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存货水平
前置时间的销售量+安全存货量+基础存货
11
安全存呈
口均销虽X紧急补货所需的时间
24.2配送部关键绩效考核指标
配送计划达成率
实际完成的配送数虽xl00%计划完成的配送数虽
配送部
管理费用控制率
当月实际部门管理费用vlnno/当月计划部门管理费用°
平均配送费用
月配送费用总额月平均配送虽
平均装卸成本
月/年度
装卸总成本装卸货物总虽
紧急订单响应率
未超过12小时出货的订单数
同期订单总数*°
库存盘点账实相符率
库存盘点账物相符金额
实际库存盘点物资总额%°
货损货差率
季/年度
货损磁数虽xl00%
同期配送货物数虽
车船满载率
车船实际装载能力
车船装载能力0
送货准时率
按时送货次数lnno/
X100%
送货总次数
243营运部关键绩效考核指标
序号
考核
周期
资料来
营业收入
月/季/
考核期内全部营业收入总计
营收达成率
实际营业收入迪0%
目标营业收入
营业成长率
木期营业收入xl00%
上期(去年同期〉营业收入
销售收入同期增长率
月/季/年度
(当年销售额或销售虽)
-1X100%
1上年销售额或销售虽丿
销售回款率
月/年度
实际回款额xlOO%
计划回款额
商品回转率
指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数
商品结构优化目标达成
率
逐口口丄+宀商品结构优化目标达成项数
胡品结构优化目标达成率X100%
商品结构优化目标设定总项数
商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等
24.4收银部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
收银部经理
部门
收银部
考核人姓名
总经理
权重
绩效目标值
考核得分
收银差错率
25%
考核期内收银基率控制在%之内
收银速度
15%
考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要求
收银任务达成率
30%
考核期内收银任务达成率达%
客户满意度
10%
考核期内客户满意度得分达到分
收银机操作
收银人员能熟练操作收银机,相关领导的问卷调査得分的算术平均值达到分以上
服务技能
5%
收银部门服务技能良好,接受调研的客户对客服部工作满总度评分的算术平均值达到分以上
员工技能培训与管理
考核期内员工绩效考核评分达到分以上
本次考核总得分
考核指标说明
被考核人
考核人
复核人
签字,日期:
签字,日期,
签字:
日期:
24.5防损部经理绩效考核指标量表
防损部经理
防损部
防损计划达成率
20%
考核期内防损计划达成率100。
心完成
商品损耗率
考核期内商品损耗率控制在%之内
失窃事件次数
考核期内失窈事件次数控制在次以内
突发事件处理及时率
考核期内突发事件处理及时率控制在%之
内
防损的投资回报率
考核期内防损的投资回报率达%
损耗金额
考核期内损耗金额控制在元之内
防损技术运用
考核期内防损技术运用合理,领导满惫度调査问卷得分在分以上
员工管理
24.6商场超市绩效考核制度
制度名称商场超市绩效考核制度—
编号
第1章考核的目的
第1条绩效考核的目的:
提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章考核的范围
第2条公司及下属分店。
第3章定义
第3条绩效一一员工在一定时间和条件下,利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等。
第4条绩效管理一一对员工实施动态指导与管理,以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
第5条工作目标一一为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
第6条关键绩效指标一一决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条绩效标准一一界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡虽标准。
第4章职责
第8条总经理
L制定公司战略发展格局,确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2-审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2•拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5•审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6•分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条分管副总经理
L拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2•拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4•审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5•部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2•审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3•所屈员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条各级管理人员
1.拟定管理范由内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2•所屈员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条员工
1•与主管人员共同拟定所屈岗位的工作El标、关键绩效指标和标准。
2-完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条人力资源部
L提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2•协助制定和评估各级工作岗位的工作EI标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5•绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6•受理绩效投诉。
第5章考核的程序
第15条绩效管理原则
1•工作目标及关键绩效指标管理原则。
以各层级工作13标为绩效导向,以支持工作EI标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2•实效原则。
通过绩效管理过程的实施,促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原则。
关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。
将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5•物质激励原则。
将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条绩效管理手册
L建立《绩效管理手册》的部门包括:
(1)木部各部门:
(2)木地分公司:
(3)异地分公司、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式,山人力资源部统一制作和发放,各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:
(1)所屈部门各岗位的《岗位说明书》:
(2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》:
(3)“关键绩效指标明细表”:
(4)“绩效管理日志”:
(5)“绩效面谈(指导)记录表”:
(6)“绩效信息(数据)釆集表”:
<
7)《绩效评估报告扎
4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都足经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5.各部门每月25口至30口将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:
木地分店的手册送交人力资源部审査:
异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条绩效管理区间
1•完整的绩效管理区间应包介以下内容和阶段。
1)设定工作目标。
(2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。
(3)制订工作计划和进行绩效而谈。
(4)中期改进指导。
(5)绩效评估与而谈。
(6)绩效评估结果输出。
2•设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;
设定年度绩效管理区间,应在每个季度终了时进行中期
3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方而面临困难时,直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划,并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表,经宜接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
第21条中期改进指导
L直接上级应密切关注所屈部门或员工的绩效水平和工作状况,及时掌握相关信息,记入绩效管理口志。
2•在绩效管理区间内,员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时,宜接上级应对其进行中期改进指导。
无法达标的因素包括但不限于:
(1)能力不足与技能欠缺:
(2)客观•情况转变,完成工作部门难度加大:
(3)个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末,紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于:
(1)直接上级面谈;
(2)隔级上级面谈;
(3)现场工作指导;
(4)修正工作计划;
(5)参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表,经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册氛
6•通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的,经隔级上级批准,直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准,但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的,应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”,报经宜接上级确认、隔级上级承认。
第22条绩效评估与而谈
L绩效管理区间终了时,直接上级对员工的绩效状况进行评估,评估包括但不限于下列内容:
(1)工作按计划完成的进度和效果:
(2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;
(3)设定的工作目标的达成情况:
(4)其他能够反应绩效水平高低的信息。
2•绩效评估信息的收集、整理与分析
(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集,绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认,认可其有效性。
(2)直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助,确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
(1)优秀一一指达成制定的工作目标,达到且超过制定的关键绩效指标标准。
(2)合格一一指达成制定的工作目标,达到制定的关键绩效指标标准。
(3)有待改进——指未达成制定的工作目标,个别未达到制定的关键绩效指标标准,通过努力和指导可以达成。
(4)不合格一一指未达成制定的工作目标,全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准,判断其无法达成。
4•经对绩效信息进行分析后,直接上级形成绩效评估报告,报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门〉审核与备案。
5•绩效面谈
(1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后,直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈,绩效面谈包括但不限于:
1工作目标和关键绩效指标的达标评估结果:
2绩效管理区间内的工作表现优点:
(3)绩效管理区间内的工作表现不足:
④工作改进方法、途径和计划。
(2)员工对绩效评估结果有异议的,可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉,获得答复为最终回复。
(3)绩效面谈的信息与结果记入绩效而谈(指导〉记录表,经直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》。
第23条绩效评估结果输出
L奖惩输出
(1)绩效评估等级评定为优秀的,依据员工基本工资标准,给予0.1-03的奖励系数,即奖金-绩效管理区间内员工的月基本工资总额X奖励系数。
(2)绩效评估等级评定为合格的,全额发放工资总额。
(3)绩效评估等级评定为有待改进的,依据员工基木工资标准,减发0.1系数的工资。
即减发金-绩效管理区间内员工的月基木工资总额X减发系数。
(4)绩效评估等级评定为不合格的,如预计在下一绩效管理区间内可以改善,则依据员工基木工资标准,减发0.2-03系数的工资:
如预计不可改善或绩效水平过低的,给予调整岗位或辞退处理。
2-规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条其他规则
1•绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周,逾期而未形成的,山员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释,无合理理山的,将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2•绩效管理区间内,出现下列情况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款,不能改善或情节严重的,给予调整岗位或辞退处理:
(1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的,员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;
(2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的,直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的:
(3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理口志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)釆集表由各部门、分店保留三年。
2•绩效评估报省一式两联,分别山各部门、分店和人力资源部保留三年。
附表
定虽指标
绩效考核计划
(一)
指标说明
收益率指标
资木周转率
L计算公式:
资本周转率人xlOO%
2.分析:
比率越高,表示资本经营效率越高;
比率越低,表示资本经营效率越低
存货周转率
•“■亠亠“®
一宀销货净额
存货周转率二xlOO%
(期初存货+期末存货)-2
2•分析:
比率越高,表示经营效率越高或存货管理越好;
比率越低,表示经营效率越低或存货管理越筮
存货周转期间
平均存货
L存货周转期间=xlOO%
销货净额*360
2•期间越长,表示经营效率越低或存货管理越左:
期间越短,表示经营效率越高或存货管理越好
销货毛利率
销货毛利率=xlOO%
销货净额
2.比率越高,表示获利的空间越大;
比率越低,表示获利空间越小
配送中心退货率分析
•“■亠山亠“宀白配送中心退货金额
配送中心退货率=xlOO%
自配送中心进货金
2•比率越高,表示存货管理控制越左:
比率越低,表示存货管理控制越好
销货净利率
1•计算公式:
销货净利率一销额X100%
2.比率越高,表示净利率越高:
比率越低,表示净利率越低
应付账款周转期间=(应付账款+应付票据)十进货净额/
360
2•期间越长,表示免费使用厂商信用的时间越长:
期间越短,表示免费使用厂商信用的时间越短
人事费用率
人事费用率=需|乂100%
2•比率越高,表示员工创造的营业额越低或人事费用越高:
比率越低,表示员工创造的营业额越高或人事费用越低
广告费用率
1汁算公式:
广告费用率xioo%
2•比率越高,表示广告所创造的营业额越低;
比率越低,表示广告所创造的营业额越高
租金费用率
1.计算公式:
租金费用率一销噩售X100%
2.比率越高,表示地点选择不佳:
比率越低,表示地点选择越佳
营业费用率
营业费用率=[小八伐⑴X100%
比率越高,表示营业费用支出之效率越低;
比率越低,表示营业费用支出之效率越高
损益平衡点
损益平衡点一门川X100%
损益平衡点越低,表示获利时点越快;
损益平衡点越高,表示获利时点越慢
与销货额比
损益平衡点与销货额比一呛,;
呼X100%
比率若小于1,表示有盈余,比率越小,盈余越多:
比率若大于1,表示有亏损,比率越大,亏损越多
经营安全力
经营安全力T-吧驚点
点数越高,表示获利越多:
点数越低,表示获利越少
投资报酬率
投资报酬率=总投资囂资木)XK)。
比率越高,表示资本产生的净利越高;
比率越低,表示资木产生的净利越低
品效
品效一iH「F:
品项数目
品效越高,表示商品开发及淘汰管理越好;
品效越低,表示商品开发及淘汰管理越差
面积效率
苛业收入
1•计算公式:
面积效率一dX100%
面积效率越高,表示卖场(全场)面积所创造的营业额越高:
而积效率越低,表示卖场(全场)面积所创造的营业额越低
人时生产率
人时生产率=X100%人员思工作时数
人时生产率越高,表示人员工作效率越好:
人时生产率越低,
表示人员工作效率越差
来客数
来客数=收据(发票〉数目
来客数越高,表示客源越广:
来客数越低,表示客源越窄
客单价分析
客单价-
客单价越高,表示一次平均消费额越高:
客单价越低,表示一次平均消费额越低
交叉比率
交叉比率=毛利率X存货周转率
交叉比率越高,表示越是利润所在:
交叉比率越低,表示越不绘利润所在
大分类构成比
大分类构成比-大?
囂;
;
额X100%
比率越高,此大分类产品所占销售份额越高:
比率越低,此大分类产品所占销售份额越小
人员安全力分析指标
人员流动率
「丄型八士A"
g期间内离职人数
人贝流动率-平均在职人数
比率越高,表示人事越不稳定:
比率越低,表示人事越稳定
生产率分析指标
平均每人
平均每人营业收入,,7X100%1J店员工人数
比率越高,表示员工绩效越高;
比率越低,表示员工绩效越低
员工生产力
员工生产力一门;
「;
紬
1J店员工人数
比例越高,表示员工生产力越高:
比例越低,表示员工生产力越低
卖场使用率
卖场使用率一:
丁胃X100%
全场而积
比率越高,表示使用率越高;
比率越低,表示使用率越低
人员守备率
人员守备率=平眾專数xioo%
比率越高,表示每人负责面积数越多:
比率越低,表示每人负责面积数越少
劳动分配率
劳动分配率一VWX100%
营业毛利
比率越高,表示员工创造的毛利越低;
比率越低,表示员工创造的毛利越高
成长达成率分析指标
营收达成率-寵鷲譽]X100%
口标营业收入
比率越高,表示经营绩效越好;
比率越低,表示经营绩效越左
毛利达成率
致际苛业丰利
毛利达成率=和舄咒X100%
13标营业毛利
比率越高,表示经营绩效越高;
比率越低,表示经营绩效越低
营业净利达成率
营业净利达成率一寵聲驚X100%
标莒业净利
费用达成率
费用达成率-豐鑿xioo%
目标员用
比率越高,表示实际费用越高;
比率越低,表示实际费用越低
1.计算公式:
营业成长率一,豐聲丫誘山入X100%
上期(去年同期)营业收入
比率越高,表示成长性越高;
比率越低,表示成长性越低
毛利成长率
毛利成长率=上期(鸳爲鳶业毛利山%
比率越高,表示毛利成长性越高:
比率越低,表示毛利成长性越低
净利成长率
净利成长率=*帕7f鷲:
豐||、心|x】00%上期(去年同期)营业净利
比率越高,表示净利成长性越高:
比率越低,表示净利成长性
越低
绩效考核计划
(二)
定性指标
报告提交
L在规定的时间内将相关报告交到指定处,加1分,否则记0分
2•报告的质呈评分为2分,达到此标准者,加1分,否则记0分
制度执行
每违规一次,该项扣1分
团队协作
因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次,扣除该项2分
专业知识
L了解防损基本知识与技能
2.熟悉防损基本知识与技能
3•熟练掌握本岗位所具备的专业知识,但对其他相关知识了解不多
4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识
分析判断能力
1.较弱,不能及时地做出正确的分析与判断
2.—般,能对问题进行简单的分析和判断
3.较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活运用到实际工作中来
4.强,能迅速地对客观环境做出较正确的判断,并能灵活运用到实际工作中,取得较好的销售业绩
员工出勤率
1.员工月度出勤率达到100%,得满分:
迟到一次扣1分(3次及以内)
2.月度累计迟到三次以上者,该项得分为0
日常行为规范
违
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