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4.2具体目标8
4.3阶段交付目标9
5实施范围(初步)9
5.1范围描述9
5.2范围变更控制流程9
6项目实施策略11
6.1实施策略11
6.2注意事项12
7项目组织与沟通13
7.1组织结构13
7.2组织责任14
7.3沟通管理15
8项目计划管理17
8.1总体计划17
8.2计划制定、执行19
8.3计划变更19
9资源管理19
10项目风险管理20
11系统验收标准25
11.1验收方式25
11.2标准财务验收标准25
12系统运行平台评估26
13附件26
1XXX项目实施方案
1序言
致谢
本次对中国环球集团有限公司(以下简称环球集团)集团财务信息化实施方案的编写,得到了环球集团领导与员工的大力支持和配合,尤其是集团财务部和下属企业财务领导和及其各级管理人员挤出宝贵的时间,配合金蝶软件顺利完成项目调研。
特别致谢如下:
特别感谢集团CFO田总对项目的高度重视和对整个集团财务信息化思想的阐述。
特别感谢集团财务部张总、信息部王总、财务科长邹科及下属企业业务骨干等在整体方案编制过程中给予的大力协助和无私奉献。
整体方案说明
环球集团是金蝶软件(中国)有限公司(以下简称金蝶软件)的重点客户,金蝶软件非常关注环球集团的快速发展。
环球集团与金蝶软件双方通过精诚合作,在平等互利的基础上签署了《集团财务信息化项目合同》,按照合同要求,金蝶方为环球集团提供一份环球集团财务信息化建设的整体实施方案。
因此,我们集合了总部高级行业顾问陈雪晖、屈海辰、李宁、罗筱影与环球信息化小组共同组成环球集团财务信息化项目小组,就环球集团财务管理和信息化的现状与环球集团高层及下属企业进行了多次交流和实地调研。
在环球集团徐总、集团本部领导、各下属企业领导、业务骨干等大力关怀及协助下,经过项目组的共同努力,完成此整体实施方案。
适用对象
本方案适用于参与该项目的双方项目组管理人员、项目组核心成员、业务核心人员、双方高层管理人员。
2定位
本实施方案为环球集团XX项目纲领性文件,为确保项目如期保质保理完成,双方项目组成员应严格按该文件要求内容执行。
该文件约定双方在项目实施过程中应严格遵守的相关内容,包括:
实施范围、目标、策略、组织和沟通管理、计划及执行管理、资源管理、风险管理、项目验收等。
3项目背景
3.1环球集团概况
环球集团为香港挂牌上市的内地综合性集团,总部在深圳,在全国各地和海外设有一级、二级分支机构。
生产和经销家电产品和通讯产品,以及计算机软件开发。
家电集团设在深圳,通讯集团设在香港,信息集团设在上海。
家电产品和通讯产品通过环球销售集团进行集中销售,主要销往中国大陆和海外。
环球销售有限公司在中国主要省会城市设有直销机构销售家电产品,并通过其他城市的分销渠道销售通讯产品。
环球国际集团中国有限公司行使集团本部的职能管理,下设财务部、人力资源部、基建办、预算委员会、采购部、销售部等部门,分别垂直管理集团内部的财务核算、资金管理、人力资源规划、集中采购等集团业务;
环球销售公司负责两个家电和通讯二个系统产品的集中销售,按照2大系统产品设立家电事业部和通讯产品事业部,事业部作为一级利润中心分别负责家电产品和通讯产品的营销和渠道管理工作并独立承担公司经营任务。
事业部总经理直接对总裁负责,渠道总经理直接对事业部总经理负责;
环球集团实行全面的预算管理,编制财务预算和业务预算。
每年四季度由集团下达下年经营目标预算,按组织加构进行层层分解,并最终落实到利润中心和成本中心。
所有预算公司各级公司修正、确认后形成上级公司的年度预算,环球集团实行严格的预算管理制度。
3.2环球集团信息化需求
环球集团目前在经营管理中主要面临的问题及需求有:
⏹各分支机构跨地域、跨国经营,集团总部不能有效的监管下属公司的财务状况,不能保证财务核算的规范性、真实性和及时性,从而有效的防范各类财务风险;
⏹总部财务人员以前只能提供事后的核算数据,企业战略目标不能有效的得到贯彻和执行,急需在全集团建立起有效的预算管理体系,从而保证整体运营的计划性与有序性,并为各级部门、人员的考核提供有效的依据。
支持结算中心业务,加强对下属企业的实时资金监控,规避资金风险,降低资金占用成本;
⏹希望建立起规范、有效、准确的财务报告体系和制度,提供针对集团不同领域、不同业务类型的分析数据,从而满足集团对外财务报告和对内管理报告的需求;
⏹希望建立支持集中采购、直运销售和委托代销流程的集团供应链管理平台;
⏹提供有效的决策支持手段,更好的为集团管理层的决策支持服务;
将集团内的信息系统进行有效的整合,提供协同应用。
4项目目标
4.1整体目标
在双方实施小组的通力合作下完成环球集团财务管理信息系统平台搭建。
此平台是基于金蝶Apusic中间件服务器支持、金蝶BOS为基础的统一平台,满足环球集团统一核算、集中数据管理、统一核算口径、统一考核标准的财务管理要求,提高环球集团财务决策的速度和水平。
1.以集团为中心,建立完整统一的财务核算平台
建立统一的财务管理核算平台,各分/子公司实现简易核算,平行记账,实现财务数据在各分公司的高速流转和高度实时集成,为管理层提供及时的财务信息,帮助管理层的经营决策,同时也能够快速的向子集团----集团提供完整准确的财务会计信息。
2.以集团为中心,建立规范、及时的财务报告体系
建立统一的财务报告体系,集团层面、股份公司层面及有下属分、子公司的核算单位可以根据自身生产经营的实际情况制定财务报表模版,规范下属分、子公司的财务报告,且可以随时的获取相应的汇总、罗列财务报表数据。
各分、子公司也可以根据自身的需要定义有特色的财务报表,及时地反映所需的财务信息。
3.以集团为中心,建立集团资金的集中监控体系
建立统一的集团资金管理中心,结合资金计划管理、内部结算和预警控制等手段,通过计算机系统,实现集团营运资金实时掌握,监控资金的调拨与使用,规避财务风险,提高资金使用效率。
4.2具体目标
建立集团统一的财务核算平台,可以实现的具体目标:
1、集团层面、股份公司层面及有下属分、子公司的核算单位能够实现一本账的建立,即通过EAS集团财务管理系统实现各个层级一本账的建立,便于分析、利用;
2、通过各个层面一本账的建立,集团财务部、股份公司财务部等领导、管理人员可以随时地调阅、检查权限范围内各个分、子公司的账簿、凭证及各类财务业务单据;
3、通过各个层面一本账的建立,可以大大地减少上级单位对下级单位信息索取所耗用的时间,随时地调阅、检查可以降低事后审计出的会计核算问题。
建立集团统一的财务报告体系,可以实现的具体目标:
1、集团层面、股份公司层面及有下属分、子公司的核算单位可以定义规范的财务报表模版,实现财务报表的规范统一;
2、集团层面、股份公司层面及有下属分、子公司的核算单位可以通过跨公司取数,实现随时地查询所管范围内各核算实体的汇总报表、罗列报表,便于领导层的决策所用;
3、通过建立的统一的财务报告体系,可以实现各级、各种范围内的汇总报表、抵消分录、工作底稿及合并报表的生成,提高集团层面、股份公司及有下属分、子公司的各核算单位的合并报表编制速度、节约报表管理人员的时间。
建立集团资金的集中监控体系,可以实现的目标:
1、通过全局的资金计划管理,实现集团层面、股份公司层面及有下属分、子公司的各实体领导、财务负责人实现随时的查询资金计划的执行情况信息,方便对资金使用的监督;
2、通过集团票据的全方位、全形态管理,规范集团内的商业票据管理,达到更有效的对商业票据的利用;
3、通过多结算中心的结算体系建立,达到对整个支付过程的电子化控制,减少经办人员往来集团/股份公司与本公司之间的时间消耗;
通过集团融资系统的应用,可以方便的监控到各分、子公司及各商业银行的授信情况、融资情况,利用系统的预警机制达到各级财务负责人、资金管理人员及时掌握资金、融资的信息,便于调剂资金使用。
4.3阶段交付目标
环球集团EAS标准财务系统分两期实现:
第一期实现环球集团总部及6家子公司的财务核算系统,计划上线时间为2009年3月底;
第二期实现合并报表系统,计划上线时间为2009年10月底。
5实施范围(初步)
5.1范围描述
本次项目在标准财务和供应链方面实施范围包括:
环球集团总部、家电集团子公司、通讯集团子公司、销售集团子公司等,共7家公司。
详细内容以蓝图设计为依据,详细内容参见《XXXX项目蓝图设计》。
5.2范围变更控制流程
信息化建设及EAS系统的实施工作是一个由浅入深的过程,随着项目的展开,双方人员对业务及系统认识的加深,必须产生少量新的需求在初始确定的实施范围之外,由此将引发实施范围变更。
变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。
本程序的制定是为了检查所有的变更请求,决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。
在得到对方的认可后,进度和成本将相应地做出调整。
一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。
为使确保项目如期按质完成,加强关键用户的责任感,促使项目组成员及关键用户能在初期较深入了解该项目和系统对业务要求等,以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划,项目实施范围变更应严格按下图(图5-1需求变更控制流程图)要求进行实施范围变更。
图5-1实施范围变更流程图
流程图说明:
1)申请阶段
发起新需求申请可以是项目组成员,也可以是关键用户(即,业务处理关键人员)。
发起时需认真填写《变更申请表》(REQUESTFORCHANGE,以下简称RFC)(参见附件1),并需与所在部门负责人确认需求。
部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。
2)受理申请
项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫,并说明分析RFC,做出相应的工程变更建议书(ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL,以下简称ECP)所需的时间。
如果金蝶是接收方,金蝶可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准,金蝶将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内,对RFC进行分析研究并做相应的ECP。
ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:
基本变更-文件的增改和删除;
软件设计-程序编码的增加、修改和删除;
测试项目-测试计划、测试和重新测试的修改;
系统性能-确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要;
培训-培训计划、课程准备及教材;
其他材料-列出所有其它材料;
人员需求-确认增加其他人员的必要性;
进度-项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期;
可能的费用;
3)需求评审
申请方项目经理需对ECP进行书面确认。
任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
在申请方项目经理确认后,如果修改涉及项目合同或费用,还需由项目领导小组批准。
Ø
批准后的ECP将以“工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议,同时取代前期的任何相冲突的协议;
✓为避免因个别非关键需求对项目造成拖期等,评审原则为要事优先,即非关键业务、对工作量影响不大的等的需求不在本期处理的原则;
✓本期处理的需求须纳入计划,并做出计划调整、资源分配等相应工作布暑;
✓凡纳入下期归划的,应记入备忘录,并对该项需求进行详细了解,初步形成解决方案。
6项目实施策略
6.1实施策略
根据环球集团对管理信息化系统的实施目标,依据集团的组织机构,结合各下属公司的业务特点,金蝶公司制定了系统实施的整体策略如下:
⏹“自上而下,由集团牵头统一行动”
首先从环球集团总部的入手,围绕建立环球集团统一管理模式为核心,形成集团统一的会计核算办法、会计核算制度、会计科目、客商编码规则等,从而完善和提升集团控制、分析管理体系。
⏹“一个核心、两条主线、”
以建立集团统一管理模式为核心,理顺“两条业务主线”(集团财务管理线、下属公司集中核算线);
⏹“突出重点、分步实施”
第一:
以集团总部及物流体系下属五家公司作为重点,进行总账、报表、固定资产的全面实施工作,完成集团基础财务核算模块、业务财务数据集成、合并报表。
实现集团财务核算平台—财务数据集中;
第二:
在集团财务和一家子公司顺利上线后,对其他子公司对已上系统进行批量复制。
6.2注意事项
6.2.1人员时间保障
分析:
1、原有工作岗位很好,在项目小组仅仅是临时工作。
因此,能不能实施下去,对自己利益影响不大;
2、我只负责其中一部份的实施工作,其他人的工作任务我不管;
3、部门工作任务忙得很,只好先对部门领导负责,项目小组的任务能放则放;
4、听说集团财务系统很难学习,也比较繁琐,反正有其他人顶住(或组长),我听从组长安排每一件事就算可以了。
应对策略:
强调环球集团对该项目实施的重要性,领导带头参与,积极引导员工EAS项目实施也是员工的本职工作,必要的时候纳入相应的绩效考核。
6.2.2管理变革带来的业务流程的整理
通讯电子行业是一个快速发展的行业,发展过程中不可避免的存在管理的变革,相应的业务流程也会随之调整和优化。
先梳理集团总部现有的业务流程,再整理其他地区公司财务部门的业务流程;
充分利用EAS流程配置工具的灵活性在业务发生的过程中根据需要进行业务流程调整。
6.2.3对系统运行硬件平台及维护要求
1、EAS系统是集团性财务系统,在技术架构上对产品运行的硬件平台要求相对较高,包括应用服务器、数据库服务器、用户客户端,因此需要在硬件性能上进行改善。
2、EAS系统运行的环境需要相对专业技术人员进行维护。
建议及应对策略:
1、采用较高配置的专业服务器,升级客户端计算机配置(特别说明:
客户端内存建议升级到512M);
2、加强系统管理员培训,培养环球内部的专业信息化人员,提升EAS系统平台维护能力。
7项目组织与沟通
7.1组织结构
为保证项目顺利实施,双方需成立专职项目组为此项目工作,项目组成结构如下图(图7-1项目组职结构图)
图7-1项目组职结构图
(1)(企业)项目领导小组
(企业)项目领导小组应当是项目的最高决策机构,负责协调项目资源,解决与项目有关的冲突与矛盾,并根据项目所涉及的范围制定与企业相关的策略。
KingdeeWay实施方法论建议由总经理或付总经理负责,成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。
(2)项目经理
对项目成功有关键影响的人员,是项目的责任人。
项目经理必须得到充分的授权,有权决断项目相关事宜,包括业务流程重组、项目组成员及参与该项目成员的奖惩、资源调配使用等。
项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维,积极主动的改革精神。
要求项目经理在项目实施中,应有条件投入80%以上的工作时间在项目的管理,以及项目小组与外部的关系协调工作等。
同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。
(3)项目核心实施小组
这是开展具体项目实施的工作小组,成员项目经理挑选,由项目领导小组任命,由项目经理直接领导。
项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人物组成。
在项目实施期间他们要分出工作时间(至少90%)用来直接投入到与项目有关的工作上,这些人必须真正熟知各自业务的关键人员。
项目小组必须思想开放具有创造性。
他们是改变公司的教育与培训者和管理系统变革的推动力。
(4)业务领域职能小组
这是相当于部门级的实施工作小组,成员由部门经理选拔和领导,业务上受项目核心实施小组指导。
职能小组必须由部门的业务骨干人员组成。
在业务领域及部门实施期间他们要分出工作时间(至少50%)用来直接投入到与项目有关的工作上。
该小组成员是部门应用的先行者,由他们指导和推动部门的应用。
7.2组织责任
项目责任
环球集团
金蝶公司
项目经理
1、项目管理
2、实施策略确认和对项目计划的确认和维护
3、控制所涉及的业务流程范围
4、管理业务部门用户对项目的参与
5、解决业务方面的问题
6、确认详细的业务需要
7、确保有效而迅速地回答提问和解决问题,以避免影响项目进度
1、实施方法建议,实施策略建议
2、制定项目计划和工作计划
3、协助管理项目所涉及的范围
4、解决项目实施过程中的问题,消除阻障
5、向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源,协调分配给项目的各种资源
项目技术组
1、确保环球集团的技术环境是稳定的
2、环球集团用户管理
3、数据库管理
4、为各个业务功能小组提供技术支持
5、执行修改和传输请求
6、权限管理
7、通报所有相关的金蝶技术事项
8、安装局部技术环境(硬件、网络等)
1、为各业务小组提供技术支持
2、为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规范、信息和培训,
3、提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案
各业务小组
1、审核并签署业务流程
2、积极地参与系统配置
3、为权限定义确定职责和工作分工
4、最终用户培训材料
5、保证最终用户的培训报告交接
6、在整个报告交接过程中撰写和发布通告
7、参与业务匹配制作的全过程,以便为报告交接活动做准备
8、确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响
9、将关键报告连接到培训模块
10、确定安全模式和授权方面的要求
1、在环球集团的业务流程方面提供指导
2、用户业务流程的分析与优化
3、追踪并解决业务流程方面的问题
4、领导实施设计与金蝶系统配置
5、协助培训和知识共享活动审核培训材料中的技术问题
6、协助设计培训材料格式等
7.3沟通管理
7.3.1项目专题会议
项目实施过程中如出现紧急问题、某专项问题、分歧、关键阶段工作汇报(项目调研、蓝图设计、系统初始化启动、系统初始化结束、系统实现、交付验收等)等需解决,双方项目经理可发起专项会议,并通知相关人员参与,该类会议主要包括解决资源调配、利害冲突、项目突发问题、风险处理等。
原则上,专项目会议应在会议两天前将上关资料送达相关人员处,以备会议需要。
7.3.2项目例会制度
本次系统实施因涉及面广,难度及工作量大等因素,必须保证双方项目组高效沟通,以互通项目进展状态,及时了解项目推进过程中的遇到的问题和进度,故本次实施采取周例会制度。
周例会是项目顺利推进的重要举措,任何人不得无故缺席,确实因客观原因不能参加的,必须提前一天发出通知,并安排代表参加会议。
双方项目经理根据实际情况重新确定会议时间及参会人员。
例会时间:
每周五下午15:
00—17:
30分;
例会内容:
1)通报本周项目进度及遇到的问题,并协商相应措施;
2)核实项目计划执行状况,制定下周详细计划及拟采取措施;
3)评审新需求;
4)考评本周项目执行状况,并做出奖惩通报;
参会成员:
双方项目经理、双方项目组核心成员和因决策需要参与的其他成员;
例会输出成果:
项目周报(如为当月最后一周,出具项目月报),会议备忘录,工作计划。
7.3.3项目汇报与检查制度
1)项目实施过程中,所有任务责任人必须按要求按时汇报工作进度;
2)工作中遇到困难或问题必须及时告知项目组相关人员,不得在未经项目组许可下停止工作;
3)所有项目中遇到问题必须填写入《项目问题跟进表》(见附件)中,紧急问题立即通报,及时解决,非紧急问题列入周例会解决;
4)项目组核心成员必须对自己所负责的工作进行过程检查,切实了解项目进展状况,以及时发现问题和解决问题,并确保计划得以有效执行。
7.3.4项目决策管理
项目拖期的一个重要因素是项目决策缓慢,为加快决策过程,特在本次实施方案中提出该方面要求。
项目领导小组为项目最高决策者。
会议上由双方领导小组协商一致达成的决策,为本项目的最高决策,并由项目经理执行;
双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项,安排实施计划。
如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同,则必须由该计划制订人,向双方项目经理做出书面汇报,解释差异相成的原因;
项目经理会议上不能解决的问题,升级到双方领导小组。
双方领导小组需要在6个工作日内,相互就产生分歧的问题进行沟通。
7.3.5项目文件
围绕本项目的实施,在项目实施过程中形成的文件。
包括但不限于:
✓相关合同*
✓项目启动大会会议纪要*
✓项目经理会议记录
✓项目公约*
✓项目实施方案*
✓项目实施计划
✓项目风险及措施表
✓调研报告*
✓系统解决方案
✓培训方案
✓系统培训总结报告*
✓静态数据编码指导说明书
✓资料准备确认单*
✓初始化确认单*
✓项目总结报告*
✓测试报告
✓需求分析文檔
✓系统接口方案
✓网络方案
说明:
以上项目文档中,实施计划关键节点的工作成果以加“*”表示。
项目文档策略:
✓金蝶项目小组应将项目文档以提供日期作为编号提交;
✓项目文档需双方各自统一管理,按周和项目实施阶段,收集、归档、备份项目文件资料;
✓金蝶项目组负责项目文档的人员为:
项目经理或其指定人员;
✓XXXX管理信息系统项目小组负责项目文档的人员为:
XXXX集团项目经理或其指定人员。
每隔一周备份一次,存盘的拷贝保存在XXXX公司。
8项目计划管理
该部将按计划的不同层级进行分类,分别描述计划内容、制定、执行、变更等。
项目计划由总体计划、专项计划、工作计划组成,以下分别加以描述。
8.1总体计划
XXX集团XXX项目总体计划如下表(表8-1XXX项目总休计划表),该总体计划为本次项目实施计划纲要,具体工作计划必须依据该总体计划制定并执行。
WBS
任务名称
开始时间
结束时间
工作文档
1
环球集团标准财务实施计划
1.1
项目准备
1.1.1
项目组织
1.1.1.1
售前交接
1.1.1.2
建立双方项
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- K3 项目 实施方案