项目座谈会材料终稿Word文件下载.docx
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建立健全财务预算,严格执行财务预算管理制度,企业才得以良性运行,明确项目效益目标,才得以实现效益最大化,创造稳定局面。
第二部分工程管理核算
一、防控市场风险,明确目标效益。
工程项目在投标过程中和中标后,厂里安排分管领导负责,经营部、工程部参加,组成标后预算小组,对项目实际成本进行分析,研判项目风险,指导项目实施。
单项工程成本分析核算我们采用两种方式进行,一种是根据企业自身的施工能力、水平,项目的施工方式、施工周期,按企业实际消耗逐项累加。
一种是根据企业施工预算编制办法,按照市场材料实际单价,采用预算定额进行分析计算。
由于预算定额人工费采用的标准仍旧是每工日45.04元,预算定额机械台班单价较市场价底近30%,加上咱们企业工作效率不高,材料价也采用实际采购价编制出的定额预算,以致投标价往往低于施工成本,给企业经营带来压力、带来风险。
针对各个施工企业组织形式、管理形式不同,对每个项目实施编制标后预算,逐项控制项目实际支出,测算成本,指导项目生产十分必要,也有效防控项目实施管理风险。
一般情况,企业效益目标指标3%-5%。
今年3月,312国道大中修工程人员进场后,我们参照历年来路面项目实际成本并结合本项目施工条件,编制了标后预算,预算小组、项目部对标后预算逐项核对,确定了项目费用控制目标,指导工地生产。
商鞅大道西段路面项目,由于市财政局审核的拦标价较低,工程款支付难。
投标前,我们首先对人、材、机实际消耗,对自有设备折旧、管理人员工资、间接费、企业管理费等各类支出列出清单,制作成PPT幻灯片多媒体,班子成员集体进行更直观、更直接分析讨论研究,确定了投标底线,并向业主提出相关条件。
目前,我们正在参与307省道三改二路面项目投标,也是用两种成本预算办法进行,结果和实际成本有一定的差距,加之资金难以支付,企业风险过大,一旦中标可能影响正常运行,目前投标工作还在进一步协商中。
二、准确分析成本,开展标后预算。
对于局内项目控制,由于资金不用过多考虑,只从施工工程难点、设备配置、人员配置上综合考虑成本预测,其他涉外项目则严格按照厂《项目成本管理办法》分析成本,进行标后预算。
1、调查市场,合理计算材料费。
沥青、水泥、钢材、砂石料等主材根据合同工程量、施工配合比,计算出材料总数量。
辅助生产所需土工布、木材、煤等参照定额或实际周转次数确定总数量。
预算编制小组独立调查地材单价,外购主材单价采用厂里招标单价水平进行计算;
原材料运输费用按照统一组织、统一运输,并按实际调查情况核算。
2、分类配置,按需计算设备费用。
各类项目施工,厂里一直延用机械设备全部由项目部提供的做法。
预算时,我们根据工程需要配置机械设备,路面工程由于施工连续性,日工作量大,工期较短的特点,我们预算过程中对设备配置数量富余、品质优良,避免停工浪费。
路基、桥隧项目设备配置由于建设周期长,工序间相互影响小,设备配置适当从紧。
设备数量配置满足工程需要的基础上,根据经验分析合理工期,算出机械台班实际消耗。
预算过程中,厂里自有设备只计算油料消耗及修理费用,设备折旧费用工程决算时统一提取。
自有设备无法满足工程需要时,按照所需台班,多家选择、多家谈判、择优选用,结合市场租赁单价,逐台、件计算出成本支出。
312国道大中修工程,按企业实际消耗,我们预算工期4个月,预计投入设备41台件,其中底基层12件(自有4件),基层7件(自有2件),下面层5件(自有3件),上面层5件(自有3件),自卸车12台(自有2件)。
3、结合实际,计算人工费。
一是附属项目我们多采用劳务分包的模式,历年来对外承包单价是成本预算的重要依据,结合工程规模大小、技术难度、施工环境等因素,确定控制目标。
二是主体工程辅助劳力,根据工作内容的不同,冷再生、基层、面层等不同工作面,我们根据经验配备一定要的人员,分析完成该项工作所需时间,参照当地劳动力标准计算出实际消耗。
考虑客观因素影响,在实际消耗基础上上浮20%作为计算控制目标,给予劳务费用一定的利润空间。
4、按照规模,计算项目部管理费。
根据项目规模大小配置人员,1000万元以下项目配备5-8人,2000万元以下配备8-12人,2000万元及以上项目一般按四部两室进行人员配置和机构设置。
管理人员预算费用主要包括工资、补贴、三金、伙食;
项目管理用车一般按照两个部门配置一台计算;
项目临时人员工资、住宿办公用房、水电、电话、误餐等费用分别预算。
各项目管理费用要求总体控制在总价5%以下,企业管理费工程决算阶段按照规定比例摊销,不随意增大项目成本。
5、其他专项费用:
按照当地施工环境,项目的特点,确定专项费用,比如保畅、环保、安全生产、文明工地建设、拌合站建设和搬迁等费用。
三、规范过程管理,严控费用支出
1、压缩材料利润,降低成本。
我们能够看到行业萎缩,建筑市场持续低迷,产能过剩,大量企业处于半停产状态,材料供应商可选择余地大。
另外材料供应商不直接参与生产,对项目运行、劳动效率不构成任何影响,不断压缩材料利润空间,能够有效降低工程成本。
一是312国道大中修仅沥青一项支出约占总造价30%左右,厂里按照局会议要求,我们对省内沥青供应商进行了全面考察,依照程序,公开组织沥青招标,确定中标候选人后和中标人,向局报备后,确定了沥青采购方案。
供应过程中,为了全面了解沥青市场信息,厂里安排工作人员分赴滨州、镇江考察沥青流通渠道,保证了材料品质,做到了及时供应,有效控制了单价,节约了成本支出;
开工初期,项目部多次同商南东岗、商南县水泥厂商谈水泥单价,水泥厂以地域优势,坚持统一价格经营,我们参照当地市场价格先期签订了500吨供应合同满足工地急需,同时邀请丹凤尧柏、河南中联两家水泥厂商进行商谈,结果实际进场价格较市场价每吨下降40元,有效地压缩材料利润空间,大大的节约了成本,产品质量、服务没有受到任何影响;
砂石材料采购前,项目部先后调查了西峡、商南十余处料场,比质量、比价格,临时租用15亩场地,项目部按照厂内要求,多次、多家谈判,直接统一采购,减少中间环节,提前做好材料准备,避免价格波动。
二是零星材料严格实行计划、审批、比价、出入库等制度,减少浪费避免不合理支出。
三是厂里要求各项目水稳拌和站、沥青拌合站必须安装地磅计重收发料,尽量做到精确数字化控制,对所有进出场材料、混合料全部计重控制,部分拌合站还安装了视频系统,避免收、发料争议和偏差。
四是项目部每天统计铺筑面积、实际厚度,理论消耗同实际消耗的混合料、原材料进行对比,出现问题,及时调整方案、及时规范施工工艺,满足质量要求的同时节约材料用量。
五是项目部负责提供的零星耗材,实行限额领用,减少浪费。
六是厂里坚持材料采购过程中,首选预付款、预定料,预付存在风险时,货到款清,包括零星材料在内不允许赊账欠账,良好的信誉不仅能吸引更多的供应商积极服务,也能为进一步挤压材料供应利润提供有力支持。
七是设置材料合同条款,建立有效、合理、合法的支付条件,进一步压缩材料供应商利润。
八是规范作业,如基层、面层成品材料运输和摊铺,实行统一调度、统一管理,加盖毡布保湿、保温,及时运输、铺筑避免和减少了材料的浪费。
2、统筹安排设备,提高功效。
今年国道大中修建设期间,厂里投入自有设备14台件,减少项目设备上外租,为了增强企业实力,提高职工队伍出勤率、上岗率发挥了他们作用,厂里为该项目新购置了洒水车两台、装载机一台,全自动沥青碎石同步封层撒布车一台,路面项目所有工序施工无需借助外部力量,全部能够自行、独立完成,降低了成本。
特别是今年我们对新购的同步封层车单机核算,完成大修、商鞅大道路面封层合计106868.5平方,按市场价9元/平米核算,扣除沥青(179.87吨)、碎石(1479.84吨)、柴油(3.5吨)、操作工人工资(5万元)等,设备一次性投入130万,设备经营性收入74.87余万元;
冷再生、整平、摊铺、碾压所需外租设备,加强同机械站、机修厂的沟通联系,尽量选择联合租用的方式,避免设备闲置,降低设备租金;
成品料运输,项目部签订合同,统一管理,运输单据每车现场签认里程和桩号,确认车辆运距;
进场设备专人管理,通过延长工作时间、及时结算清退,降低成本;
设备维修计划、配件采购计划分时段,按小修、保养合理安排,设备维修安排专业修理人员各工地轮回检查保养,提高设备完好率,提高功效。
3、劳务统一管理,合理调配。
主要工序辅助作业人员数量控制,我们在经验、预算基础上,带领技术骨干去机修厂、机械站工地上参观学习,学习兄弟单位作业面上人员设置和岗位分工,优化施工方案。
近年来大中修工程拌合厂没有机会参与,由于大修段落零碎、方案变化、病害多样,施工安排需不断调整,工作内容随时可能改变,按目标任务要求,我们今年安排辅助人员由项目部统一考勤,劳动配置日平均比兄弟单位多6-8人,工序发生变化时,及时调整人员数量及分工,防止效率低下、冗员现象产生。
零星任务实行现场派工单制度,调动全员参与管理。
总体考虑劳务费按的20%左右利润控制,其中包含劳务分包队伍的安全生产管理费用,这样不管那一名现场管理人员工作好安排、好落实、好管理。
水沟路沿分包过程中,我们自己预算单价都高于合同单价,企业不但要贴钱进去而且分包队伍也没有利润,更谈不上进度了,为此项目部专门召开会议研究,优化分包方案,做好施工队伍的服务和指导,利用原来以往项目用过退下来的竹胶板、方木给予每个队伍免费提供100米路沿石模板材料,并给予每个进场队伍设进度奖励,并将此方案作为分包合同的正式条款进行约定,通过这几个办法促使该分项工程得以有效实施,达到了既定目标。
按照我们管理模式加大了管理方面成本,增加了难度,但有效控制了人工费的支出。
当然,大中修拌合厂相对参加较少,在人工费用控制上还有不足,在计日工和劳务分包上我们还有不妥之处,还处于摸索阶段。
4、按照规定,严控管理费。
严格三公经费控制,按照统一规定,和八项规定要求从严控制,除职工工人正常的误餐费用有零星餐费报销,高温福利补贴的发放,其余全部按照预算控制,312国道项目中管理费用控制5%之内。
5、专项管理,控制专项费用。
每个项目成立之初,建立专项工作管理部门,设立专项经用,费用支出上各个部门分头审阅、把关,加强专项考核,专项费用据实结算。
专项费用得到了有效控制,也顺利的完成了专项工作。
四、深入考核分析,提供科学依据。
每个工程项目完工后,通过对整个项目的实施过程,我们进行分析和总结,一是从厂财务方面,二是从工程管理方面。
(一)、厂对项目财务方面决(结)算:
主要从经济指标考核,预收工程款、工程结算、工程施工(人工费、机械费、材料费)、项目管理间接费用、工程利润等经济数据进行分析考核,企业对项目的总体效益、管控情况等进行评价。
在财务管理方面,针对各个项目工期紧、资金缺的现状,按照厂内规定的原则,精打细算、精心经营,建立票据费用报销有经手、有证明、有复核、有主管的内部监督检查制度,保证了各项资金的安全使用。
(二)、工程管理方面考核:
主要是单项工程核算(结算),以预算的各项费用控制为重点,人、材、机、管理费、专项费用控制是否控制范围之内,各种材料节超盈余情况,设备费、管理费控制支付情况。
下面对312国道项目各部分费用控制进行分析。
1、人工费执行分析:
(1)、大中修项目:
冷再生施工3月15日至3月25日1.38元/平米;
成本预测单价1.17元/平米,比预算相比高0.21元/平米。
(2)、大中修项目:
基层施工3月26日至7月8日4.62元/平米;
成本预测单价1.23元/平米与预算相比高3.39元/平米。
(3)、大中修项目:
下面层施工4月22日至7月19日1.94元/平米;
成本预测单价0.71元/平米与预算相比高1.23元/平米。
(4)、大中修项目:
上面层施工7月21日至8月12日0.88元/平米;
成本预测单价0.38元/平米与预算相比高0.5元/平米。
经过比较和分析得出:
大中修的各结构层人工费偏高,大中修人工费用高于新建路面项目人工50%左右。
整个项目比较今年大中修项目人工费比新建项目成本增加6%左右。
2、材料费用分析
冷再生施工中水泥超消耗量为85.08吨,占总量11.8%,超正常范围之内(试验路段超消耗,水泥撒布车不稳定);
水稳碎石基层施工中碎石混合料超消耗量:
1897.7吨,占总量4.03%,正常范围之内(原因是半副施工,中缝处理,厚度不均造成);
下面层中沥青混合料超消耗量为634.98吨,占总量3.41%,正常范围之内;
上面层施工中沥青混合料超消耗量为784.2吨,占总量4.28%,正常范围之内。
通过分析今年312国道材料消耗量、材料总费用在控制指标内,通过各种节支手段达到了控制成本的目的。
3、机械费用分析
冷再生施工、基层施工、下面层施工、上面层施工机械费用实际为3960387.25元,预算机械费用为2103945.02元,实际比预算高出1856442.23元,超预算46.87%。
主要原因是大中修工程段落较零碎设备作业有效时间短,利用率、效率都不高。
4、管理费用控制。
实际管理费用47.8万元,占1.54%在控制范围之内。
5、专项费用支出。
其中保畅费用预算106万元,实际费用166万元(主要工期加长,导致保畅费用增加),拌合站场地租赁费用预算12万元,实际15.5万元。
(三)劳务、人工、其他费用结算:
一般按照项目规模给予项目一定比例的周转资金,用于项目零星开支;
其他大额坚持付款依据齐全、支付方式合规、审批手续完备原则在厂财务支付;
在支付方面严格依据项目合同、计量结算,做到结算有依据、有过程,数据有来源、有计算、有复核、有主管的各关口把关制度;
项目建立支付台账以防超付款风险。
(四)通过对大中修项目和新建项目的分析,可以得出几个相关结论:
1、大中修工程项目机械费、人工费成本费用较新建项目高出50%左右,特别是基层施工较一般项目更高。
2、材料的数量和费用实行这种管理的办法,完全在控制范围指标范围之内。
3、大中修施工周期较其他项目建设周期加长,比原计划工期延长三个月。
由于分副、分段施工,特别是下承层病害处理,加大了工程成本,延长工期。
4、由于病害较多,考虑不周,工作安排中预见性不足影响了工程的效率。
5、交通流量大,交通安全压力加大,项目投入过大。
仅安全费用投入160余万元,达到总工程费用5%以上为已完工项目之最。
6、通过以上核算分析,今年大中修项目效益目标未达到预期,人工费用、机械费用高出预算,超出了预期,是导致项目效益目标不能实现的主要原因。
通过核算其它项目我们达到了控制的目标效益。
通过分析核算新建和大修项目实施过程,有效地指导其他项目实施,完备了项目管理制度,改进了管理方法手段,并达到管理的水平提高。
第三部分问题和建议
1、企业管理中和项目建设中,在管理人员、技术人员、施工员人员梯队建设方面,突破瓶颈,破解人才缺乏局面。
2、建筑行业影响工程成本的因素太多,项目成本预测、成本核算、评估是项目管理重中之重,要做到预测要细、管理要严、决算要全。
3、设备、材料的质量品质、价格参次不齐,多元化局面凸显。
在设备的租赁、材料采购中,合同谈判、资金支付,争取工程超前预付款,预付金订料,最大限度降低材料成本,但同时风险依然存在,必须按照一定程序法规办理。
4、大中修工程技术措施多,交通量大、复杂,加之建设管理严格,项目建设成本控制过严,企业利润空间太小。
5、我们目前项目管理水平还有很多不足,与先进的现代企业还无法比拟,当前组建高效、团结、务实、顺畅管理团队尤为重要。
当然,我们目前企业管理水平还很低,项目管理水平还有很多不足,与其他兄弟单位相比还有很多学习和改进的地方。
面对新常态下经济形势,通过提升项目技术水平,增加企业效益,创新管理经验,增强企业软实力,逐渐推行项目标准化、流程化有效管理,推进企业制度化、规范化创新管理,进一步顺应发展理念,从而创造企业新动力,谋划企业新发展。
2015年12月
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