技术HRBP的三大抓手Word格式文档下载.docx

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三大抓手不新鲜，但是顺序很重要，这个顺序是从左到右，从小到大，HR的思路一定是战略士气第一，但是对技术团队就要从小到大，因为技术每天面对的都是一个个代码，非常具体，从小到大这才符合他工作的逻辑。

管事管人，老板要求三个层面：

1、项目&

管理

这一块，我分享两个来谈，项目和管理，首先是立项，然后才是管理。

（1）立项

某个项目能做还是不能做，背后的代价是多少，考虑清楚这个。

如何搞清楚这个问题，HR肯定是不能解决这个问题的，技术团队中架构师专门解决这个问题，如果团队的人数超过50个人以上，一般会有一个P8或者P9级别的架构师。

架构师基本的三件事情：

第一个，就是看未来五年业务的趋势；

第二个，是未来五年技术的趋势；

第三个，目前技术团队里面有哪些问题。

那么你如果把架构师拉过来，短时间就可以判断东西能做或者不能做，以及它大概的代价是多少。

建议立项的时候HR有单独的时间与架构师沟通。

架构师沟通完毕，再去找程序员，HR心里是有数的。

如果立项成功，接下来那么涉及两个问题，一个是时间，一个是资源。

团队希望时间长一点，资源多一点，那么HR如何判断呢？

依然要拉着架构师，这些问题都是他的工作职责范围内，且他一定要解决的。

（2）执行的进度

直白说就是时间点是不是真的能上线。

上线以后会不会有bug，会不会有质量问题？

现实情况40~50%的项目无法按照计划上线，我做主管的时候，我自己预估出来的时间和最后做完的时间，却是相差40%的时间。

比如我预估一周，实际可能是一周半。

最核心的原因是——对项目估计乐观，或者这么理解程序的生产过程不是一个重复的过程，而且它无法量化，所以预估不精准。

最影响项目进度的其实就是中间没做过的几个问题，程序员也无法评估需要多久，比较有经验的主管会提前，把这几个点搞清楚，再来估时间。

年轻一点的主管可能会直接给时间，这样会导致项目进度出问题。

其实延期对团队影响很大，HR这个时候要帮助他的，但是这个不是技术主管能力不行，其实是他的工作方法有问题，这个属于个人成长的范畴了，也是HR应该负责的，尤其是新技术搭档，需要格外注意这一点。

原来在阿里遇到一个事情，就是有一个问题，大家都在找方法了，三个月不知道在哪里，大家最后都要放弃的时候，然后一个特别资深的老员工，他在茶水间的时候听说有人在问这个问题，他遇到过，指点了一点就解决了，那么他的一句话，你怎么去评价他的工作量？

没有办法，所以这个里边大家要记住一点，就是代码所有的跟技术相关的工作，他无法量化。

所以程序员是永远无法计件的。

程序员的KPI大部分是271末位淘汰。

（3）质量的问题

为什么会有这个问题？

其实非常复杂，如果从组织结构说：

一部分是由整个开发的质量造成的，还有一部分是由于测试的是否充分造成的。

解决这个问题需要两个人把关——测试主管线和上运维主管，这里HR最应该的把关的是“人”，什么人适合做测试，谨小慎微还是大胆尝试的？

HR心里要有数。

2、团队&

梯队

这部分开始，都是技术管理者的敏感度并不高的。

（1）团队构成。

团队构成就是你团队里的角色齐全，要哪些角色，不要哪些角色，我们应该再把架构师拉下来一起看，其次权责是否一致，比如测试团队运维团队如果没有一票否决权，你想上线的时候没有问题，但是没有质量问题是不可能的。

（2）汇报关系

团队的构成和团队的汇报关系是整个团队最基础的东西，比如一个大团队，开发下面还带着测试，就有点问题，HR要必须拉着技术主管去调。

至于怎么调整，可以考虑以下三个问题：

第一个，这么长时间他都没有，为什么？

你要先把这个原因问出来。

第二个，什么时间提，团队最需要这个角色的时候，比如缺一个测试团队，那么出现大故障的时候，HR就应该关起门来复盘，大家来看看原因，这时候你提出是不是应该有一个测试团队，没人会反对。

问题就是最大的推动力，其实技术主管也有很多无力的时候，推不动的事情需要HR帮忙。

（3）工作边界&

沟通

这两个内容一起说，举个例子：

A跟B有争执，A说是B的问题，B说是A的问题，很多的时候我们认为是沟通的问题，其实是工作边界不清楚。

这个时候HR不要去判断说谁对谁错，应该把他们拉到一起，其实就是搭场子，让他们聊，聊出一个清晰的工作边界。

当然，HR要提前了解技术搭档和架构师的建议。

（4）人才梯队

这一块很简单，一个是人才储备。

团队未来怎么发展，一个是晋升，现在的人怎么样。

首先说人才储备，人才储备什么时候提出来，有个前提是HR对人很敏感，技术员不敏感，所以你个人判断不行，要做储备，肯定是不行的，要主管也有这个意识，最好的时候还是遇到问题的时候。

晋升也是一样，不要谈技术，谈应该提拔什么人，错的人有什么结果。

3、战略&

士气

（1）长/短期目标——战略

这个就是老板讲的战略价值观，这部分HR都很熟悉，阿里也特别重视这个，但是大家有没有发现我把词都换了。

因为HR讲太远的东西，技术主管不愿意跟聊。

我把战略这个换了一个词叫长短期的目标。

首先HR要引导，目前团队理顺了，我们下个月做什么，几件事儿，技术主管回避不了，

然后是不是团队里面所有的人都清楚的知道我们的短期目标？

以及这如果有多个目标的话，目不同目标之间的优先级，是不是应该有？

全部确定下来。

最后把这个时间设长一点，比如三个月以后呢半年以后？

时间多长也和岗位有关系，比如在阿里，总监级别会做一年的，其他岗位就做半年，因为阿里变化快，半年以后就不知道变成什么样子了，变化快的公司做太久的规划没有用，但是三个月到六个月是有用的。

（2）要什么不要什么——价值观

一个叫要什么，一个叫不要什么，这其实就是价值观。

阿里在价值观这个事情上也走过弯路。

最早价值观这个东西是带入绩效的。

当然因为阿里成功了，所以很多很多公司也跟着做。

但是这里有一个副作用，就是当你的工作不看工作的结果，而看价值观的时候，甚至价值观占一半的时候，会发现有的时候员工在里面会迷失，是说我到底是要一个结果还是要价值观。

价值观比较虚，打分不好把控。

阿里在最近也有调整，它调整绩效就是按工作结果来看。

其实价值观说明两件事情：

我们提倡什么，以及什么东西是我们不能容忍的。

在平常讨论的时候，价值观这三个字不要说出来，你换一个方法很快让人接受价值观这个东西。

首先，问一个人你觉得什么东西应该是提倡，他一定1234回答，然后问什么东西是你不能容忍的，这个也一定说得出来。

如果他的价值观体系跟公司整个就非常不一样，那那你就可以考虑把这个人拿掉了。

如果大部分差不多的时候，这个时候你要跟他说，公司大部分人认为我们要的东西和我们不要的东西是这样的，但是你有点区别。

那么你作为公司员工，你是不是应该跟其他人至少调整一下，保持一致？

这个时候是你的价值观是能贯彻下去的。

另外，在阿里，要什么其实说的比较虚，但是高压线非常明确，写的要非常实在，有点像刑法的罪刑法定。

整个价值观体系是去保证团队方向是一致的，不会出现大批的人去破坏规则。

（3）士气

如果你前面两块做好了，士气会相对好做。

第一个是团建，团建什么时候团建？

我建议冲刺的时候，难题的时候，比较有特殊意义的时候，都可以，每个月固定就没什么意思了。

第二个是奖金，奖金一般KPI要绑在一起的，看工作结果。

但是由于工作不可量化。

要看对团队做出比较大的贡献的，这个时候问架构师不够了，要结合360度调查。

第三个是晋升，其实理论上来说，晋升不是作为激励的手段，但是要把有潜力的人人晋升上去，是可以鼓励到大家的。

回看一下，HR可以通过谈话和设定一些目标完成工作。

而你的技术搭档不会察觉和排斥。

跟搭档怎么共事，其实最重要的就是你这个技术搭档是否合拍。

如果你要跟他合不到一块的话，那么这个事情很多工作就很难推进了。

别的公司我不是很清楚，但是阿里是这样结构。

有一类叫本分，就是HR的本职工作，比如说公司要推价值观得有活动，搭档必须必须配合。

HR不必去唱高调某某个东西怎么好，直接说明工作配合就可以，基本技术是配合的。

第二类叫勤奋，就是本职以外或者你做这个事情成本高，你还愿不愿意帮助他。

这里有个人选择，其实不强求，比如规划的时候能不能多为他争取一个HC，如果你义正言辞拒绝了，其实很难受。

未尝不可去尝试，毕竟最终公司会通盘考虑，哪怕没有争取下来，他也感谢你。

其实很直白的说，要让搭档觉得你是有价值的资源。