信息系统项目管理师内容精选Word格式.docx
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成果是项目正式验收、项目审计和总结报告。
3.3过程交互:
项目过程是相互交迭的活动,在整个项目中以不同的强度出现。
第4章项目可行性研究与评估
信息系统项目开发的可行性包括:
可能性、效益性、必要性
可能性:
技术、物资、资金、人员支持的可能性
效益性:
经济效益、社会效益
必要性:
较复杂,社会环境、领导意愿、认知水平、人员素质等
4.1信息系统项目的可行性:
技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析。
4.1.1技术可行性分析:
往往决定项目的方向,应考虑项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、产品的可用性。
4.1.2经济可行性分析:
支出分析(一次性、非一次性)、收益分析(直接收益、间接收益)、投资回报分析、敏感性分析。
4.1.3运行环境可行性分析:
只有硬件运转正常可靠、软件正常使用,达到预期的技术指标、经济效益指标和社会效益指标,才是开发成功的信息系统项目。
4.2可行性研究的步骤:
1、确定项目规模和目标。
2、研究正在运行的系统。
3、建立新系统的模型。
4、导出和评价各种方案。
5、推荐可行性方案。
6、编写可行性研究报告。
7、递交可行性研究报告。
4.3初步可行性研究报告:
衡量内容:
分析项目前途,初估项目中的关键技术及核心问题;
判断是否具备技术、实验、人力条件作支持。
;
初步结论:
必要性;
建设周期;
所需的人力财力资源;
功能目标可否实现;
经济社会效益可否保证;
经济、技术是否合理。
对项目有了全面的描述、分析和论证,可作为正式的文献供决策参考,也可形成项目建议书,为“立项”决策。
4.4详细可行性研究报告:
投资前的四个阶段:
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。
4.4.1依据:
在国家的法律、法规、政策、规划的前提下进行。
4.4.2原则:
科学性原则、客观性原则、公正性原则
4.4.3方法:
经济评价法、市场预算法、投资估算法、增量净效益法
4.4.4内容:
1、概述。
2、需求确定。
3、现有资源、设施情况分析。
4、设计(技术)方案。
5、项目实施进度计划建议。
6、投资估算和筹措计划。
7、项目组织、人力资源、技术培训计划。
8、经济和社会效益分析(社会评价)。
9、合作/协作方式。
4.4.5步骤及报告的编写:
步骤:
1、委托与签订合同。
2、组织人员的制定计划。
3、调查研究与收集资料。
4、方案设计与选优。
5、经济分析与评价。
6、编写详细可研报告
结构:
2、项目技术背景与发展概况。
3、现有系统、资源、设施情况分析。
4、项目设计(技术)方案。
5、项目实施进度计划。
8、不确定性(风险)分析。
9、经济和社会效益分析(社会评价)。
10、合作/协作方式。
4.5效益的预测与评估:
函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法、成本降低法、利润增加法
4.6项目论证:
先决策、后论证。
技术上先进性、适用性;
经济上合理性、赢利性;
实施上的可能性、风险性。
项目论证要围绕市场需求、开发技术、财务经济开展。
4.6.3三个阶段:
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究
过程:
问题提出、制定目标、拟定方案、分析评价、
4.6.4七个步骤:
1、明确项目范围和业主目标。
2、收集分析相关资料。
3、拟定多种可行的能相互替代的实施方案。
4、多方案分析、比较。
5、选择最优方案进行详细全面论证。
6、编制项目论证报告。
7、编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
4.7项目评估:
评估的成果是项目评估报告。
4.7.2评估程序:
1、成立评估小组。
2、开展调查研究,收集数据资料,审查分析。
3、分析与评估。
4、编写评估报告。
5、讨论、修改报告。
6、专家论证会。
7、评估报告定稿。
4.7.4评估报告内容大纲:
1、项目概况(项目基本情况;
综合评估结论)。
2、详细评估意见。
3、建议总结(存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议)。
第5章项目整体管理
制定项目章程
制定项目范围说明书(初步)
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作
整体变更控制
项目收尾
概念
输入
1、合同
2、工作说明书(SOW):
需说明业务要求、产品范围描述、战略计划。
3、环境和组织因素。
4、组织过程资产
工具
技术
1、项目选择方法。
2、项目管理方法:
可以是正式或非正式的方法。
3、项目管理信息系统。
4、专家判断(专家来源:
执行组织中的其它单位;
咨询顾问;
项目干系人、专业和技术协会、行业团队)
输出
包括内容:
制定项目章程、制定项目范围说明书(初步)、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。
5.1制定项目章程
项目章程由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
任命项目经理、各成员职责、干系人职责。
5.1.1章程输入:
1、合同。
2、工作说明书。
5.1.2工具和技术:
2、项目管理方法。
5.2制定项目范围说明书(初步)
内容:
目标:
也叫范围定,作为将来范围变化控制的基线,具有多目标性、优先性、层次性。
5.2.1范围说明书输入:
1、项目章程。
4、组织过程资产。
5.2.2工具和技术:
1、项目管理方法论。
2、项目管理信息系统。
3、专家判断.
5.3制定项目管理计划
5.3.3输出:
1、项目管理计划。
2、配置管理系统。
3、变更控制系统。
5.4指导和管理项目执行
5.4.1输入:
2、已批准的纠正措施。
3、已批准的预防措施。
4、已批准的变更申请。
5、已批准的缺陷修复。
6、确认缺陷修复。
5.5监督和控制项目工作
监督项目的启动、规划、执行和收尾。
项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、被拒绝的变更需求。
5.4.2工具和技术:
项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。
5.4.3输出:
1、建议的纠正措施。
2、建议的预防措施。
3、项目报告。
4、预测。
5、建议的缺陷修复。
6、需求变更。
5.6综合变更控制
综合变更贯穿项目始终,应用于项目各个阶段。
依据是项目计划、进展报告和变更请求。
项目变更通知是较正式的文档,需业主、承包方、建立方签字,通知到与变更有关的部门或干系人。
包含:
识别需求发生的变更;
管理已识别的变更;
维持基线的完整性;
控制已批准的变更;
协调变更;
使质量符合标准;
维护项目产品及其信息库,直至项目完成。
5.6.1输入:
2、申请的变更。
3、工作绩效信息。
4、建议的预防措施。
5、建议的纠正措施。
6、建议的缺陷修复。
7、可交付物。
5.6.2工具和技术:
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
5.6.3输出:
1、已批准的变更申请。
2、被拒绝的变更申请。
3、项目管理计划(已批准更新)。
4、项目范围说明书。
5、已批准的纠正措施。
6、已批准的预防措施。
7、已批准的缺陷修复。
8、可交付物。
5.7项目收尾工程质量验收和文件资料验收。
由接受方、项目团队和监理构成,小项目由项目接受员验收。
5.7.1输入:
2、项目范围说明书。
3、项目管理计划。
4、合同文件。
5、组织过程资产。
6、环境和组织因素。
7、工作绩效信息。
5.7.2工具和技术:
5.7.3输出:
1、管理收尾规程。
2、合同收尾规程。
3、最终产品、服务、成果。
4、组织过程资产(项目文档清单、项目收尾文档、历史信息)。
第6章项目范围管理
包括:
范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制。
项目范围:
范围确认贯穿项目的始终,WBS的制定需项目干系人予以确认。
产品范围:
产品的特性和功能,是否完成产品需求为衡量标准。
也称需求分析。
完成规定的产品须完成的工作,以项目管理计划、范围说明书、WBS、WBS字典为衡量标准。
项目范围的来源:
项目投资方或客户的明确需求或具体需求。
6.1范围计划编制
6.1.1输入:
1、项目章程、2、项目章程说明书、3、组织过程资产,4、环境因素和组织因素
6.1.2工具和技术:
1、专家判断,2、模板、表格和标准
6.1.3输出:
1、范围管理计划,
6.2范围定义
6.2.1输入:
1、章程,2、管理计划,3、组织过程资产,4、批准的变更申请
6.2.2工具和技术:
1、产品分析,2、可选方案识别(头脑风暴法、横向思维法),3、专家判断法
6.2.3输出:
1、项目范围说明书(详细)。
6.3创建工作分解结构
6.3.1工作分解结构(WBS):
以结果为导向,WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供基础。
分为子项目或工作包(反映各级成本和资源的结构)。
制定WBS的方法:
使用指导方针、类比法、自顶向下法(总体到细节过程)、自底向上法(不断归纳的过程)。
确认范围的意义:
清楚的项目的具体工作范围和具体工作内容;
有助于清楚的划分责任和分派任务;
项目范围计划编制是确认项目进度测量和控制的基准。
须面向可交付成果、符合项目范围、支持计划和控制和有人负责。
非一成不变的。
6.3.2输入:
范围说明书(详细)、管理计划。
6.3.3工具和技术:
1、结构模板,2、分解(流程图):
识别和确认、分解并确认,确认组成要素、核实分解正确
6.3.4输出:
1、WBS和WBS字典,2、管理计划(更新)
6.4范围确认输出:
1、确认后范围,2、WBS和WBS字典(更新)。
管理层关注项目范围,关注进度、资金和资源的影响;
客户关注产品范围;
项目管理者关注能否完成;
成员关注自己参与的工作。
6.5范围控制发生在实施(计划执行)阶段,做好用户参与,明确需求,范围变更管理的程序设置等
6.5.1输入:
1、管理计划,2、WBS和WBS字典,3、绩效报告,4、批准的变更需求
6.5.2工具和技术:
1、变更控制系统,2、偏差分析,3、重新规划,4、配置管理系统(变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产更新、管理计划更新、WBS和WBS字典更新)
变更控制系统是文档化,以正式过程来接受、审查和允许项目变更请求。
由变更委审核评审,批准、拒绝或推迟。
业务流程管理
价值链分析法、ABC成本法、流程建模和仿真、头脑风暴法、德尔菲法、标杆瞄准法、UML的分析建模法
项目整体绩效评估
第7章项目时间管理
活动定义
活动排序
资源估算
历时估算
制定进度计划
进度控制
1、WBS
2、范围说明书,
3、组织的过程资产
1、活动清单
2、清单属性
3、项目范围说明书
4、里程碑清单
1、活动清单和详细的支持依据
2、组织的过程资产
3、资源可用性
3、项目范围说明书4、项目成本估算
5、活动资源需求
6、资源可用性
7、组织的过程资产8、风险记录。
1、项目范围说明书
2、项目进度网络图3、活动历时估算
4、活动资源要求
5、资源可用性
6、风险记录
7、活动清单属性
8、资源日历
9、约束条件
1、进度计划
2、绩效报告
3、已批准的变更
4、进度管理计划
1、分解
2、模板
3、详细层次
4、专家判断
1、前导图法
2、箭线图法
3、进度计划网络模板,
4、确定依赖关系
1、专家判断法
2、替换方案确定
3、自下而上的估算
4、公开的估算数据
5、软件
1、专家判断
2、类比估算
3、三点估算(T=(a+b+4m)/6)
4、功能点估计
5、基于定额的历时6、预留时间。
1、关键路径法
2、进度压缩
3、仿真
4、资源平衡
5、关键链
6、管理软件
7、计划评审技术
1、进展报告
2、变更控制系统
3、绩效测量
4、偏差分析
5、比较甘特图
6、项目管理软件
3、WBS(更新)
1、计划网络图
2、活动清单更新3、管理计划和范围说明(更新)
1、活动资源需求,2、资源需求的详细依据
3、更新过的活动清单
1、项目进度计划
2、进度计划的详细依据
3、进度管理计划(更新)
4、资源需求(更新)
1、进度计划(更新)2、变更需求
3、建议纠正措施
4、经验教训
第8章项目成本管理
8.2成本估算成本同资源、质量、价格、工期、范围有关
8.2.1输入1、项目章程,2、范围说明书,3、管理计划,4、WBS和WBS字典,5、风险事件
8.2.2工具和技术1、自顶而下(可类比估算、专家估算),2、资源单价法,3、自下而上法,4、三点估算法,5、阶段估算法,6、质量成本,7、意外事件估算
8.3成本预算是成本控制的基础,可保证所需资源,提供度量标准,监控项目
8.3.1输入1、估算,2、WBS,3、进度计划,4、章程,5、管理计划
8.3.3输出1、成本基准计划,2、资金需求,3、管理计划(更新)
8.4成本控制工具技术1、成本变更控制系统,2、绩效测量,PV(预算)、AC(实际)、EV(净值)、ETC(剩余工作成本估算);
CV(成本)=EV-AV;
CV>
0,节约,CV<
0,超支。
CPI(成本绩效)=EV/AC,CPI>
1,节余,资金效率高;
CPI<
1,超支;
SV(进度)=EV-PV;
SV>
0,提前,SV<
0,落后。
SPI(进度绩效)=EV/PV,SPI>
1,超前,SPI<
1,滞后。
ETC=总的PV-已完成的EV=剩的PV*CPI。
3、绩效评估(偏差分析、净值分析)
8.4.3输出1、计划更新,、建议纠正,3、EAC完工估算(EAC=AC+ETC),4、变更需求
成本失控原因:
缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力
第9章项目质量管理ISO9000(由ISO9000、ISO9001、ISO9004、ISO19011组成)
主要流派:
戴明循环论(PDCA)、克鲁斯比(零缺陷)、朱兰论(计划、控制、提高)、石川图、6δ管理
9.2质量计划编制
9.2.1输入1、项目章程,2、范围说明书,3、管理计划,4、组织过程资产,5、环境和组织因素
9.2.2工具和技术1、成本/效益分析,2、基准分析,3、实验设计,4、质量成本(一致成本:
预防成本、评估成本,不一致成本:
故障成本或缺陷成本)。
9.2.3输出1、质量管理计划,2、质量度量指标,3、质量检查单,4、进程改进计划,5、更新
9.3执行质量保证9.3.1输入内部质量控制、外部质量控制
9.4执行质量控制质量管理计划、绩效报告、工作结果等是其依据。
两方面进行:
1、项目产品或服务的质量控制,2、项目管理过程的质量控制(通过项目审计来进行)。
9.4.2工具与技术:
1、检查、2、控制图(稳定性,也用于监控成本、进度等)、3、帕累托图、4、统计抽样、5、流程图(因果图、石川图、鱼刺图)、6、直方图、7、散点图(判段两变量的关系)、8、趋势分析图(常用于监控)、9、缺陷补救图
9.4.3输出1、建议的纠正、预防、缺陷修复,2、变更,3、项目管理计划(更新),4、控制度量,5、更新过程
质量保证:
基准比较分析法、质量审计
提高质量:
1、强有力的领导,2、建立组织级项目管理体系,3、建立组织级质量管理体系,4、建立激励制度,5、理解质量成本,6、提高文档质量,7、尊从成熟度模型。
第10章项目人力资源管理
人力资源计划编制
组建项目团队
项目团队建设
管理项目团队
1、活动资源估计
2、环境和组织因素
3、项目管理计划
1、角色和职责
2、项目和组织结构图
3、人员配备管理计划
4、环境和组织因素
5、组织资产过程
1、项目人员分配
2、人员配备管理计划
1、项目人员分配
2、角色和职责
3、汇报关系图
4、人员配备管理计划
5、绩效报告
6、团队绩效评估
7、组织过程资产
1、组织结构图和职位描述
2、人力资源计划
3、人际网络
4、组织理论
1、事先分派
2、谈判
3、采购
4、虚拟团队
1、管理技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本原则
5、同地办公认可和奖励
1、观察和对话
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、问题日志。
1、角色和职责
2、项目和组织结构图
3、人员配备管理计划
(人员获取、时间表、人力资源标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性)
3、项目人员分配
4、资源日历
5、人员配备管理计划
6、资源可用性
1、团队绩效评估
.提高人个技能
.提高团队能力
.较低的员工流动性
1、人员配备管理计划
2、变更请求
3、组织过程资产
编制的工具和技术描述项目的角色和职责:
层次结构图、矩阵图、角色描述
10.3组建项目团队1、事先分派,2、谈判,3、采购,4、虚拟团队
10.4团队建设满足两个目标:
1、提高个人技能,2、提高成员间的信任感和凝聚力。
越早越好。
形成期、震荡期、正规期、表现期。
10.4.1激励理论:
马斯洛需求论、X理论(消极论)、Y理论(积极论)。
五种权力:
公司授权:
(合法权力,强制力,奖励权力),项目经理本力(专家权力,潜在权力。
)
10.4.2成功团队1、目标明确,2、组织结构清晰,岗位明确,3、流程简明有效,4、项目经理对团队有明确的考核和评价标准,赏罚明确,5、纪律性强,6、相互信任,善于学习总结
10.4.4工具和技术1、管理技能,2、培训,3、团队活动(体能挑战、心理偏好),4、基本原则,5、集中办公,6、认可和奖励
10.4.6建议1、要耐心友好,2、召开经常性有效的会议,3、认可个人和团人的成绩,4、尽早进行团队建设,5、解决问题而非责备人。
10.5管理项目团队
10.5.1输入1、项目人员分配,2、角色和职责,3、汇报关系图,4、人员配备管理计划,5、绩效报告,6、团队绩效评估,7、组织过程资产
10.5.2工具和技巧1、观察和对话,2、项目绩效评估,3、冲突管理(1、七种冲突:
进度、项目优先级、资源、技术、管理进程、成本、个人冲突。
概念阶段:
项目优先级、管理过程、进度;
计划阶段:
项目优先级、进度、管理过程;
执行阶段:
进度、技术、资源;
收尾阶段:
进度、资源、个人冲突。
2、解决方法:
问题解决、妥协、求同存异,撤退、强迫),4、问题日志。
10.6负荷和平衡的调节项目经理的两方法:
资源负荷:
看资源柱状图,有助于经理对资源的总体了解、资源平衡:
通过延迟项目任务来解决资源冲突,是网络分析方法。
第11章项目沟通管理
沟通计划编制
信息分发
绩效报告
项目干系人管理
1、组织过程资产
2、项目章程
4、项目范围说明书
1、工作绩效信息
2、沟通管理计划
2、项目管理计划
3、预测
4、已批准的变更请求
5、可交付物
1、项目管理计划
2、项目沟通计划
1、项目干系人分析
2、沟通需求分析
3、沟通技术
1、沟通技术
2、信息收集和检索系统
3、信息分发方
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