显示屏行业控制卡销售项目创业商业策划书Word文件下载.docx

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显示屏行业随着价格的降低。

出现一些变化。

这些变化带来了市场的变革。

如何在变革中扩大产品的市场占有率成为这个行业销售首先要考虑并权衡的重大问题。

显示屏行业的南柚北枳

中国之大南北不同，显示屏行业目前的格局南北差异巨大。

就显示屏控制卡的接受思想及态度上有绝大的不同。

南方：

主要以生产为主。

目标客户为全国范围内的显示屏公司。

为了扩大销售在降低价格的同时也降低了质量。

为此。

供应南方的控制卡在极限参数方面要求较高。

并具备灵活性。

为了扩大销售进行了不规范的行销，将原本属于客户的客户：

系统集成及广告行业的客户也吸引到自己的客户群体中。

这类客户没有技术，对显示屏几乎一无所知，仅仅有简单的安装能力。

北方：

典型的北方的显示屏公司还处于行业发展的上一个时代：

1、具备一定的技术开发能力。

2、具备一定的生产、组装能力。

3、具备完整的售后服务、维修能力。

根据企业规模来分类最大的企业大多数都具备极少数不具备（如世纪程通没有技术）

最小的企业具备维修、服务能力。

相当多的北方显示屏公司属于南方显示屏公司的客户。

那么如何在激烈的价格竞争下生存成为北方显示屏公司的首要问题。

不能改变的都解散或改行了。

经过市场洗礼，目前的北方市场存在4类客户：

1、原生的大企业。

2、原生的小企业

3、系统集成及广告等行业客户。

4、做牌匾广告字的小摊位。

原生大企业：

这些客户有完整的生产、销售、售后服务能力。

具备一定的技术能力。

主要生产销售自有产品。

有规范的、有计划的销售。

属于主动销售。

这类客户的通用产品控制部分基本外购。

但在小条屏控制方面基本都有一套自己的产品。

可以用来为客户订制。

（小条屏的二次开发包的开放、完善程度决定了客户是否能够采纳使用。

）

对控制卡的要求：

1、易用、

2、质量稳定

3、价格便宜

4、服务好。

（包含技术咨询、技术支持）

这类客户对于通用产品的要求易用是第一位的。

因为涉及到自己的员工、供应商、代理商、最终用户。

沟通比较麻烦。

在这一部分客户中。

易用是第一位的。

原生的小企业

从以前的大公司分裂出来的几个人凑一起组成公司做。

有销售和安装能力。

没有技术能力。

具备某个行业优势或地域优势。

具备明确的客户群体。

这类客户对控制卡的要求：

1、特殊要求的二次开发服务（高速的）

2、易用

3、良好的服务（电话），比较好沟通

4、价格便宜

系统集成及广告等行业客户

这类用户原本属于显示屏公司的客户。

被南方的显示屏批发诱惑后直接采购配件自己组装。

仅仅具备安装能力甚至不具备安装能力仅仅有业务能力。

一般应用于设备或系统集成中，作为整个项目的一部分。

属于配套销售。

介于主动销售和被动销售之间。

1、单元板匹配服务。

2、良好的现场服务。

3、行业应用软件服务。

（二次开发包及二次开发支持）

4、价格不太敏感。

做牌匾广告字的小摊位

这类属于新兴的客户对于显示屏的普及应用影响巨大。

仅仅具备组装能力。

一般挂样品由客户选择。

属于被动销售。

3、定制应用软件服务

4、价格很不敏感。

客户的分类和服务需求

根据目前市场的运行机理及简单的电话问询调查得出如下数据：

显示屏行业的发展方向

就目前的趋势而言从南方的显示屏公司到做控制卡的公司都在努力的扩大自己的用户范围。

就整个市场而言，市场确实扩大了很多。

但是越来越多的公司感觉到日子不好过了。

利润降低了。

费用升高了。

以前感出差去火并的现在不敢去了。

就整个行业而言。

从显示屏的制造、销售、服务这个产业链来看。

制造的门槛太低了。

销售显示屏正在向弱电、系统集成、广告等行业转移。

服务正在向当地的安装服务公司转移。

行业的变化引发了销售模式和渠道的变化。

目前显示屏的生产企业只有3个选择：

1、在通用的行业中进行惨烈的价格竞争。

这一点南方占优势。

2、通过深度的集成和有特点的产品在某一个行业或某一个地区通过产品的差异来竞争。

3、放弃生产利用自己的销售优势横向扩展产品线纵向扩大深度变为行业系统集成商。

这样的发展导致服务成了烫手的山芋无人愿意接。

如何解决客户服务的问题。

如何低成本的解决客户服务是目前企业能否发展和壮大的前提。

基于不同的优势和策略不同的公司采用不同的做法。

1、放弃服务。

有问题发货回来换或发回厂家维修。

或者免费配套少量配件出门不管。

代表：

南方大多数批发企业。

2、做区域服务。

在所在地加强服务，超出区域不服务甚至不做业务。

区域内免费或者接近免费服务。

区域外高价服务或者厂内服务，不提供现场服务。

代表当地的小显示屏公司。

3、广泛的撒网覆盖式服务。

覆盖地区免费服务或者低价服务，区域外的收费服务。

代表：

北方的大显示屏公司或做行业用户的显示屏公司。

4、代理服务。

面向全国销售由当地的小公司代理服务。

系统集成商及广告客户依据项目在当地寻找或组建的专业服务公司。

不管是否愿意承认。

就目前的发展现状来说服务意味着高成本。

同时也意味着市场和利润。

控制卡服务的分类：

●售前服务：

提高产品认知程度。

促使客户接受并使用我们的产品

●售中服务：

产品的兼容性、适用性、及产品线的产品选择依据。

概括的说就是什么情况下用哪一款卡来满足客户需求。

●售后服务：

维修任何原因的坏卡并找出原因从根源上避免或杜绝类似故障。

●技术咨询：

对于客户有特殊需求的如何解决如何做。

类似于解决方案。

●技术支持：

协助客户解决诸如非常规的通信模式。

与其他产品接口等系统集成类的应用。

以及客户二次开发的咨询支持。

●技术服务：

大项目的系统集成及行业用户拓展。

分类客户对产品的服务需求

大客户

服务需求及购买影响力

小客户

系统集成及广告客户

字匾门市客户

售前服务

√

大

很大

×

几乎=0

售中服务

大需上门

大电话可解决

无

没有

售后服务

一般

发换货

低

定货

非常看重

需上门

技术咨询

看重大量

不许要

无目的名确

技术支持

二次开发及通信

技术服务

看重但很少

现场支持

很少接近0

∞

需要很少

重要非常依赖

根据产品的分类可以分为：

生产类企业包含上述1、2两种

流通类企业包含上述3、4两种

同时3、4两种也是前两种客户的客户。

前两种客户会影响后两种客户。

也就是说：

我们开发了前两种客户就基本上开发了整个市场。

目前各地办事处正在争取的客户是我们客户的客户！

我们在和自己的客户争客户！

我们要和前两种客户竞争。

意味着我们要承担本来由前两种客户承担的技术培训和产品兼容性的服务。

我们并没有增加多少收入（因为让利于代理商）反而得罪了客户。

我们本来可以做300用户的服务而我们选择了做几万用户的服务；

这些服务转嫁到代理商那里并没有质量的提高反而降低了客户的认知度。

生产型的客户：

现在需要做的是：

加大产品宣传力度。

加大产品软件易用性。

提高产品的一次使用通过率。

通过面对面服务和软件光盘的差异化来达到宣传自己品牌，和简化现场服务的目的。

通过组建客户服务中心，通过与地区强势生产企业结盟、流通渠道共享推荐、互荐产品及组建一揽子解决方案等手段。

来弱化产品服务不足的问题。

通过强强联合加强在通用市场的影响力。

用有限的人力服务于生产用户。

将3、4种客户作为资源与合作伙伴共享。

利用捆绑降低服务需求。

做流通类型的客户：

建议：

提高产品易用度。

搜集厂家信息，组建厂家产品信息库。

通过厂家+产品型号来简化产品使用中的问题。

降低代理条件；

改变代理策略让大家都可以卖。

北京的市场

竞争对手的产品与我们自有产品重叠。

且价格、易用性等均不占优势。

办事处面临着如下困难：

1、北京首都效应导致外出成本加大，出外勤成本很高。

2、就生产性企业来说通过几年的培育普遍倾向于批量购买来降低使用成本。

在价格上没有数量与价格的政策没有任何优势。

3、对于小客户来讲基本等同。

高端有萤火虫、视展低端有易阔、扬帮以及深圳的个体。

在细分市场没有任何优势。

4、对于第三类客户目前北京办事处还没有技术能力承接。

5、第四种客户是目前竞争最激烈的。

服务成本最高的。

仰帮、易阔等公司及深圳均有几十元的产品。

仅仅靠服务来取得优势。

就目前看来。

依靠本地服务取得的优势和成果十分有限。

目前北京办处于亏损状态。

在产品上面临的竞争对手：

嵌入式：

萤火虫、视展

小卡：

扬帮易阔等目前北京流通的卡有近10家的大约30多型号。

而且这些大一点的公司均有自己的小屏控制卡。

如何做销售

就目前的现状和趋势看我认为：

按客户分类进行销售符合当前公司的利益并且触动当前结构最小：

1、成立客户服务中心；

整合服务资源；

确立技术为销售服务的思想。

2、成立营销中心或大客户部进行网络营销和大客户的面对面服务。

销售可以分为南北以北京、深圳为中心扩散周边。

再大可以东北三省与西北五省增加两个分销点再多无益。

我的想法

尽全力去做生产型的客户。

大量的工作主要在北京和深圳两地。

有机会时与合作伙伴一起做第三种客户；

放弃第四种客户（通过明码限价来促进使用量）

现在的办事处可以加强北京和深圳逐渐取消其他的办事处。

可以由当地办事处做。

厂家使用大量低价策略做批发单元版的厂家双管齐下。

后期仅仅依靠批发渠道。

对于小屏市场需要做的改进：

1.串口波特率自适应。

串口单独作为配件。

（目前80%的门头屏（4平米以下的）用户没有或不具备内容编辑和更新的能力）进一步降低成本并提高了稳定性。

串口损坏要另付费。

并且门头屏可能不安装串口。

2.降低价格给流通企业大量配套，降低利润降低代理费用甚至不代理。

这个市场几乎全部为批发显示板的把持。

从源头比较好抓住。

并且服务一次性。

建议直销不作代理（相同的卡不同的型号）

1、推广自己的成熟解决方案，

2、提供完整的开发包，积极推动系统集成商使用开发。

3、与地区合作伙伴一起推出一揽子交钥匙的解决方案。

原则：

能客户做的客户使用二次开发包做。

客户不能作的有量自己做，没有量高价提供。

采用后期采购返还制度。

由办事处提供信息；

营销中心进行联络接洽；

由服务部进行操作。

（如需要）由合作的伙伴企业进行接单做一揽子解决方案。

针对第二种客户：

原则上交由当地办事处做。

并且把办事处的要求降低。

普遍撒网。

采用月销售数量决定价格的策略。

积极推动客户压货。

在遇到有特殊需求的参照第二种客户对待，对于办事处的待遇不同。

针对第一类客户：

只能总部直接面对。

由营销中心或大客户部进行面对面操作。

各地办事处在需要的时候由总部安排人员去做现场服务。

当前客户的情况计与产品分布估计

第四种客户几乎不改变显示屏的内容。

第三种客户绝大多数是使用专用软件或自动化。

就目前我们公司产品的易用性和好评度来说进入第一种客户那里取得好评比较困难。

基于目前获取的情况及对产品熟悉的情况分析：

公司出货量最大的且南方市场比较好出。

主要客户分布在第二类（人员少（无库存）换卡没有成本）和第四类客户（几乎不改变显示内容）。

大卡：

主要通过对第三类客户服务；

得到的订单支持出货。

销售量不大且在流通领域无网口的销量居多。

南方市场接受度比北方大。

但是市场占有率不高；

替代也很快。

北方市场主要以第四类客户居多。

整体而言，基于对第三类客户的服务，第一类客户接触过我公司产品，但因为专用市场、专用软件从而将服务的不足掩盖。

北方知名度很低。

整体知名度不高。

行业产品美誉度不高。

普遍反映的问题：

1、软件操作复杂或难以理解

2、服务不满意（因为口音等交流不畅或无人应答、接电话的态度、语气等不满意）

3、资料太少。

4、中庸，没有太过明显的缺点；

也没有明显的优点；

且全方位与竞争对手重叠。

第一印象中下。

软件印象差。

目前北京办事处的现状

经过我与北京办事处张经理的交谈发现目前面临的问题：

1、没有区域保护，大家都在打电话联系。

2、没有明确的客户服务支持，造成谁愿意谁接电话，很多客户挨个打电话；

谁的电话能接通找谁。

造成谁认真谁大量做服务，但是客户服务没有报酬。

出现问题客户不知道该找谁（目前还有不知道找要谁的问题），造成客户印象不好。

3、产品与竞争对手全面重叠并价格不具备优势在第一种客户难以拿下。

4、第二类客户竞争激烈；

没有进入主流。

造成人跑就有不跑就没有的现象。

很难稳定。

5、没有资料和技术支持第三类客户无法做。

6、只有靠服务做第四类客户；

因人员不稳定导致这类客户反复需要大量的现场服务和兼容性、操作的培训和现场操作服务。

导致成本高居不下而亏损。

着急进入第一类客户会加剧目前的问题

基于北京办事处目前面临的困境。

我认为原因并不在办事处或者总公司。

而是没有做好针对第一、二类客户的准备。

至少我觉得当前没有准备好。

如果仓促的去做会产生相反的效果：

1、当前软件操作的培训需要花费相当大的精力，且客户不会积极的配合。

从而导致电话服务暴增，我们没有足够的电话支持人员和设备。

直接导致客户满意度降低。

2、大量的电话咨询控制卡的操作问题。

很多批发客户不希望自己的客户找我们。

他们又不愿意提供类似的服务。

从而导致抵制使用。

3、软件没有提供操作帮助，很多选项不清楚后果，及发生后果的简单处理方法。

可能导致大量的伪坏卡从而使客户费用增加；

返修率提高。

客户会排挤出主流使用。

第一类客户一旦抵制使用再次进入很困难。

需要做的改进

设置智能化、傻瓜化且错误可恢复出厂状态；

通过按钮或跳线等恢复默认值。

通过分离功能、增加保护、工艺等提高产品合格率。

降低返修。

硬件改进的最终目标

提高产品合格率，转移转嫁损坏风险。

降低产品的维修和返修率。

软件的最终目标

客户可以不经过培训，不打电话通过软件操作就可以完成编辑发送！

设置的最终目标

通过软件及帮助程序、网站视频等客户可以不打电话独立完成兼容性设置！

将编辑界面和显示屏管理分开不同的控制卡可以后台处理差异前端操作一致。

完善显示信息。

显示发生了什么问题，怎样操作可以避免或正常。

小条屏板

进一步提高可靠性（串口独立出来）

增加防护（使用三防喷雾剂保护背面贴单面胶海绵）。

降低价格直接供货单元板批发商。

类似100+n块一个包装按包装报价。

嵌入式板

对于嵌入式市场。

出台单独串口和单独网口的控制卡底价打流通市场。

通过与合作伙伴分单来做第三类客户。

这样把开发算到整体成本中使用全功能控制卡来获取利润。

对于需要什么外接设备、特殊协议等开发仅仅在全功能板上提供支持。

免费的、大量的分发扩散二次开发包。

努力使第三类客户使用我们的二次开发包进行设计。

通用市场的扩大取决于二次开发是否易用。

相当多的业务人员在客户有特殊需求时为客户推荐同步屏来简化麻烦。

从而让软件企业或个人去开发具体的功能需求软件。

操作的时间表：

目前公司产品从软件、帮助资料、服务人员配置不适宜去第一类企业推广。

照目前的服务人员和业务规模很难取得客户的满意。

有大量的资料没有准备。

建议完善下列问题后再进行操作。

1、规划产品线不同渠道不同产品简化产品线：

（整理大约1~1.5个月）

直销的产品型号代理的产品型号二次开发使用的产品型号。

不提供给办事处大量宣传的产品完整的全功能产品

简化选择全系列的精细区完整功能的产品

分市场的产品。

2、完善资料（大约0.5~1个月）

完整的帮助和配置文件。

多种帮助资源获得。

软件、视频、网上最新的fqa。

解决方案、推广链接及资料寻找交换站并交换或付费链接。

（做灯箱材料及耗材的网站）平时进行网络销售的具体工作，提高产品知名度。

3、齐全服务人员进行资料库完善（大约需要1个月~2个月）

按工作流完善服务流程及资料。

（逐渐积累）

南方能听懂普通话，北方听不懂粤语，服务人员一定不要有明显口音，通过资料库，可以是认识字的小姑娘。

进行规范化培训。

4、通过各地办事处整理统计第一类客户的资料；

寻找地区级别的合作伙伴用来为第三种客户提供一揽子解决方案。

以及与其他同类产品销售的公司交换客户信息或发送渠道资料（外框、pcb、模块等）（横向推广）

通过上述整合，服务人员经过了初步培训和工作基本可以进行针对第一类客户的服务。

可以考虑进行第一类客户的销售。

上述的规划是针对整个公司的销售策略性的变革。

每一项都不是一个人可以完成的。

但是综合起来确可以提高公司的整体竞争力。

从而促进公司产品的销售。

建议全心全意做前两种客户；

很多做法需要以公司的名义才能展开。

类似客户给支票也需要一个名头去收转。

这些事情要做不是一个人就可以做；

需要一个团队！

而北京的费用是漳州的n倍了；

相对北京办事处目前还没有房费，仅仅3个人；

仅仅负责北京市场目前亏损的状态来讲。

相对只有5分之一比例的提成很难包住费用。

越是简单的销售见效越快；

针对第四种客户大多数是当时现金交易。

越是复杂的客户交易周期越长。

针对第三类客户的销售费用可能会大到我无法独立承担；

且时间可能拖很长。

（沈阳的项目前后接近半年才下来；

并执行了1年多才结束）这个花费和时间的消耗是我作为一个单独的人而不是部门所无法承担的。

要想做好这件事情必须是一个团队的努力！

需要一个实体。

一个人不可能成功的。

一个木桶能装多少水是由最短的那一块木板决定的不是最长的那一块。

如果把北京的6大客户跑下来3家我们有多大销量？

我需要配备多少接电话的客服呢？

漳州的人工便宜、房费便宜完全可以把服务中心放在漳州。

建议你将总公司放在深圳、技术部和服务中心放在漳州，北京开分公司。

我想公司如果支持我做这些工作。

需要我真正融入这个企业。

解除我的后顾之忧我好全新全意的为公司工作。

要么以圆心公司北京分公司为中心做这件事情。

要么以一个新公司来做这件事情（强化北京深圳销售中心的地位和技术服务水平；

逐渐弱化其他办事处的作用）

基于综合的资料分析世纪程通的举动：

1、既然这个项目必须要用，就要买。

刘宇很忙叫安总联系采购这一批200块。

安总把一个订单混淆成长期订单来敲诈你。

让你认为他在努力的帮助你。

2、刘宇、李玉刚不大可能直接去找你，需要下面谈的差不多了才会出面拍板。

所以需要有专人跟进。

安工释放的信号需要我们应答。

但是不建议你直接出面。

目前状态做进去服务跟不上就会被排挤。

这次你出面后面就没有回旋余地了。

建议由我出面或者卢经理出面；

即使做不好你可以出面沟通还有一次机会。

3、如果世纪程通打算换就需要对销售、工程、调试、各地办事处进行培训。

资料目前没有准备。

就目前各个竞争对手的产品、软件比较和客户对产品的认可度分析当前客户策略：

世纪程通订货是确定的。

但是不会更换主流产品，即处于备用状态。

有订单有需求就订货没有就不用。

对策：

作为正常业务谈，不奢望进主流也不养胃口做正常的业务处理。

可以考虑适当降价。

环境建设好了再考虑进入。