿内部核算的市场层级、主体。

①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；

②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。

产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；

费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；

职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；

混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。

3、企业市场定额体系：

即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。

因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。

如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；

区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。

目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。

遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

4、决算体系：

建立和优化内部核算流程。

一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；

二是

成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；

三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；

四是建立日清日结机制。

借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。

四、关于内部市场化的几点思考1、关于市场和核算层级

目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。

通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。

一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；

二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；

三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。

因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。

2、关于成本控制

对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。

各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。

同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。

二是实行材料定置管理。

即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。

在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。

让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。

同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。

对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。

笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理体制和激励机制。

为控制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；

难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算.

扩展阅读：

煤矿精细化管理之一-实践与发展

煤矿精细化管理之一:

实践与发展

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论。

“精益生产管理”最初是生产管理模式，源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。

它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。

包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；

推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；

推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；

减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；

最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”。

1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

目前，很多跨国公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步。

美国的霍尼韦尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标已经被量化。

这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工，都有目标。

霍尼韦尔公司产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。

例如，一批货物下午四点钟必须要到达保税仓库，因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机。

这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达保税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。

随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。

我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体，在我国煤炭企业中实施精细化管理的例子也比较多，搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。

下面逐一介绍代表性煤炭企业实施精细化管理的先进经验，希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓有所帮助。

（1）新汶矿业集团内部市场化管理实践

新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿，从1995年开始实施内部市场化以来，矿井扭亏增盈，煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。

华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。

其内部市场化管理的主要做法和成功经验是：

①构建内部市场主体。

他们首先从改革管理体制入手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8大市场。

“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构。

进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。

②建立内部价格体系。

价格是市场的基本要素。

建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。

③实行日清日结的结算办法。

即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果,，促进各单位抓好事前控制,强化事中管理，严格事后考核。

④实行综合调控。

运用行政手段、价格手段、分配手段、仲裁手段进行综合调控。

（2）枣庄矿业集团内部市场化管理实践

针对煤炭行业的特点，枣矿集团把内部市场化运做、精细化考核、准军事化管理作为统一载体，运用到管理中去，产生了良好的效果。

①实施市场化运作。

按照市场经济规律，把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。

明确市场主体，划分三级市场，实行费用单价结算、费用限额承包、日清日结等方式构建了完善的考核结算体系；

健全了价格体系；

建立了从结算到考核、仲裁的市场运行规则。

通过与精细化管理的行为过程控制相结合，全面实施市场化运作。

②落实精细化考核。

对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合，创立实施了以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑、以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的以人为本的精细化管理。

③推行准军事化管理。

不断改进工作作风和形为规范，建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环工作落实机制。

这一模式的实施，引领了管理创新，激活了企业生产力。

20__年实施以来，原煤产量每年以近200万t的幅度递增，20__年达到2145.6万t,总收入170.8亿元，上缴税费21.88亿元，实现利润10.38亿元，比1999年增长了11.76亿元。

（3）阳泉煤业集团岗位价值精细管理实践

岗位价值精细管理是从更宽的视野和更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链连接而成的业务流程，通过精细管理实现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。

阳煤集团岗位价值精细管理，推动企业实现了跨越式发展，

主要做了以下五个方面的工作：

①建立内部市场，确立经营主体。

在企业内部按照独立测定使用价值和货币价值为标准，根据工序间的操作流程，确立经营主体“岗位”，并在“岗位”间依靠市场法则建立价格结算关系。

②建立结算体系，测定结算价格。

③依托会计操作软件，精细核算岗位经营成果。

成功开发出了队组核算与管理信息化系统，实现了网络传输、资源共享、远程管理等功能，全面、准确、及时的岗位损益核算为岗位价值精细管理的正常运行奠定了坚实的基础。

④严格利润分配兑现，促使岗位价值增值。

运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等与现实管理制度相适应的灵活多样的考核制度，有力地调动起了员工争收创效的积极性。

⑤是完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理的运行。

（4）开滦集团市场化精细管理实践

开滦集团赵各庄矿业公司市场化精细管理模式，是将市场机制引入到企业内部管理之中，下放经营管理权，对内部区队实行“企业化经营”，对煤矿企业走出传统的管理模式进行了有意义的探索与实践。

市场化精细管理模式的关键点有以下几点：

①实现生产要素的市场化调配。

建立内部市场体系，实现生产要素市场化调配。

主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面，并改革矿井内部结算业务流程，建立了资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部，由市场部对管辖内的业务进行核算。

②实现工序、岗位的流程化考核。

构建市场化精细管理模式,必须通过管理流程再造，把各市场之间及市场主体内部工序、岗位之间通过价值链和责任链有机地链接起来，形成市场化的分配关系和管理体系，实现责任和价值的有效传递。

③建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。

市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。

④建立信息化系统，实现管理的公开透明。

充分利用信息化手段，实现了数据的网上传输。

从公司到市场部、从市场部到区队、从区队到班组、从班组到个人，全部实行计算机统一管理。

实现了日清日结，考核结算全方位、全过程公开透明。

（5）皖北煤电以价值增值为导向的精细管理

皖北煤电集团以价值增值为导向的煤矿精益管理是以价值链理论为指导，以培育“持续改进”的精益思想为主线，以作业控制和流程优化为手段，以班队为基石，以企业文化建设、人力资源开发、信息化建设为支持要素，全面实施精益管理，通过作业增值和流程增值，实现煤矿创造的价值增值，提升企业竞争力。

以价值增值为导向的煤矿精益管理的不同之处，是在构建市场化的基础上，突出了作业安全、作业效率和流程优化的创新。

①强化作业控制，实现煤矿作业增值。

将煤矿管理重心和对象由结果型“产品”延伸到过程型“作业”，通过作业安全控制、作业效率改善、作业成本控制，达到保障安全、提高效率、消除浪费、降低成本的目的。

②优化业务流程，实施组织变革，实现煤矿业务流程增值。

首先进行一、二级流程设计，形成流程框架与组织职能设计方案；

其次进行关键流程优化和三级流程设计，形成流程体系，最后变革组织，合理配置人力资源，确保流程优化落地。

对煤矿业务流程进行优化，消除煤矿流程运行中的多余环节和提高流程关键节点的控制力，从而实现煤矿业务流程增值。

③构建煤矿精益管理的支撑体系。

建立“企业文化、人力资源开发、信息化建设”三位一体的支撑体系。

友情提示：

本文中关于《煤矿精细化管理之五-内部市场化》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，煤矿精细化管理之五-内部市场化：

该篇文章建议您自主创作。