值得借鉴的IT部门绩效考核样本Word文档下载推荐.docx
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汪牧青简介了当前比较多见架构形式:
独立IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面,在人力资源中心下面比较少见,天宝国际状况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心,作用和地位与行政后勤部门相称。
即便独立核算,没有直接向总裁负责花,地位也是不同样。
人们对天宝架构进行了分析,以为这种方案不符合信息化发展趋势,阐明老板不注重IT,征询顾问公司也没有这方面经验。
计算机世界传媒集团是一种多中心构造,熊伟简介了可借鉴架构:
咱们集团分十几种事业部,每一种部就是一种中心,大某些均有十各种利润中心,涉及计算机世界报,经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是某些利润中心,调研机构也是利润中心,经济世界在线也是利润中心,咱们五个分公司也是利润中心,这些利润中心都是平齐;
成本中心,印务就是成本中心;
尚有支持中心,人力资源、信息管理部都是支持中心,都是平齐,管理人员都叫CIO。
卢本平继续简介了天宝在IT架构方面正在发生转变,此前电脑开发方式以个人主义方式为主,浮现了一种局面就是系统多,维护人员接受但是来,这种局面很尴尬。
此前做全都是虚假一面,老板看了之后觉得也没有达到真正管理目。
当前咱们有专业顾问公司替咱们做,目是对组织架构方面进行调节,下一步做广位分析和广位绩效,和竞争、行政方面东西,当前所做都是自我评价。
作为主管要去管下属,没有特殊状况,也不好意思减她们分,或者给她打90分,原始是100分,减到90分如下,就会扣工资。
如果过得去话,91分是这样多钱,95分也是这样多钱。
如果有系统投诉、电脑投诉话,就给她98分、99分。
这次参会盼望能多学习,为公司收集某些如何进行IT绩效考核经验。
考核原则与办法
徐锋林:
事实上要懂得绩效考核究竟是为理解决什么问题,绩效考核目事实上是勉励员工更好地去工作。
考核要从整个公司发展角度来制定这些方案,详细在操作时候,不同公司有不同办法,依照公司自身状况来制定考核制度。
我提是两个原则性办法,详细操作会有诸多工作,原则人们都懂得,详细怎么去运用这些原则就是各个公司事情了,要依照自己公司状况去做。
绩效考核归根究竟是要勉励员工,要把这个目弄清晰,是实践所倡导价值。
就像此前所说“人管人管死人”。
绩效考核是为了更好地去增进员工,更好工作是最后目,达到这个目咱们绩效考核目也达到了。
协助进行会议记录徐锋林简介了专家在这方面建议,她说:
我刚刚去做了一场记录,是中华人民共和国人民大学劳动人力学院副院长孙健敏专家讲,那次讲座内容是绩效考核与员工勉励。
她说中华人民共和国公司存在两个误区:
第一,咱们习惯于把考核分数定成100分,再逐个往下减。
事实上减时候,分数很难打,这像李总说,分数都很高,减不下来。
事实上应当怎么搞呢?
国外有一套做法,事实上试用下来也是合理。
所有员工起点分都是60分,然后把公司所倡导精神和公司所规定员工达到什么样目的,依照这个宗旨来定考核指标,有指标可以忽视了不要,然后把公司反对哪些东西作为扣分指标,予以强化,这样分数差距就很大了。
尚有一点打分只是一种目,但是你要团结大多数,由于有一种最明显原理孤立都是少数人,因此先进不能比例很少,如果你限定了先进只能是10%,那么就会适得其反。
要扩大先进员工比例,可以像华为那样先进搞80%,20%人不行,毕竟在整个公司里面捣乱人很少,因此要扩大先进员工比例,这样做绩效考核才干勉励员工。
起点分不能定100分,由于需要扣分,人们尚有一种面子问题,把起点分定成60分,咱们公司倡导某些办法、宗旨、倡导某些东西就把这些指标分数定得高一点。
例如员工忠实度,勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标,以加分形式加进来。
任何人进到考核季度时候,人们起点都是60分,在考核时候,公司倡导项目就加分,公司不倡导、反对就扣分。
汪牧青分析到,咱们百分制制度是假定一种人是十全十美,再从中挑毛病。
60分是指普遍人,做得好就表扬,这个理念也对的。
不能搞考核搞成批评和自我批评,要搞成表扬与自我表扬。
在评价办法方面,可以采用360度、平衡计分卡等各种手段进行全面考核,除了主管往下评,业务部门协助评,下级也要对上级评,这个在考核体系里还是可以引入。
傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价,得到最后评价分,比起单独由上级评估要更合理某些,在她们分体系中,自评占30%,直接上级评分占30%,老板评分占40%。
人们对自我评分做法有些担忧,也许浮现不符合实际评判成果。
也有某些公司有自我评分安排,但到不将成果合并最后评分中去。
傅柳燕简介她们做法是在自评某些作了诸多细化,按照执行效率、态度、工作能力等几种方面进行评分,每一项评一种小分,最后得到加权平均分。
自我评分增长进去后,需要进行后期调节,让员工理解到自我结识与否精确,都与协助她们改正缺陷和发扬长处是有协助。
与否将自评加入总评分中,要看公司文化影响力如何,公司文化强烈公司这方面风险会小某些。
滕胜详细简介了她们做法,咱们公司也做三个评:
自评、初评、复评。
自评分数评上去之后,初评只是在自评上面做某些调节,诸多主观都变了。
依照她自己来做某些判断,日后逐渐把自评改成了内部评,没有自我评,做一种内部交叉评估,然后再来初评和复评。
要我来给自己打分话,我觉得这个月自己打分要比上个月高一点,成果真高一点。
其实做部门主管均有这样心态,不是说她对评价会很主观,如果你觉得自己评估还可以,你就这样评下来,通过加加减减之后,最后分数反而比体现好还高一点。
人们对评分办法进行了讨论,傅柳燕以为每一种绩效考核办法均有长处和弊端。
有比较软性、有比较硬性,也有软性和硬性相结合。
我觉得目性最重要,最后可以实现对员工勉励和对自己监督。
腾胜则表达,绩效考核最重要问题是如果你做出来东西不能正式反映问题,像IT电脑部门这种,人们以为技术性较好。
评估让有人感觉到不公正,不能体现出价值,但不作绩效考核更难管,与大锅饭同样是不行。
咱们基本上从这几种方面做,作绩效考核时,先强调咱们规定,咱们做考核不依照技术来,一方面依照你服务,第二是防止,第三是完毕工作量或技术水平。
人们如果都达到一致了,评估起来就比较容易接受。
不是我是技术高手我分数一定高,公司里面IT不是需要很高高手,也留不住这样高手。
案例分享:
来自天音通信肖刚进行了沙龙中最完整案例分享,她说我是天音通信发展有限公司,一听人们都懂得是卖手机,在广州、深圳做某些零售,人们都街上看到某些店面。
咱们重要以摩托罗拉产品为主,尚有索爱等某些大品牌作全国性批发,每年四百到五百万销售,利润在100个亿左右。
咱们总部在新闻大厦,在全国有30几种分公司,100各种办事处。
整个IT架构是由总部集团建立起来,下面尚有两个子公司,一种是零售,一种是售后服务,手机维修。
两个子公司相对独立,有自己IT部门,总部对IT部门做某些规划和服务,有某些重要服务也许放在咱们这边比较好管。
咱们这一块IT部门有20各种人,当前提成两块:
一块是开发,重要针对公司内部业务系统,二次开发以及详细客户需求做小系统;
另一块是运营管理,后台机房、顾客寻常电脑故障。
在来年尚有一种二级行政部门出来,应用于管理整合。
当前绩效考核这块没有自己特殊办法,30各种分机构都是依照整个公司考核指标来走。
咱们每个分公司均有一种兼职IT人员,每年有两次培训,做本地分公司IT维护人员。
这个人员考核是每月考核一次,由IT部门做出业务考核,针对整个IT环境,例如分支机构,服务器管理,相对重要核心业务系统、CRM系统维护,尚有一块是寻常电脑系统,收发邮件或常用小问题等,每月咱们会对反映过来回馈量作一种综合总结。
例如分公司那边有10万个顾客忘了邮箱密码,我要对分公司维护人员每个顾客减一分,详细有一种惩罚。
咱们每月对分公司信息兼职人员做考核后来会有一种奖惩,第一名有多少奖金,第二名有多少奖金,由于她是一种兼职,这一块只是奖没有罚。
到年终时候会依照12个月,她绩效考核来评估年度,这个状况中间会大一点,这块是对分公司信息管理考核。
对于总部,当前分两块:
一是开发,咱们重要跟项目走,当前顾客部门在既有基本上要增长一种模块,这个开发在项目立项时候,项目经理说必要明确项目考核方案,要像老板要算清5万块钱奖金,详细在每个阶段怎么分发、如何考核,要有一种明确做法,详细项目做得怎么样,会记录到年终来进行考核。
咱们按季度、按月来做,都是统一到年终考核。
开发这一块有某些项目做完了,尚有某些资金分派,有某些项目定筹划,完毕状况,详细投入……例如我本来要开发这个项目,筹划要20万,成果花了30万去做了,这就作为年终考核一种重要指标。
运营这块相对不是特别规范,这方面很难量化,基本上也是在推动ITSM这一套东西,效果不是较好;
尚有一块是前段维护,如果有热线电话打进来,先填一种维护申请表,然后记录每月维护、详细详细响应时间,记录出来但有时候体现不出来,每一种人做事情难度不同样。
她去干那件事情,用了一小时,并且很辛苦;
换此外一种人去,十分钟就搞定了,很难量化,这是详细维护人员自身水平问题。
尚有一种问题就是自身水平不高,但正好这个问题她懂得怎么弄。
当前基本上重要从顾客满意度来看,一方面看投诉状况,此外做部门定期调查、发邮件,咱们维护人员每月或是每个季度均有定期不定期抽查,做一种记录到年终时候进行评价,后台重要把重要服务做一种考核,也会有一种机构来专门打分。
我详细做这些考核记录时候,没有详细上按一套软件去做,明天能把这一套软件做出来,当前很简朴自己做一种小数据库,管理有点跟不上。
尚有某些东西详细到年终做考核时候,人力资源部把整个考核方案发布出来,咱们当前是每年12月份由人力资源部发到每个部门,每个部门学习一种星期。
每个部门做当前IT部门KPI指标时只提出了两点:
一点是互相进步系统,IT有开发这一块,整个在年初做规划时候提出;
此外一块是满意度,重要涉及到两块,重要故障或响应度,或系统稳定性,详细以IT部门作一种内部细化,内某些解时候就是详细问题,详细在做时候,可以运用行为参照法,去年咱们打分是百分制,详细每个人先自评,然后上级再打一次。
最后部门负责人针对这两块再去和员工面谈。
今年咱们做了某些改革,相对简朴诸多,叫五分制。
在可操作性上会好操作诸多,咱们当前直接就是12345,你是什么分直接一选就行了。
咱们重要考核三块:
一块是个人业绩,每年依照你岗位职责,每年年初制定工作筹划,得到部门负责人承认筹划,年终完毕率和岗位职责所体现完毕状况大概比重是60%。
涉及你对直接上级所能体现出来价值,对你直接上级协助,信息导向等。
在这60%里面作不同划分;
第二个大块是个人认证平台。
分专业能力、对外沟通协调能力、团队合伙能力,大概占30%;
此外尚有一块叫工作态度,占10%。
涉及对公司文化认同,涉及部门同事对你评价,你责任心……打分时候,做比较好立即谈出来一种方案。
从当前效果看还没有做完,但效果还可以,每个人先依照这个状况进行一种自评,自评分数54321直接选一种,我个人绩效目的这一块是5还是4,对上级部门贡献,对上司工作协助不用管,凭自己感觉就行了。
上级做考核时候对每一种细分所有要打分,这样就浮现小数点,这个分出来后来,整个部门由部门负责人,制定CIO汇总,作正态分布。
例如说我最后打出来分数,咱们公司例如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。
部门只能有15%是S、20%是A、50%大某些是工作不错,例如是B是50%,尚有一块是C和D不能少于10%。
由部门负责人管理下面二级主管所做所有汇总,由于每个IT部门作这个卡时不用管正态分布,只要做客观评价,要作记录,对评价感觉反馈意见,把分数打出来,涉及自我评。
CIO结合到其她部门,这个东西出来后来,再告知到被考核人,虽然这个是A级,但依照考核下来,分布下来是B级,不需要面谈,这个面谈重要由二级考核人员去面谈,这个沟通要做记录,必要提前。
这个沟通还存在前提,我可以告诉你成果是提供意见,我可以依照提意见作修改,如果你做反对我不一定作修改。
你在咱们沟通意见书上签字只代表你懂得这个成果,不代表你承认这个成果,这是咱们今年很大量化。
你如果不承认,可以向人力资源部投诉,整个绩效考核是人力资源部做。
对整个IT部门考核,绩效考核这一块,当前分三块:
一块是总部各职能部门对IT部门考核,有一种相应考核点;
此外是所有分公司,30几种分公司,也会收到一种考核表,也会做一种考核;
尚有就是老板对CIO考核。
这三块考核有一种承诺,但不公开,这个东西出来之后,依照年终奖发布状况,拿到IT部门做分时候,依照前面说绩效考核进行分布。
按照这样考核方式,与否会浮现分布上问题呢?
熊伟提出了自己疑问,她说做五分后来,差距大不大?
有人特别好有人特别好,那些特别不好会不会得到一种提示?
肖刚解释到,咱们今年参加考核有18个,体现特别差C和D占15%,事实上是3个人,咱们公司在考核有一种部门主管对考核主管,IT主管或运营主管对来年工作状况建议,一种是技术流动、一种是调度,主管会作一种建议,她考核目是为了在绩效考核表上会有一种汇总,你个人目的、认知能力、工作态度三大块,里面尚有某些小块,每一种人所关怀问题列出来,大概会占到多大比例。
会告诉你一种大概,对你今年年终奖发放会占几种点,预测来年升职也许只是认知能力那一块占得比较多,对来年参加培训机会和你认知能力挂钩,如果你认知能力分比较低,也许来年培训机会也许会没有。
你绩效考核成果,只是体当前年终奖金发放方面。
肖刚同事何小敏对状况做了些补充:
由于整个考核体系跟公司文化、客户理念有关,天音客户理念不是说外部是我客户,有一种很重要理念站在我角度,我上司也是我客户,我是为她服务,同步整个IT部门整个对外服务。
考核是外部对整个IT部门考核,如果你自己做得不好,事实上你对老板负责,老板觉得你不好,也许就是你不好。
你可以向人力资源去投诉,但投诉效果有多大?
事实上是跟老板层沟通。
咱们今天说IT这一块,在这里有一种很大问题,关于项目运作,从项目来说,例如下半年来考核,最重要是你近来参加项目在老板脑中印象深一点,她考核是考核你业绩,例如这个项目自身就是一种错误项目,产生不了效益,或者自身就很难,你个人能力也许较好,做得较好,但整体业绩还是不行,只是说在这些方面也许会有数,但这个数你是没有办法,有些东西是不也许量化。
事实上给整个公司文化有关,更多是老板文化,老板在总结时候,也许真是看你顺眼就钱给得多一点。
比较抱负评分会呈现一种纺锥型或成正态分布,中间某些普通比较多,毕竟先进人还是比较多,这也是较好。
开发项目绩效考核管理
随着IT部门角色、功能变化,某些公司在IT部门绩效考核方面积累许多经验,来自东莞滕胜、顺丰速运李彦生、天音通信肖刚所分享了许多宝贵经验。
顺丰速递李彦生对开发方面绩效做了观点上陈述,软件工程、软件开发是一种工程化东西,是可度量。
当前软件工程这方面应当很成熟了,如果得被个别人员来左右这个项目话,一定要做工程化原则,这个投入是必要。
不也许不考虑投入、舍不得投入,又想保证软件质量、不会丢失、不会由于人员因素导致不可用等。
我觉得非常简朴,必要要投入。
要建立一种成熟项目管理,对公司来说,除非你应用永远停留在一种层次上,否则一旦过了这个层次,你没有做流程话,或者刚开始做流程话非常痛苦。
也许一年半年中你投入了诸多人在里面却什么也看不到,开发进度反而慢了,最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你度量状况究竟是怎么样。
计算机传媒集团华南分公司熊伟也表达,开发人员离开之后导致某些项目中断或难以维护,我觉得可以引入某些工程化办法,例如概要设计、详细设计阶段写某些文档,在开发过程中也有文档、跟随代码阐明话,那日后人是不是容易接手。
一种是规定开发人员在源代码里面至少有50%阐明语句,给她一种硬指标。
另一方面是把每一步设计、每一种模块都形成一种文档,通过讨论再开始写代码。
有这些东西留下来就没有问题,再慢慢进入软件工程化流程。
案例分享:
从顺丰速递项目管理中,人们得到诸多启发,李彦生一方面简介了顺丰速运资料中心架构,开发处20多人,涉及测验小组,然后是质量小组,按CMM-2原则来做安排工作;
尚有一种是技术处,重要做软件上线、服务,一共是四个部门。
她们在开发环节上绩效考核比较有心得也做得好某些,由于按照CMM-2原则进行项目管理,保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。
程序员重要看代码行数,也许这个不是很科学,有人说代码行数有问题,要考核行数比例;
系统分析员普通按项目来考核,做一种项目,例如说咱们用统一建模来做话,普通看图数量,把完毕图量作为一种考核原则;
项目经理考核是由项目SQA(质量考核主管)来负责,每个项目SQA会从多方面会给项目做一种总结,评一种分出来,这个考核就放到项目经理年终去评级,作为参照。
系统分析员,系统分析员在往下挑程序员。
这样将大项目进行分解,由SQA在进行管理同步将考核数据积累起来,按照设定好流程进行考核管理,项目结束时将平分摊到个人头上,也就与奖金挂上钩了,某些程序员拿到奖金少,阐明缺少团队精神,项目经理不要,也不能怪别人了。
在打分方式上,由项目经理对完毕状况负责,对整个项目评价由SQA和大经理负责(相称于公司副总)。
在绩效考核方面,顺丰速递每三个月就安排一次,此前只是领导写评价,当前规定用专门时间来做,大概是三天,并且要进行面谈,加强沟通效果。
在评价会议中,一方面是个人总结一下,人们提意见。
按100分为满分计算,与奖金挂钩。
通过实践,开发处员工得分普通在93到97之间,最低80几分。
顺丰速递项目管理睬有一种开工会,项目总体分值会在这个会议上进行阐明,人们心里基本上有数,普通能分到几分,项目结束时安排总结会,对项目进行评分。
李彦生简介说,项目分值由公司副总和顾客部门商谈拟定,设立了三个项目评审委员会,依照项目级别来安排。
例如例如超过100万,覆盖范畴很大就是一级项目评审,公司顾问级项目评审,像开发处项目普通是副总,总监基本上在幕后控制,容易不出面。
顾客部门是几种有关部门给估算一下分值。
通过进行绩效考核和规范流程管理,顺丰速递开发人员流动非常少,两三年中真正离开公司人只有两三个,平均一年能达到1个。
待遇是一方面,管理这方面此前处在一种混沌无序状态时候,人们牢骚比较多,日后有了流程就好了。
再一种她懂得自己一年大体能赚多少钱,容易不乐意走,心里还是挺有压力。
再一种是培训,每年每季度都在做培训计算,个别人必定要有态度,在开发处内部从来不表露出来,到顾客部门表露出来,这样对整个资科中心影响非常坏,这是咱们最不容许,始终想杜绝。
系统维护绩效考核管理
如何对系统维护进行绩效考核是人们普遍关怀问题,完毕维护工作价值目的不明确是首要难点。
来自东莞滕胜为沙龙引出了系统维护话题,她简介说,咱们公司做手机按键。
咱们所接触客户都是某些比较大公司。
我发现这个话题涉及到信息,正好我在做这方面工作,我想来学习一下,和同行讨论一下。
咱们做绩效和公司里面整个绩效考核制度相吻合。
公司里是每个季度考核一次,此前做法是信息中心负责人给人员评分,上面小组再给下面评分。
咱们觉得诸多评分不量化、很主观,因此咱们想做一套绩效考核。
当前公司部门状况是有10个人,提成三个小组,一种是系统网络组,一种是软件组,尚有一种是ERP履行和维护小组。
绩效考核在每个小组考核是不同样,甚至依照每个小组人员不同,小组组长会有某些规划性考核指标。
总来说,刚开始做这些工作没办法做到特别量化。
咱们先从大方面做起,一种方面是针对公司里重大故障,对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时,如果你超过这个时间咱们会扣多少分。
所有重大故障人们先要去作防止。
此外是系统维护方面,其实公司有诸多这方面东西,咱们从两个方面分析:
一是故障次数。
咱们这边比较强调去做防止。
你一天坐到那里没事话分数也许也不会低。
这是故障次数,每个人平均分摊,例如你维护50台,她维护30台,依照故障次数做评分。
第二是响应时间,咱们做了某些电脑中心技术支持服务承诺。
比较细东西涉及咱们维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几种工作日完毕。
通过这样承诺对人们进行评分。
这是咱们网络系统组前端维护方面。
对于规划性方面,咱们做法是把每一种规划性东西作为一种很小项目来做。
咱们针对这个项目来评分,例如从规划各个状况,技术性等指标进行评分。
针对软件组,最重要评估是按照流程去评估。
咱们软件开发人员很少,ERP软件是外购,整个公司想法是软件尽量不要自己开发,除非是个性化东西,例如整个集团ERP软件要完全统一。
一种公司IT部门是很难去承担,最重要还是去作规划、后期技术支持,使背面和前面接触很紧密。
其实每个制造业有相称复杂东西,每个工程业务不同样,IT部门最重要跟业务部门打交道,咱们依照别人提出需要去改进ERP系统。
评估方面有一种流程,专门有一种软件开发作业程序。
咱们定下来她必要要作哪些相应文档,这些文档一方面要按这个完毕。
你没有完毕或不完善话,咱们会给你扣多少分。
完毕之后,由于咱们有诸多项目在做,她做了软件之后依照顾客评分表,由软件组组长和上面领导一起做评分。
基本上咱们还不是做太细,尚有诸多东西没有量化。
但基本上做出来,例如有某些服务承诺、不同职位原则定了不同分数、寻常管理制度,尚有某些重大故障列表。
咱们每月评估一次,有拟定顾客投诉会扣多少分制度上面均有,每月就有一种小奖励和惩罚。
咱们有季度奖金,涉及你提高之后,咱们会按三个月一季度评分来作最后这一季度绩效。
大体状况是这样,咱们刚刚开始里面还会存在某些问题,今天想和各位学习一下。
滕胜所在公司在IT绩效方面做得很细,获得了诸多经验,虽然
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