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缺点是购销容易脱节，不利于考核。

分散采购制度：

优点是采购能适应不同地区市场变化，对市场反映灵敏，提高一线部门的士气，便于考核。

缺点是各自为政，采购费用下降，难以规范采购行为，形象不容易统一，难以获得采购优惠。

三、案例分析（2题，每题15分，共30分）

1．沃尔玛与凯玛特的价格策略

沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年，两家企业都是从折扣商店起家，并相继转成以大型综合超市为主要业态。

在后来40年余年的相互竞争中，两家企业均成长非常快，而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛，而在1990年沃尔玛超过凯玛特后，沃尔玛就一直处于领先地位，直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一，而凯玛特申请破产保护的消息。

这里主要介绍一下两家公司的价格策略。

沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；

不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；

不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。

正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。

凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略，体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。

但凯玛特的定价不是追求天天平价，而是实施差别毛利率法，将一些促销商品价格定得很低，而另一部分非促销商品价格定得相对较高，并且为了吸引顾客，促销商品定期更换。

凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”，商场的某一商品会突然亮起蓝灯，然后以很低的价格短时间内销售，这一促销方式吸引了大量顾客。

问题：

1．两家零售公司采用的是什么价格政策？

2．两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端？

沃尔玛采用的是稳定价格政策，凯玛特采用的是高/低价格政策。

（1）高/低价格政策的利处：

刺激消费，加速商品周转；

同一种商品价格变化可以使其在不同商场上具有吸引力；

以一带十，达到连带消费的目的；

对于以价格作为竞争武器的零售商而言，该价格更容易运转。

弊处是：

降低消费者忠诚度；

增加库存管理难度；

增加人员开支与其他费用；

服务水准难以提高，增大日常管理难度。

（2）稳定价格政策的利处：

可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；

可以减少人员开支和其他费用；

能为顾客提供更优质服务；

改进日常管理工作，维持顾客忠诚。

缺乏连带消费吸引力，缺乏商品在特定时期的快速周转；

在不同市场缺乏吸引力；

对有些企业而言难以长期保持低价。

2．广百集团的发展战略

广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。

目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。

在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现，城市商业中心多极化，以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的发展空间和利润增长点，重新打造广百形象。

目前，广百集团拥有的主要优势是：

广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；

一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；

百货零售营业网点已基本覆盖广州市主要商业区；

长期以来在零售业领域积累了丰富的经营管理经验。

但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出，经营成本较高等。

根据广州市目前零售业的发展状况来看，百货商店经营普遍艰难；

大型综合超市发展势头迅猛，广受欢迎；

标准超市正在兴起；

便利店刚刚起步，未来前景看好，专业大店尚在摸索之中。

鉴于此，广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的主要发展业态。

1．广百集团目前确定的发展战略是否合适？

2．你认为其发展重点应主要集中在哪些业态上，为什么？

广百目前确定的发展战略不太合适，因为公司没有详细分析自己的SWOT四个方面，没有找到自己的优势、劣势、机会和威胁，没有发挥自己的优势，尽管大型综合超市在国内很手欢迎，但广百的经营优势是百货商店，而不是超级市场，因此将大型综合超市和便利店作为新的主要发展业态是不合适的。

广百公司的发展重点应主要集中在百货商店上，其次是专业商店和专卖店。

因为广百在经营这些业态上有基础，有一定的声誉。

四、论述题（1题，20分）

1．试述零售业四次重大变革的标志及特点。

你认为我国零售业目前正处于哪一变革阶段？

第一次重大变革以百货商店的出现为标志，特点是：

销售方式上的根本性变革、经营上的根本性变革、组织管理上的根本性变革。

第二次重大变革以超级市场的出现为标志，特点是：

开架售货方式流行、人们购物时间大大节省、舒适的购物环境普及、促进了商品包装的变革。

第三次重大变革以连锁商店的出现为标志，特点是：

标准化管理、专业化分工、集中化进货、简单化作业。

第四次重大变革以信息技术的应用和网络商店的出现为标志，特点是：

网络技术打破了零售市场时空界限，店面选择不再重要；

销售方式发生变化，新型业态崛起；

零售商内部组织面临重组；

经营费用大大下降，零售利润进一步降低。

我国零售业已经完成了第一次重大变革，目前正在进行第二次、第三次重大变革，同时也拉开了第四次变革的序幕。

第二套试题

1．零售业是一个低技术门槛的行业，零售经营不需要高端技术和先进理念的支持。

大型零售企业的经营需要高端技术和先进理念的支持。

2．根据近几年的统计数据来看，中国的百货商店正在从成熟期走向衰落期。

中国的百货商店尚未走向衰落期，正在成熟期。

3．零售企业即使采用成本领先战略作为自己的竞争战略，但也不能忽略其他竞争战略。

对。

企业即使采用成本领先战略也不能完全忽略其他竞争战略。

4．根据商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。

商圈饱和度指数越高，说明该地区零售业饱和程度越低。

5．零售企业运用促销手段其目的就是希望达到立竿见影的业绩增加效果。

答；

零售企业运用促销手段还可以达到长期的经营目的。

1．零售企业开发自有品牌具有什么优势？

零售企业开发自有品牌具有如下优势：

信誉优势、信息优势、价格优势、陈列优势、特色优势等。

2．号称“价格杀手”的商店是如何运用价格策略的？

一是先入为主，努力营造价格低廉的第一印象；

二是实行差别毛利率定价法；

严格控制敏感商品价格水平；

四是精心挑选“磁石”商品，常年不断进行特价销售；

五是采用多种促销降价策略，不断变化价格注意点；

六是将低价促销策略与其它促销策略联合使用，增大促销效果。

3．零售企业服务水平设计应考虑哪些因素？

服务设计的内容包括：

设计服务项目、设计每项服务质量水平、设计服务的收费情况。

应考虑的因素：

顾客的服务期望和容忍区域，不同服务效果、商店特点、竞争对手的服务水平、商品特点、目标顾客的特点等。

1．百佳与万佳的价格战

2002年11月８日，广州天河区爆发了一场百佳与万佳的“价格战”，此次激烈的价格大战由华润万佳天河北店开业拉开帷幕，并由“烤鸡争斗”引爆。

首先是万佳的自制烤鸡打出了每只５.９元的“开业特价”，很快，仅隔300米的百佳金田店将同类烤鸡价格由每只６.８元降到５.８元。

临近当日中午，万佳又将烤鸡价格猛降到每只４.９元，百佳再三犹豫，于当日下午４点，咬牙调低烤鸡价至４.８元。

后来双方愈战愈勇，最终万佳将烤鸡价格降到了每只８角钱的超低价！

“战火”并未就此停歇，而是又从烤鸡蔓延开来，副食品、日化、家电等大批商品齐齐上演多个回合你来我往的价格“拉锯战”，两超市里相当多的同类商品连续５次降价。

华润万佳店里共有逾千种商品加入和百佳的低价比拼中，甚至有的商品以低于对手５０％的超低价出售。

据悉，岁末羊城热闹非凡，众多超市纷纷开业，而“超低价”无不是超市吸引顾客的手法。

从“一元商品”甚至拼到了“一角商品”，抢购人潮也愈益汹涌。

1．两家企业所采用的是什么价格政策？

2．两家企业采用的价格政策会给商家带来什么利处和弊端？

两家企业采用的是高/低价格政策。

利处：

（1）刺激消费，加速商品周转；

（2）同一商品价格变化可以吸引不同顾客；

（3）以一带十，达到连带消费的目的。

弊处：

（1）商品销售不稳定，难以控制库存；

（2）增加人员开支和费用；

（3）不容易提供优质服务；

（4）难以保持顾客的忠诚。

2．案例分析：

肯德基快餐店选址分析

1986年9月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。

他们面临的首要问题是：

第一家肯德基店址应当选在何处？

这一决策对将来肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。

现在有三个地点可供选择：

上海、广州、北京。

上海。

上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。

上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。

肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。

虽然上海一向是主要的商业中心，但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问。

而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。

广州。

广州是可供选择的另一个方案。

它位于中国东南部，离香港很近，作为中国14个沿海开放城市之一，广州与1984年成为优惠外资的经济特区，这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。

广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。

广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。

在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。

另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。

广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。

北京。

北京是中国的政治文化中心，这里有900万居民，人口数量仅次于上海。

北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。

北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。

北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。

因此，如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。

调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。

然而，从政治方面说，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。

1．肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？

2．如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？

为什么？

考虑的因素有：

政策、消费潜力、原料供应、文化差异、消费者素质等。

进入目标：

选择广州、上海、北京均可，但要说明你所看重的要素以及这一城市在这些要素中拥有的优势。

1．百货商店、超级市场、便利店、专业店这四种零售业态的竞争优势是什么？

零售商的竞争优势主要来源于：

商品、服务、店址与购物体验、价格（或低成本运作）、信息管理系统（或促销）。

百货商店的竞争优势主要体现服务和商店购物体验；

超级市场的竞争优势主要体现在价格和促销；

便利店的竞争优势主要体现在店址和便利服务；

专业店的竞争优势主要体现在商品的可选择性和服务的专业性。

第三套试题

1．零售业是一个国家最古老的行业之一，所以它是一个国家最重要的行业。

答案：

错（2分）。

零售业是一个国家最古老合最重要的行业之一，但古老不是重要的原因。

（2分）

2．根据近几年的统计数据来看，中国百货商店大多面临经营困境，表明中国百货商店与西方国家一样正在走向衰落。

错（2分）

中国百货商店虽然很多面临经营困境，但并不表明百货商店正在走向衰落。

3．零售商开发自有品牌具有较多的优势，往往能比制造商更容易成功。

零售商开发自有品牌具有一定的优势，但并不意味着比制造商更容易成功。

4．降价虽然能吸引消费者促进销售，但有时也会带来负面效果。

对（4分）

5．促销只是零售企业的一种经营手段，并不是零售企业竞争优势的来源

促销也是零售企业竞争优势的来源之一。

1．零售组织发展演变理论有哪些？

（1）零售轮转理论（2分）

（2）手风琴理论（2分）

（3）自然淘汰理论（2分）

（4）辩证过程理论（2分）

（5）生命周期理论（1分）

（6）商品攀升理论（1分）

2．集中采购制度和分散采购制度各有什么优缺点？

（5分）

3．零售商提高顾客服务质量的途径是什么？

（1）了解顾客的真实需要；

（2）寻找并控制关键的服务点；

（3）设计具体可行的服务标准；

（4）由上至下改进服务；

（5）实施有效的服务补救计划。

1。

启点超市：

本土的均价折扣店

上海启点超市是一家以经营1元、5元、9元商品为特色的新兴连锁超市，成立于2005年，商品品类以学生用品、各类饰品、休闲食品、简易家居用品、生活用品为主，所有商品只有三种价格，即1元、5元、9元。

目前，国内大卖场、标超、便利店发展得如火如荼，均价折扣店却一直发展缓慢。

“1、5、9启点超市”均价折扣店在管理的众多层面上运用独创的经营管理方法，主要包括：

（1）信息管理系统简单化：

把信息分为“重要”“必要”和“一般”三类，对商品信息进行分类；

（2）百货占主导地位的商品构成：

商品结构中，时尚百货以95%的比例占绝对优势，食品仅占5%；

（3）日用百货的零仓库经营：

启点超市实现占品种数90%的百货品种零库存经营；

（4）商品陈列的方式创新：

超市引进全新的陈列器材和道具，立体展示各种商品。

目前，启点超市已发展至12家门店、1个配送中心，取得了在高速扩张下基本保本盈利的业绩，标志着在中国真正意义上颇具规模、又极富本土特色的均价折扣店实现了零的突破。

启点超市采用的是什么价格政策？

这种价格政策对其经营有何利处？

启点超市采用的是稳定价格政策（4分）。

这种价格政策的利处是：

可以稳定销售，可以减少各种费用，可以提供更优质的服务，可以改进日常管理工作，可以保持顾客忠诚。

（6分）

２．美国百年老店伍尔沃斯

美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。

为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。

有些中年美国人不无伤感地回忆说：

“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。

然而长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。

”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。

进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。

（1）伍尔沃斯采取的是什么竞争战略？

为什么这种竞争战略没有获得成功？

（2）伍尔沃斯的失败给其他零售商带来了什么启示？

（1）伍尔沃斯采取的是成本领先竞争战略。

但由于它在采取该战略时完全忽略了服务这一基本要素，即使成本做到了领先也难以获得成功。

（2）启示是：

当零售商采取成本领先战略时，在压低成本的同时也不能忽略顾客所关注的其他方面。

零售商的竞争优势主要来源于哪些方面？

试分析百货商店、超级市场和便利店之间的竞争优势的主要区别。

商品、服务、店址与购物体验、价格（或低成本运作）、信息管理系统（或促销）（10分）

便利店的竞争优势主要体现在店址和便利服务。

第四套试题

1．网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。

传统店铺仍然有存在的空间。

2．零售业态与零售业种实际上是同一个概念，只是表述的角度不同而已。

零售业态和零售业种不是同一个概念，一个是突出“怎么卖”，一个是突出“卖什么”。

3．零售商的竞争优势来源于规模，所以零售商的扩张速度越快越好。

零售商的竞争优势不是来源于规模，而是来源于其能力。

5．零售商的促销活动并不仅仅只是达到短期提高业绩的效果。

（4分）

1．零售商在采用成本领先战略时要注意避免什么误区？

注意避免过分强调成本优势而忽视了其他战略因素；

注意避免将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险。

2．稳定价格政策有什么优缺点？

试举例成功采用该价格政策的零售商。

稳定价格政策的优点是可以稳定销售，减少各种费用，提供更优质的服务，改进日常管理工作，维持顾客忠诚（5分）；

缺点是不能短期促进销售，不能在不同市场上同时具有吸引力，不能达到连带消费的目的（3分）。

成功的例子是沃尔玛（2分）。

3．零售商开发自有品牌的优势是什么？

其开发自有品牌时要注意什么问题？

优势在于：

特色优势、信誉优势、信息优势、价格优势、陈列优势。

注意：

自有商品的选择、价格策略、具体开发方式。

互惠超市互惠千家供应商

“2004·

全国春季糖酒交易会”让超市和供应商都赚了个盆满钵溢。

四川互惠商业（集团）公司就是其中的一家。

据了解，糖酒会期间，该公司接待全国各地供应商几百家，签订各类商品贸易合同（协议）金额上亿元，成为本届糖酒会上的企业明星。

“我们成都红干红葡萄酒一上市，就进了互惠超市。

现在，每年在互惠超市连锁店的销量就有几万瓶，销售额在60万元以上。

”提起与互惠商业的合作，四川琨宇集团总经理杨定福感慨万千。

有着同样感慨的是四川光友薯业有限公司。

据该公司董事长邹光友介绍，他们与互惠商业公司的合作已有6年的历史。

1999年光友粉丝在互惠超市的销售额只有几万元，去年已攀升到200多万元,真正实现了供销“双赢”局面。

“之所以选择互惠做我们的合作伙伴，除互惠超市这个品牌效应和它遍及全省的销售网点、富有个性的店面设计、方便快捷的商品配送、优质高效的商业服务等外，在关键时候互惠总是挺身而出，解决供应商的燃眉之急。

”以薯粉加工专利技术起家的邹光友说。

据介绍，10年前互惠超市第一个门店开业时，当时的供货商还只有几十家。

今天，向整个互惠商业集团420多个门店发货的供货商已超过1000家，供应商品品种在2万种以上。

在互惠的合作伙伴里，不仅有五粮液、泸州老窖、郎酒、康师傅、成都红、光友粉丝、竹叶青茶业等国内著名品牌，也有可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华等世界500强企业的身影。

国内不少企业、省内不少知名品牌都是与互惠一起成长、一起壮大的。

（1）互惠超市是如何实现厂商“双赢”局面的？

（2）互惠超市对供应商的做法给其他超市有什么启示？

（1）互惠超市通过品牌效应、富有个性的店面设计、方便的商品配送、高效的商业服务、平等的工商关系等实现厂商“双赢”的。

（8分）

（2）启示是零售商要营造双赢局面，必须首先建立平等关系，端正经营观念，不能光从供应商角度压榨渠道利润，而应该建立合作伙伴关系，共同开拓市场。

（7分）。

２．上海便利店处境尴尬

上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。

然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。

“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钱的。

”一位业内人士指出，这在业内已算