企业绩效考核现状分析及建议Word下载.docx

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但是因为技术、资金、规模等因素，这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题。

第三类企业的绩效考核流于形式。

这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。

有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。

第二章企业绩效考核中存在的问题（具体）

上述第二类企业是我国国内企业的主体，下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题。

纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看，普遍存在以下问题：

1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节

先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具。

企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。

企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。

企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。

然而就目前国内企业的实际情况来看，大多数企业并没有将绩效考核看作是企业经营战略和经营目标实施的工具。

很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具，很少有企业将企业的绩效考核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯规划的工具。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标，而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。

绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的，这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。

这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上，并没有上升到绩效管理的层面。

要知道没有绩效管理，是不可能很好地进行绩效考核的，绩效考核结果也不可能得到有效的利用。

所以大多数企业在绩效考核上，没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。

这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略将绩效考核作为战略实施的工具。

所以说绩效考核没有体现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题，也是最严重的问题。

2.绩效管理理念上存在误区

绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。

绩效管理与薪酬管理越来越紧密结合，绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具。

绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标。

而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学，首先在对于人才上的理解就不够到位。

目前国内关于人力资源管理上的先进理念认为，员工这种人才资源对于企业来说也是企业的客户，企业应该把员工当作企业的客户来经营。

从企业创造利润层面上讲，企业的经营需要提供优异的产品与服务，为顾客创造价值、带来效益，使顾客满意，进而带来顾客忠诚，最终实现企业的可持续性发展。

从这个层面上讲企业是在经营顾客。

从企业对员工的管理层面上讲，企业从人力资源开发与管理系统出发，提供人力资源产品服务，关注的是员工需求得到满足、个人价值得到实现，进而提高员工满意度，最终提高员工生产率和员工素质。

从这个层面上讲企业是在经营人才。

目前大多数企业都是停留在经营顾客层面，没有意识到经营人才这个层面。

要知道如果企业经营人才成功了，就可能为企业在经营客户上带来巨大的成功。

而这些企业里面，对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面。

因为对于人力资源的理解不到位，所以大多数企业在绩效考核上，没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。

这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略经营人才层面，甚至在经营人才、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标。

这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手段的时候，就会忽视企业整体的经营战略和经营目标，只是具体地为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核。

要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的，而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配。

3.注重考核、忽略管理

员工为什么需要绩效管理？

这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存在的疑惑。

对于员工来讲，参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标，参与目标、计划的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导、与认同，获取消除误解、解释原因的机会。

但是目前国内大多数企业里面，管理者在实施绩效考核过程中，并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中。

当企业绩效考核实施结束之后，员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升，反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大，绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担。

久而久之，员工会对企业进行绩效考核产生不满。

这样企业绩效考核实施都困难，谈何绩效管理。

4.绩效考核未形成考核制度，考核机制存在问题

目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的，很多企业可能有着一套绩效考核指标，也有着绩效考核方面的相关规定，对于考核主体、考核方法以及考核结果如何运用方面也有着规定，但是这些规定没有形成一个完整的体系。

如果企业的组织结构或者是企业管理者发生改变，企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业。

另外企业的考核机制也存在问题，主要表现在考核指标的设置上。

很多企业在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的，但是在考核实施过程中，很可能根据考核者对员工的印象进行考核，而不是根据岗位职责与员工的职责履行度进行考核。

何况仅仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的，绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源，比如不仅仅上上级对下级的，也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价。

5.绩效考核方法不科学

目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：

1）未重视工作分析

工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的基础。

而很多企业并没有科学合理的岗位工作分析。

有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书，但是对于该岗位却没有准确的工作分析，但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基础之上的，所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相脱节，这样针对该岗位的绩效考核也就不可能做到科学合理。

2）考核方法脱离企业实际情况

很多企业会引进国际大公司常用的考核方法，比如平衡积分卡、价值增值法、⇠⇣⇟度绩效考核方法、标杆基准法，但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照抄，而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素，这样很可能使得绩效考核流于形式，没有达到绩效考核应该具有的作用。

3）考核者的心理作用

由于我国传统文化以及观念的影响，许多考核者在考核过程中将心理情感因素作用于考核实施过程，进而影响到考核结果，使得考核结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正，但在实践中却事与愿违。

我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全的基础上的。

4）考核指标不合理

很多企业在设置考核指标的时候经常用“优秀”、“良好”、“合格”或者是“满意”、“基本满意”、“不满意”等等类似的词汇，试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢？

所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化，这也是大多数企业中普遍存在的严重问题。

6.过分注重形式、忽略效果

绩效考核过分注重形式、结果，忽略内容、效果，这是很多企业中普遍存在的效果。

因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、存在误区，使得很多企业的绩效考核都与薪资挂钩，却忽视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩效和实施企业的战略。

因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、奖金分配，考核实施过程中，很多员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现，将工作中出现的失误推卸到其他部门或者是其他员工的头上，这样考核小组在汇总考核结果的时候，会发现各个部门相互推卸责任，而如果人力资源部门作为考核小组的话，人力资源部门在我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的，他们根本不好干预其他业务部门的事物，对于考核结果也不能够有效的利用。

这样的绩效考核只能是形式上的，没有发挥绩效考核的作用，最终考核也只能草草收场。

7.忽略绩效反馈

很多企业在绩效考核结果出来、进行薪酬、奖金的结算之后，绩效考核就算是结束了。

员工在绩效考核结束之后，工作能力和工作业绩并没有得到提高。

但是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的，只有通过沟通考核者才能够了解到员工在工作中存在的问题，绩效考核这种人力资源管理手段也才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合。

忽略绩效考核反馈也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一。

第三章对企业实施绩效考核的建议

1.明细考核目标

绩效考核是企业战略落实的工具。

企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核，而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面。

绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标。

2.做好基础和保障工作

1）基础和保障之一：

企业领导人和各级管理者责任到位

企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。

企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。

尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。

各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。

绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。

而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。

2）基础和保障之二：

绩效管理的制度保障

绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。

企业在建立绩效管理制度时一般包括以下一些内容：

↘绩效管理的宗旨和目的

↘绩效管理的原则

↘绩效管理的组织与领导

↘绩效管理的执行关系

↘考核周期

↘考核内容

↘考核评估方法

↘考核程序和步骤

↘结果要求及其应用

3.明晰责任承担

高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，高层管理者需要制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；

倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；

自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；

率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；

为实现绩效目标提供必要的资源保证。

业务经理（中层）是实施绩效管理的主体，是企业绩效管理的实施者，是员工绩效的合作伙伴。

其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；

提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通；

年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；

公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等）；

帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。

员工是绩效管理的最终参与者，是个人绩效的自我管理者。

员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；

主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；

总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；

保留绩效信息，同上级主管进行交流：

对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：

有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：

主动参与制订绩效改进和能力提高计划。

人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，是绩效管理的监督推动者，是各级管理者和广大员工的合作伙伴。

人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；

对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；

组织开展绩效管理培训；

帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：

帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：

使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。

4.经营人才的人力资源管理价值取向

转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手段来说都是极其重要的。

员工是客户，企业要转变人才理念，要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务。

实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务精细化组合管理。

因此企业要做到：

↘关注需求（贴近“员工客户”、有效沟通）

↘提高速度（组织简化、流程整合）

↘创新机制（差异化的产品服务）

↘创造价值（角色转型、人力资源绩效）

5.选择科学合理的考核方法

树立正确的绩效考核理念之后，需要对考核方法进行慎重选择。

选择考核方法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素。

考核方法确定之后，最重要的是考核指标的确定。

一般来说绩效考核指标设置时根据SMART原则，SMART原则具体指：

S：

▽▲⇨⇨↓←↓⇨具体的，即绩效指标要能够保证其明确的牵引性；

M：

↘⇨⇨▽▶△⇨⇦↙⇨可衡量的，即绩效指标必须有明确的衡量指标；

A：

⇨◀◀⇨↓↔⇨⇦↙⇨可到达的，即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感，但也并不否定其应该具有的挑战性；

R：

△⇨↙⇨◁⇨↔◀相关的，即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系；

T：

◀↓↘⇨-⇦⇨▽⇨⇦以时间为基础的，即绩效指标必须有明确的时间要求。