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施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。
施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
1Z201020建设工程项目的组织
一、系统的概念
建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比,有其明显的特征。
1、建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目;
2、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长;
(阶段性)
3、一个建设项目的任务往往由多个、甚至很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系。
并且一些参与单位的利益不尽相同。
(非固定性)
二、系统的目标和系统的组织的关系
其中方法与工具包括:
2、如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统,期目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。
(下列哪些属于)组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工合管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括:
(除了图就是表)
1、项目结构图;
2、组织结构图(管理组织结构图);
3、工作任务分工表;
4、管理职能分工表;
5、工作流程图等。
(20页)
项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行。
1、考虑项目进展的总体部署。
2、考虑项目的组成。
3、有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构。
4、有利于项目目标的控制。
5、结合项目管理的组织结构等。
(23页)
表1Z201022项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
(1、1种方法判断是什么图;
2、给图填内容)
(24页)
(一)职能组织结构的特点及其应用
1、传统的组织结构模式。
2、在职能组织结构中,每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下述工作部门下达工作指令,因此,每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令。
3、它就会有多个矛盾指令源。
4、一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
(三中组织结构每年必须靠一个,多选题)
(二)线性组织结构的特点及其应用
线性组织结构就是来自于这种十分严谨的局势组织系统。
在现性组织结构中,每一个工作部门只能对其直接的下述部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,每一个工作部门只有唯一的指令源,比民了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中,由于线性组织结构模式的指令路径过长,也可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
(三)矩阵组织结构的特点及其应用
1、矩阵组织结构是一较新型的组织结构模式。
2、设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
3、矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
4、其指令源为两个。
(26页)图1Z201022—7矩阵组织结构(看看)
(27页)
为了编制项目管理任务分工表,首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。
(分解)
(31页)
图1Z201024管理职能
(一种排序,二、考例子,问属于哪环节。
)
1、提出问题——通过进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了;
2、筹划——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,增加施工设备和改变施工方法,应对这一个方案进行比较;
3、决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案,即增加夜班作业;
4、执行——落实夜班施工的条件,组织夜班施工。
5、检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行,如已实行,则检查执行的效果如何。
(33页)
表1Z201024—4某项目管理职能分工表示例
(212页单选业主方的决策项目管理监理方)
P——筹划;
D—决策;
E——执行;
C——检查。
(34页)
1Z201025工程流量组织在项目管理中的应用
(考点1、3的例子)
(例子)
(1)管理工程流量组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工程流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
(38页)
1Z201030建设工程项目策划(每年都有)
(目的)旨在为项目建设的决策和实施增值。
(实质)其实质是知识管理的过程。
1Z201031项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段的主要任务是定义(指的是严格的确定)项目开发或建设的任务和意义。
2、项目定义和项目目标论证(决策阶段记住三大目标)
3、组织策划(可考多选结合40页实施)
(凡是决策,总体方案都是决策)
4、管理策划
5、合同策划
6、经济策划
7、技术策划
1Z201032项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段侧和是在建设项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
(三大目标)
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
(40页)
2、项目目标的分析和再论证
其主要工作内容包括:
(1)啊投资目标的分解和论证;
(2)编制项目投入总体规划;
(3)进度目标的分解和论证;
(4)编制项目坚决总进度规划;
(5)项目功能分解;
(6)建筑面积分配。
(7)确定项目质量目标。
3、项目事实的组织策划
(41页)
1Z201042设计任务委托的模式
多数设计单位是专业设计事务所,而不是综合设计院,建筑师事务所往往起着主导作用。
(可做多选题)我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在国际上不少国家有设计竞赛条例,设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。
设计竞赛的范围可宽、也可窄,如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。
设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖,业主方综合分析和研究院设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
(42页)
二、国际建设项目工程总承包的组织
国际建设项目工程总承包组织有如下几种可能的模式:
(1)一个组织(企业)既具有设计力量,又具有施工力量。
(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担建设项目工程总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用,特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。
待项目结束后项目联合体或合作体就解散);
(3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务,而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务;
(4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务,而施工单位作为其分包承诺其中的施工任务。
(44页)
一、施工总承包
二、施工总承包管理
(一个干活,不个不干活,共同点:
进行管理)
(47页)
1Z201045物资采购的模式
工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
(有没有施工材料)
(48页)
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
建设项目的其他参与单位,如设计单位、施工单位和供货单位等,为进行其项目管理也需要编制项目管理规划,但它只涉及项目事实的一个方面。
(49页)
(一)项目管理规划大纲内容
“项目管理规划大纲可包括下列内容,组织应根据需要选定:
1、项目概况;
2、项目范围管理规划;
3、项目管理目标规划;
4、项目管理组织规划;
5、项目成本管理规划;
6、项目进度管理规划;
7、项目质量管理规划;
8、项目职业健康安全与环境管理规划;
9、项目采购与资源管理规划;
10、项目信息管理规划;
11、项目沟通管理规划;
12、项目风险管理规划;
13、项目首尾管理规划。
”
(二)项目管理实施规划的内容
“项目管理实施规划应包括下列内容:
2、总体工作计划;
3、组织方案;
4、技术方案;
5、进度计划。
6、质量计划。
7、职业健康安全与环境管理计划。
8、成本计划。
9、资源需求计划。
10、风险管理计划;
11、信息管理计划;
12、沟通管理计划;
13、首尾管理计划;
14、项目现场平面布置图;
15、项目目标控制措施;
16、技术经济指标。
设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分,设计的质量直接影响项目实施的投资(或成本)、进度和质量;
设计的进度也直接影响工程的进展。
(52页)
1Z101060施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的手段
一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。
(53页)
技术经济指标用以衡量组织施工的水平,它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
二、施工组织设计的分类及其内容
(一)施工组织总设计的内容
1、建设项目的工程概况;
2、施工部署及其核心工程的施方案。
3、全场性施工准备工作计划;
4、施工总进度计划;
5、各项资源需求量计划;
6、全场性施工总平面图设计;
7、全场技术经济指标(项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化进度、预制化程度、暂设工程等)。
(54页)
(三)分部(分项)工程施工组织设计的内容
1、工程概况计时工特点分析;
2、施工方法和施工机械的选择;
3、分部(分项)工程的施工准备工程计划;
4、分部(分项)工程的施工进度计划;
6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;
7、作业区施工平面布置图设计。
1Z201062施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制原则
1、重视工程的组织对施工的作用;
2、提高施工的工业化程度;
3、重视管理创新和技术创新;
4、重视工程施工的目标控制;
5、积极采用国内外先进的施工技术;
6、充分利用时间和空间,合理安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性;
7、合理部署施工现场,实现文明施工。
(55页)
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
(一)施工组织总设计的编制依据
1、计划文件;
2、设计文件;
3、合同文件;
4、建设地方基础资料;
5、有关的标准、规范和法律;
6、类似建设工程项目的资料和经验。
(二)单位工程施工组织设计的编制依据
主要包括:
1、建设单位,德国意图和要求,如工期、质量、预算要求等;
2、工程的施工图纸及标准图;
3、施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求;
4、资源配置情况;
5、建筑环境、场地条件及地质、气象资料,如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等;
6、有关的标准、规范和法律;
7、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
三、施工组织总设计的编制程序
2、计算主要工种工程的工程量;
3、确定施工的最体部署;
4、拟定施工方案;
5、编制施工总进度计划;
6、编制资源需求量计划;
7、编制施工准备工作计划;
8、施工总平面图设计。
(56页)
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
一、项目目标动态控制的工作程序
1、第一步,项目目标动态控制的准备工作;
将项目的目标进行分解,以确定用于目标亏之的计划值。
2、第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制;
(1)收集项目目标的实际值。
如实际投资,实际进度等。
(3、)
(2)定期(如每两周或每月进行项目目标的计划值和实际值的比较)
3、第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
1、组织措施
如调整及项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;
2、管理措施
如调整进度管理的方面和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
3、经济措施
(钱、资源);
4、技术措施
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素
图1Z201071—3恩项目的目标控制(单选)
1Z201072动态控制在进度控制中的应用
1、工程进度目标的逐层分解
工程进度目标的逐层分解是项目实际开始前和在项目实施过程中,逐步地由宏观到微观,由粗到细编制深度不同的进度华过程。
对于大型建设工程项目,应通过编制工程总进度规划、工程总进度进化、项目各子系统和各子项目进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
(58页)
1Z201073动态控制在投资控制中的应用
2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制。
(多选)在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较,以及工程计算与概算的比较。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:
(1)工程合同价与工程概算的比较;
(2)工程合同价与工程预算的比较;
(3)工程款支付与工程概算的比较;
(4)工程款支付与工程预算的比较;
(5)工程款支付与工程合同价的比较。
(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
投资的计划值和实际值是相对的,相对于工程预算而言,工程概算是投资的计划值;
相对于相同合同价,则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
(59页)
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081施工企业项目经理的工作性质
施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下:
1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人),但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;
2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调。
3、在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;
4、项目经理是一个组织系统中的管理者,至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。
(61页)
1Z201083施工项目经理的责任编制(依据)
一、项目管理目标责任书
1、项目合同文件。
2、组织的管理制度。
3、项目管理规划大纲。
4、组织的经营方针和目标。
(62页)
三、项目经理的权限
1、参与项目招标、投标和合同签订;
2、参与组建项目经理部;
3、主持项目经理部工作;
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
5、制定内部计酬办法;
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人;
7、参与选择物资供应单位;
8、带授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
(63页)
一、沟通过程的要素
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。
(64页)
四、沟通障碍
发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。
1、发送者的障碍
(66页)
二、项目人力资源管理计划,项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵
项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
1、项目人力资源管理计划应包括:
(1)人力资源需求计划;
(2)人力资源配制计划;
(3)人力资源培训计划;
2、项目人力资源管理控制应包括:
(1)人力资源的选择;
(2)订立劳务分包合同;
(3)教育培训和考核。
(68页)
3、工资支付管理(看看)
(1)建筑施工应当按照当地的规定,根据劳动合同约定的工资标准、支付周期和日期、支付劳动者工资、不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。
(2)建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算,并由劳动者本人签字;
(3)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资,且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季度末结清劳动者生育应得的工资。
(4)建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人,不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体阻隔的其他组织或个人。
(5)建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录,作为发放工资得益于,并按照工资支付周期编制工资支付表,不因伪造、变造、隐匿、销毁出勤记录和工资支付表。
(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的,应当向劳动者说明情况,并经与工会或职工代表协商一致后,可以延期支付工资,但最长不得超过30日。
超过30日不支付劳动者工资的,属于无故拖欠工资行为。
(7)建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同,应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。
(69页)
二、建设工程项目的风险类型
1、组织风险,如:
(1)组织结构模式;
(2)工作流程组织;
(3)任务分工和管理职能分工;
(4)业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力;
(5)设计人员和监理工程师的能力;
(6)承包方管理人员和一般技工的能力;
(7)施工机械操作人员的能力和经验;
(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
2、经济与管理风险,如:
(1)宏观和微观经济情况;
(2)工程资金供应的条件;
(3)合同风险;
(4)现场与公用防火设施的可用性及其数量;
(5)事故防范措施和计划;
(6)人身安全控制计划。
(7)信息安全控制计划等。
3、工程环境风险,如:
(1)自然灾害;
(2)岩土地质条件和水文地质条件;
(3)气象条件;
(4)引起火灾核爆炸的因素等。
4、技术风险,如:
(1)工程勘测资料和有关文件;
(2)工程设计文件;
(3)工程施工方案。
(4)工程物资;
(5)工程机械等。
(70页)
二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
3、项目风险响应
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组织等策略。
(71页)
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101监理的工作性质
(原则)遵循守法、诚心、公平、科学的原则
1、服务性,工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动,它提供的是服务,工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制,但它不可能保证项目的目标一实现,它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。
1Z201102监理的工作任务
一、在《中的有关规定
2、未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收(引自第三十七条)。
(72页)
二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
工程监理单位在实施监理过程中,发现存在安全事故隐患的,应当要求施工单位整改;
情况严重的,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位。
施工单位拒不整改或者不停止施工的,工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
(一)设计阶段建设监理工作的主要任务
(原则监理是为业主干活的,干扰项都是决策的。
以下工作内容视业主的需求而定,国家并没有作出统一的规定:
1、编写设计要求文件;
2、组织坚决工程设计方案竞赛或设计招标,协助业主选择勘察设计单位;
3、拟定和商谈设计委托合同;
4、配合设计单位开展技术经济分析,参与设计方案的比选;
5、参与设计协调工作。
6、参与主要菜肴和设备的选型(视业主的需求而定);
7、审核和参与审核工程估算、概算和施工图预算;
8、审核或参与审核主要材料和设备的清单;
9、参与检查设计文件是否满足施工的需求;
10、设计进度控制。
11、参与组织设计文件的报批。
(二)施工招标阶段建设监理工作的主要任务
1、拟定或参与拟定建设工程施工招标方案;
2、准备建设工程施工招标条件;
3、协助业主办法招标申请;
4、参与或协助编写施工招标文件;
5、参与建设工程施工招标的组织工作;
6、参与施工合同的商签。
(三)材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务
1、制定(或参与制定)材料和设备供应计划和相应的资金需求计划。
2、通过材料和设备的质量、价值、供货期和售后服务等条件的分析和比选,协助业主确定材料和设备等物资的供应单位;
3、起草并参与材料和设备的订货合同;
4、监督合同的实施。
(四)施工准备阶段建设监理工作的主要任务
1、审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施,专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;
2、参与设计单位向施工单位的设计交
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