服饰品牌优衣库分析报告.docx

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服饰品牌优衣库分析报告

2014年服饰品牌优衣库分析报告

2014年9月

目前模式变革已成为多数国内品牌发展的主基调，品牌服装投资逻辑已发生深刻的变化，从过去外延成长到如今品牌经营模式具体运营能力。

而国际大众服饰品牌的运营模式相较于国内传统经销粗放模式有其借鉴意义，优衣库作为在日本经济萧条期成功成长起来的最大亚洲品牌，同时也是中国扩张计划最激进的国际品牌，则更有研究价值。

因此，我们优衣库研究希望能为国内品牌投资价值判断提供思路，以寻找本土有潜质突围的投资标的。

一、优衣库：

日本服装零售龙头

优衣库是日本迅销（FastRetailing）集团核心品牌，倡导“百搭”、“madeforall”（人人合适）服饰理念。

1997-2013年，优衣库年均18.9%的增速远超日本服装行业，目前年销售收入112亿美元，12年在日本服装市场中占5.6%的份额，是日本本土最大的服装品牌，也是全球第四大休闲服饰公司。

公司创始人柳井正个人资产自09年开始一直蝉联日本福布斯榜首富。

1、发展周期：

起步-快速成长-短暂调整-稳定成长

从公司的发展历程看，也并非一帆风顺，主要分为四个阶段：

（1）起步期（1963-1997年）：

创新仓储卖场式销售方式

1949年，柳井正的父亲柳井等开了小郡商事西装店，1963年公司制运作。

1982年，柳井正受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后在日本首次引进卖场式的服装销售方式。

1984年在日本广岛袋町开设首家专卖店，优衣库开始品牌运营。

1991年公司名称改为“FastRetailing”（迅销公司），从此开始实行品牌连锁经营。

1994、1997年公司分别在日本广岛、东京上市。

（2）快速成长期（1998-2001年）：

高性价比产品+品牌连锁实现快速增长

1998年开始从郊区到市区开设门店，首开东京原宿店。

同年推行1990日元的摇粒绒产品风靡于当时日本服装市场，使优衣库高性价比的品牌形象深入人心。

1998-2001年，优衣库呈爆发性增长，销售年复合增速达到71.4%，2001年以三年业绩连续翻倍的奇迹成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。

（3）短暂调整期（2002-2003年）：

快速调整经营策略，加快产品革新

由于早期研发的摇粒绒风潮逐渐过去，从2002年开始，优衣库出现短暂销售和利润下滑，公司快速调整战略回归二次创业，加快新品研发速度，缩短开发周期以满足市场新的需求，销售逐渐开始恢复。

（4）稳定成长期（2004年-至今）:

完成从本土品牌到全球品牌的蜕变

2004年开始，公司步入长达十年复合增速14.4%的发展轨道（2011年日本地震，短暂回落）。

这期间，公司着力产品革新、全球品牌重塑和经营策略快速调整，同时加快多品牌和海外扩张进程，蜕变成全球服饰品牌。

2013年，优衣库总销售收入112亿美元。

2、市场表现：

上市以来，股价扩大近30倍

自上市以来，优衣库股价从11美元到300多美元扩大了近30倍。

从股价走势看，2001年首次破百高点后随业绩跌至仅20美元左右，然后短暂调整后开始向上。

2007年下跌是由于加速店铺扩张带来的净利润收缩。

从2008年开始，在金融危机冲击下日本市场低迷，优衣库却再破百后一路领先于市场。

从估值看，优衣库历史平均PE稳定在25倍左右，平均市销率PS为1.9倍，目前总市值331亿元美元。

二、优衣库成功经营之关键

1、规模量产+产品持续创新，保障高性价比定位

优衣库产品定位优质、低价、百搭，强调高性价比。

在日本价格基本维持在1000、1990、2990日元（61、122、183元人民币），其中T恤1000日元（61元人民币）、羊毛外套1990日元（122元人民币）、斜纹布裤2990日元（183元人民币）。

相较于90年代开始日本居民25万日元的月人均收入，优衣库产品非常平价亲民。

实现“低价”主因以下三点：

（1）基本款至上，款少量多易于规模量产

优衣库SKU常年保持在1000款左右，其中70%都是基本款，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款。

尽管SKU数量不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个SKU多有四五种颜色。

从成本角度看，基本款容易做量，规模生产成本低。

公司每年每款产品销量在千万件，尤其是如内衣品类常规经典品，可以提前下单淡季生产低成本。

同时，基本款产品设计、生产等边际成本相对较低。

（2）集中优质供应资源，降低成本保证质量

公司在供应环节采取供应商集中化的战略，利用规模效应批量采购和生产，保证产品的低成本、高品质。

优衣库目前全球约70个供应商，主要集中于中国和东南亚，中国占比在70%左右。

公司前五大供应商采购占比在60%以上，其中最大供应商占比近20%。

同时，公司有专门团队与面料商、制造商建立长期关系，最大限度减少中间环节，降低经营成本。

（3）低于竞品定价，奉行薄利多销原则

我们对比同类公司ZARA、H&M，优衣库的毛利率明显较低，近十年稳定在49%左右，注重高品质生产，始终保持高性价比的产品战略。

持续原创产品创新，重品质而非时尚度。

优衣库产品开发注重产品功能性面料研发，与面料供应商合作推出高性价比的新功能概念的产品，并且通过不断改良使得每款产品生命周期足够长。

公司历年经典产品包括摇粒绒、超轻羽绒服、UT以及功能性内衣AIRism、HEATTECH等。

我们从公司发展史可以看出，公司每一次的起伏几乎均与产品革新密切相关。

1998年，公司摇粒绒塑造优衣库高性价比形象。

定价1900日元（116元人民币），当年销量卖出800万件，销售额突破千亿日元，成功塑造了优衣库低价高品质的形象。

2000年，革命性地推出了51种颜色的摇粒绒，当年销售2600万件。

摇粒绒产品推出初期是由美国面料公司特制，经过技术改良后在中国实现批量低价生产。

2003年，秋季推出高性价比羊绒衫，定价4990-8990日元（305-550元人民币），当年女性顾客数量大幅提升，女装销量达到37%，男装销量增长15.6%，品牌开始受到女性消费群青睐，公司也开始恢复业绩。

2004年，与东丽公司制造的HEATTECH（保暖内衣）系列，当时市场上卖的Heattech材质的衣服售价大多在4000日元左右，优衣库与东丽共同革新改良Heattech面料，同时用“色彩”定义，兼具舒适保暖功能和时尚概念，成为当年爆款，销量突破千万件，让优衣库恢复了一些全盛时期的元气，当年股价也因此走出低迷。

同年，推出的全新独立品牌UT（UNIQLOT恤），以印花T恤为平台，融入了全世界各地不同的艺术、音乐、电影、漫画等流行文化理念。

每季推出的T恤款式达500种之多，但量贩式的T恤制约了其销量增长。

为了打破这一瓶颈因素，公司改变陈列方式，利用店铺陈列结合设计概念，将同款式和尺码的UT整齐放在一个大罐子里，罐子外面是试穿样品。

2007年4月，罐装UT设计概念的旗舰店在原宿开张，这种罐装UT模式再次引发了全国范围的消费热潮。

2008年，“BRATOP”引领女性内衣的革命。

BRATOP（文胸吊带衫）2004年已经在售，但没有主打此款商品。

2008年改良后推出BRATOP，3年时间里实现了680万件的销量。

2011年，与东丽公司合作共同研发的特殊材质用于轻羽绒服系列产品，仅199克重量只有普通羽绒茄克的一半，但同样具有保温性，蓬松度、舒适度良好，并可折叠收纳装入附带的口袋中便于携带，成为当年爆款，再次带动营收增长。

同时延伸产品线、丰富品类，满足一站式家庭服饰消费需求。

2002年开始，公司着力增加女装产品系列研发，推出婴童装，并扩充如内衣、配饰等品类，尤其满足女性一站式家庭购物需求，大大拓宽优衣库的女性市场，也契合优衣库所倡导的“让所有人都能穿的”服饰理念。

这也成为后来优衣库在产品线和品类丰富度基础上开设超级大店提供了可能。

近年，女装销售情况好于男装，且占比逐年提高。

但从市场份额看，优衣库男装、女装在日本占比分别为9.0%、4.0%，男装市场占有率是女装的两倍，这主要与女装市场分散有关。

2、SPA运营：

快速反应的供应链模式

SPA（SpecialityRetailerofPrivateLabelAppare自有品牌专业零售商）模式概念最早由美国服装品牌GAP提出，核心是通过对从商品策划、生产到零售整条供应链全盘垂直管理，尽量缩短供应链环节，保证供应链快速反应。

典型成功应用代表ZARA、HM、优衣库等，但是因各自对产品品质、价格和时尚度的不同权衡，SPA运营重点有差异。

优衣库的SPA具体运营特征有二：

（1）强调性价比的产品供应模式

首先，产品概念会，设计师/样板师设计产品样板。

优衣库自行设计几乎全部的产品，同时与第三方设计师合作设计有限数量产品，后者主要为了转季期间吸引更多类别的顾客。

产品设计团队位于日本，根据运用最新技术制造的面料、当前流行趋势及对销售表现的持续分析设计产品。

通常在拟定推出产品之前约一年举行概念会议，在会议上研发人员与商品企划、市场推广、材料开发及生产部门共同制定下一季节产品概念，设计样品、检查并完善样品。

然后，商品企划统筹，为生产提供指引。

商品企划部在概念会议后不仅与设计师完善设计样品，还要决定选材、采购、产量以及在门店营销及展示该服饰系列的最佳方法，制定产品的季度生产量及详细的营销战略，根据每一季的需求调整生产量，为生产部门提供生产指引。

产品概念确定后，直接与原料制造商协商，获得供应商最佳采购条款安排生产。

与一流材料制造商缔结紧密合作关系以共同开发新型功能材料，如HEATTECH是优衣库与东丽公司战略合作的产品，每年产量6亿件。

通过直接与原料制造商协商，保持原料稳定的高品质、低成本，单种材料的大规模订单获得制造商的最佳采购条款。

最后，输出“匠”计划，品质控制全生产过程。

优衣库非常重视品质控制，建立严格制度及一套标准进行严格的质量控制体系。

优衣库有300名员工、专家纺织工匠到全球各国生产中心办事处，包括上海、胡志明市、达卡和雅加达。

生产经理每周花费几天时间拜访合作工厂监察其所制造产品的质量、工作条件及环境标准，发现任何技术问题，优衣库会派遣资深日本技工（匠工程），与当地合作伙伴分享其纺织及工艺技术，协助其解决任何问题（匠为在日本纺织行业拥有20-30年经验并具备有关印染、针织及缝纫等多种过程的专业知识的专业技工）。

同时顾客关心的品质问题能够及时反馈到生产部门并改善。

优衣库从产品策划到上市整周期通常需要一年，首次销售前的6-10个月开始生产商品（通常超过100万件），一般先做80%的量，看销售情况再定。

同时在季中根据销售表现是否追加20%的量或更多，或减少产量，门店收集的顾客意见也会体现在后续季节的产品组合中。

如果产品原料有库存，补单在6周左右。

因此，优衣库产品供应模式更注重产品品质和价格，部分放弃了对时尚度的追求，大批量、强调性价比。

不同于ZARA、HM的供应模式，重点在产品时尚度和快速上新速度，货品企划周期甚至短至1-2周，牺牲了部分价格和品质，小批量、时尚多款。

（2）以终端店铺为导向的后端管理模式

重视店铺店长潜能挖掘。

公司从1999年开始推行“超级明星店长”制度，店长在经营店铺时只需遵从总部提出的大方向，可根据门店的特点自行根据总部指标调整订货量等，总部是店铺支持部门。

店长考核主要是：

销售、利润和新店长培养。

同时公司设立督导的职位，检查和核对店长当年的工作，并在其犯错误的时候及时予以纠正，并提供专业指导。

2014年开始，实施代行店长培训计划，激发普通员工主动性，建立以店员为中心，实现店铺团队运营，提高效率，同时增加地域正式员工数量