仓储物流论文范文浅议仓储配送管理推行确保物流供货论文Word格式.docx

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因项目废止或工程遗留物料无法消耗，退回库房后一直滞留，约20%的仓储场地无法正常有效地用于物料周转。

呆滞品主要来源于代表处的测试合同和临时合同。

根据逆向退运要求不需回收类别有:

体积大、重量大、价值低并且很难再利用的物料，比如工程辅料类、低值易耗品类、机柜、门板、天线、铁塔、方舱、蓄电池等等（此类物料只能本地报废处理）;

需回收类别有:

体积重量小、价值高的物料，比如单板类、IT类、终端产品、主设备等等。

以上回收的分类也造成很大一部分合同的结构件、蓄电池等物料无法回收，只能滞留在库房等候本地报废处理。

3）库房管理流程有待进一步优化

因前期无库管员，对于工程提货没有流程支持，导致货物进出库不规范。

正常作业应为:

由工程人员发出提货申请，提交项目经理审核并得到物流经理同意之后通知库管员备货，库房作业人员依照需求制作出货单并进行交接签收。

但当时的实际情况是:

需要什么就去翻箱倒柜，在信息不明确的情况下查找一番，最终效率低下且常无法及时找到所需的物料。

4）仓储管理未采用信息化管理，查询困难

由于库房管理初期，对于物料信息只是采用卡片式管理，物料未进行分类仓储管理，且未使用条码扫描系统，导致物料存储信息查询困难，物料配送错误等情况时有发生;

3.我司XX国仓储管理理由的解决措施

3.1通过招标寻找优秀服务商

对仓储服务商重新开展年度招标，以寻找更好的合作伙伴。

招标中依照成品库房招标要求来进行考察。

在与旧的仓储服务商合约到期后，货物由重新认证的仓储服务商S负责转运到新仓库。

经过重新招标，新的仓储服务商在仓储场地租赁费用上有了低靠，比原有的仓储场地报价更便宜，每年仓储场地的总成本较之前一年节约15%左右，且同意为我司的库房额外作业需求提供免费服务（如开箱验货、到货标识、整理整顿、散料出货等――这些作业在之前仓储服务商处都是需要提交报价需求单而后才予以协助解决的。

如此一来我司从新服务商处既得到了优质服务，也得到了优惠的仓储场地报价）。

3.2压缩仓库场地

2012年与2011年全年比较，我司XX国仓库场地面积缩减了44%。

取得这样的成果，主要是由于采取了以下措施:

1）清理呆滞物料，组织本地报废处理，压缩场地约150平方米。

由物流经理发起，在代表处国代的指定下成立呆滞物料处理团队，成员由项目经理、工程经理、商务经理、行政经理、财务经理、物流经理组成，并对呆滞存货现场确认状态。

对于超期或者无法消耗

的货物，满足不回收要求的，进行本地报废清理，并签署确认结论，依照报废流程执行后期报废1234下一页

操作。

由行政人员负责联系当地回收商进行认证并报价，一次性集中处理本批呆滞品。

2）推动部分合同的存货回收，减少呆滞存货，约节省空间50平方米。

由商务经理确认合同废止或变更资料，上传ECC系统，由逆向物流部门针对可回收部分存货进行逆向回收安排，由海外物流经理依照逆向回收指令安排回收物料的包装和运输，使得部分呆滞物料退回国内后得以重新使用。

3）搭建货架，提升空间利用率

通过库房的搬迁，原仓储服务商所提供的租借仓库无法堆垛和上货架，认证的新代理商可以搭建货架，并货架堆码4层，提升空间利用率，大大缩减场地需求。

3.3梳理作业流程

依照海外物流管理要求规范工程需求下达的全过程。

输出《XX

国仓储管理规范》，由代表处内部实行。

XX国实际仓储管理作业可以概括性地描述为以下几个环节的要点:

1）接收――接收货物提前准备，按单清点账物一致，异常理由及时反馈，货损货差保留证据;

2）入库――已收货物分类整理，异常物品暂存区别，区分类别入库归位，信息处理日清日结;

3）管理――贵重物品妥善保管，易燃易爆隔离存储，定期盘点账物一致，搬运摆放符合要求;

4）出库――实物出货要有凭证，零星出货包装标识，呆滞存货定期清理，超期物品及时预警。

3.4提升服务商库房管理能力

服务商方面，为了提升其库房管理能力，主要采取了以下改善措施:

1）严格依照物流接口人员发布的到货通知单和提货需求单进行到货接收与分货理货工作，进入库区采取按键登记备案方式。

2）每日到货清点完成之后安排上架，并实时更新位置码，有自己的一套管理系统支持数据检索。

3）存货盘点，依照我司每天或每月底进行存货盘点的要求，每日发布日报。

4）系统记账，对每日出入库单据记账，确保系统账与实际存货账务一致。

5）启用我司统一要求的出入库单据，规范单据的管理。

每季度

与仓储服务商进行会谈，会谈中提出近期工作要点和注意事项等，让服务商能循序渐进地了解我司的需求;

向其宣贯我司项目执行过程的仓储作业要求，为后续合作打基础。

另外，定期（每半个月）环顾仓储现场的周围环境，增强排险意识。

定期巡查库房过程并拍摄现场图片留底，以备应急所需。

3.5布置一个整齐有序的仓库

3.5.1严格按照我司的堆码要求确保成品管理

监控出入库作业。

例如:

海外代理仓储库房作业人员在卸货过程中将货物倒置或者翻滚，这是不能允许的作业，在有类似情况发生的时候要出面制止，让其正确掌握规范的作业策略。

另外包括分包商提货，虽然说产品出货之后交付完成，责任进行了转移，但是如果分包商的人员在装卸过程货物倒置或者有违反堆垛要求的操作，都要对其明确提出并加以更正，不能因为车辆容载和货运能力导致公司产品质量受损。

3.5.2保持通道顺畅

尤其是主通道要便于作业。

通道不仅要保持畅通，而且要便于叉车作业。

一般地，对于以人工叉车作业为主的仓库，主通道宽度不得少于2米，机动或电动叉车作业的，主通道应不小于3米

3.5.3货物堆码

货物堆码要遵循牢固、整齐、节约、方便的基本原则，严格按照“下重上轻”、“下大上小”的方式堆放，同时要制约高度，不得超过外包装箱上规定的层数;

成品包装外部贴有装箱信息的面应面向

通道摆放，以便于查找货物。

3.5.4物料摆放

遵循使用频繁的物料靠通道摆放的原则，使用不频繁或很少使用的物料，则应该靠墙、靠角落摆放，或安置在货架顶部，远离通道堆放。

3.5.5消防安全

库房物料堆码布局，不得遮挡消防设施，消防设施周围1米内不得堆码物料，同时不得阻塞消防通道，保持畅通，消防门应与主通道相连。

库房布局时应将消上一页1234下一页

防安排放在首位;

办公区紧邻进出口位置，以方便提高相应速度、监控整个库房人员的进出情况。

3.6人员培训

人员要经过培训后上岗，目前存在的很多理由与库管员缺乏库房管理基本知识和技能有关，如库位规划、库房盘点、扫描枪使用、WMS系统操作、出入库单据等基本知识和技能不具备，因此需要对相关人员进行严格的岗前培训和考评。

3.7应急预案

对紧急例外情况要建立决策流程，如从完整机架上拆卸单板应急，至少要工程经理、财务经理、项目经理和物流经理确认后方可放行。

3.8信息系统化及BinCard物料卡的应用

3.8.1通过独立的WMS信息系统来统一管理全部物料和仓储体系的实时动态信息，以及分拣作业的同步完成，同时与ASRS，垂直回转库的信息管理系统，以及公司现有的ERP和STEP等系统软件资源进行有效的整合，使用WMS系统，库房具备网络条件的必须从系统中出DN（DeliveryNote）单，通过系统工具来保证账物与实物的一致性。

3.8.2要使用扫描枪，到货、入库和出库都要扫描核对，至少每月盘点一次，及时发现潜在的账物不符的理由，及时调整。

3.8.3每日对入库、出库在相应的物料卡上进行登记，通过保证账、物、卡的入库、出库和结存数一致，来保证库存数据的准确率。

目前，物流商库管员每天早晨将账务库存导出，核对账、物、卡是否一致，如出现差异，及时查看单据、保安出门记录，以此保证100%的账物准确率。

4.公司XX国配送管理曾面对的理由

4.1RoadPermit路证未及时回收，影响物流进度

由于XX国各邦之间的运输税收不一样，所以运输车辆都需要持有物料所属企业申请的由政府发送的路证，才能通过路上的许多检查

点。

而且对于运输进口产品和本地采购物料，路证是存在差异的。

例如A项目中，进口货物在M邦内运输需要Form21，运到N邦则需要Form16;

路证是库房派送到站点的发货文件中不可缺少的部分，如在运输过程中被查无路证或路证遗失，将会遭到巨额罚款;

4.2运输和中转成本过高

在海外物流工作中，从库房到站点的设备运输配送方案的设计和规划，对运输成本的降低有非常大的影响。

在XX国，以往站点派送并没有人员专门进行规划，配送计划没有和工程执行计划有机地结合，配送是单纯地随需求进行的，时常对采用同一路线前往同一区域的站点实施多车多次派送，效率低而且运输成本也没有得到有效地制约。

5.我司XX国配送管理理由的解决措施

5.1RoadPermit路证的及时回收

为保证运输物流过程中能及时获取使用过的路证、申请新的路证，需要及时更新路证状态跟踪表，让物流商至少3天返还局方一次，以此来确保库房每天有足够的新路证供其站点派送使用。

5.2物料中转运输模式

尽量减少投资价值昂贵的自动传输带的使用，充分利用公司现有单板周转车/拖车/叉车等经济合理而又有较高柔性的运输资源，实现各大楼之间的物料运输，而楼层之间的物料运输主要通过专用升降机（或货梯）+叉车来完成。

5.3MILKRUN配送模式

通过实践并对配送费用进行细致分析，我们发现只有将站点配送计划列入工程执行计划中去，将其与站点勘测及站点设备进度计划有机地结合起来，才能规划出最优的配送方案，即一车多站的配送模式，也称之为“MILKRUN”配送模式。

5.3.1方案实施思路

工堪以及站点工程执行的规划，按区域进行是比较合理的，即一次覆盖一个区域内的几个站点。

在区域内工堪结果的基础上制定站点配送计划，则一车多站顺理成章，总体上来看可以大幅度地节约实践和运输费用，一车多站模式是一个简单合理的配上一页1234下一页

送模式，需要工程和物流紧密合作，如果工程和物流的工作割裂，没有规划配合，MILKRUN就难以形成。

MILKRUN模式顾名思义就是送牛奶模式，如同送牛奶一样，设计好最佳线路后，便可挨家挨户去送，一趟跑下来可以覆盖该区域的所有客户。

结合工程执行规划好最佳的站点配送线路后，一车便可装载该线路上的多个站点的设备，逐个配送，而不再需要每个站点都要往返库房和站点一次，该模式最大

优点就是能够非常有效地制约配送车次，提高车辆满载率和利用率，最终实现降低配送成本的目的。

5.3.2具体实施过程。

工程团队需高度重视区域工堪，给出路线规划，并按规划给出配送需求计划，提供DO单，最大限度地实施MILKRUN配送模式。

在有需要的情况下，工程团队指定有经验的工程师协助分货管理。

库房管理人员、工程人员以及物流商按照DO单需求，共同制定最为合理的MILKRUN线路。

库房管理人员对配送实时监控，及时发现不合理的配送安排并告警。

每月分析配送数据和配送费用，总结理由。

5.3.3实施难点

MILKRUN配送模式在站点配送过程中的规范和规模化使用在XX国是一种全新的模式，在实施MILKRUN模式的过程中团队遇到不少挑战，主要有以下几点:

难点一:

需要打破条块分割，工程执行时需要考虑站点配送，来进行相应的规划，执行工堪和站点准备，区域内的站点的配送计划需要工程和物流共同制定配送路线规划以及执行监管。

难点二:

一车有多个站点的设备在各个站点实施卸货时，需要有经验的工程师在现场监督，避开各站点的设备混淆。

难点三:

对库房管理人员提出了更高的要求。

各个项目的库房

管理人员需要实时统计和监控配送过程中MILKRUN的实施情况，对于能操作MILKRUN而没有操作的，需要及时告警。

难点四:

MILKRUN模式是一种新的模式，在和物流商的合作过程中，需要有新的商务报价模式的支撑。

5.3.4应策略略

面对这些现实困难，我们主要采取了以下措施来解决:

措施一:

在和物流商新的年度框架协议中加入MILKRUN模式的商务报价，并且要求物流商在实际执行过程中，必须积极参与线路的规划和最大程度地使用MILKRUN模式进行配送。

措施二:

在各项目物流经理和工程经理中积极宣贯和推动MILKRUN模式，让该模式能够深入人心，最大程度地得到大家的认同。

措施三:

将各项目站点配送过程中MILKRUN模式的使用率纳入部门成本节约考核，每月公布并在部门月报中体现，同时，每月各项目的物流费用执行情况，包括MILKRUN模式的使用率和相应的成本节约情况也会发送给各项目的项目经理，协助和推动其进行管理优化。

5.3.5实施成效

下表是2011年1月,2013年1月“MILKRUN”模式在XX国个项目中的使用情况及相关成本节约数据:

ProjectCostSavingRatio

（相比原模式成本节约率）MILKRUNRatio

（MILKRUN使用率）

AGSM3.33%33%

AUMTS23.47%38.40%

BGSM6.45%25.70%

CGSM20.96%37.80%

ACDMA30.37%42.90%

DGSM13.50%30.50%

EGSM31.24%27.60%

S8.33%74.50%

Total16.08%36.50%

6.总结

中国有句古话说:

“凡事预则立，不预则废”，任何事情如果没有事前的计划，结果肯定是事倍功半，而相反则是事半功倍。

在保证品质、服务的情况下，物流运作的高效率和低成本已经是现代化企业追求的目标，而高效率和低成本除了进行宏观的规划之外，还必须从小事做起，从最基础的工作做起。

通过系统的规划、紧密的配合、严格的执行、适时的完善，才能保证高效运作和低成本的双收获。

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