管理力Word文件下载.docx
- 文档编号:17261065
- 上传时间:2022-11-29
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:40.97KB
管理力Word文件下载.docx
《管理力Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理力Word文件下载.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
”
3.管束。
洪深《劫后桃花》十三:
“﹝学校﹞管理极严,除掉星期六,平常都不许回家的。
4.《极简管理:
中国式管理操作系统》(张俊伟著)对管理作出如下定义:
管,原意为细长而中空之物,其四周被堵塞,中央可通达。
使之闭塞为堵;
使之通行为疏。
管,就表示有堵有疏、疏堵结合。
所以,管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;
又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。
理,本义为顺玉之纹而剖析;
代表事物的道理、发展的规律,包含合理、顺理的意思。
管理犹如治水,疏堵结合、顺应规律而已。
所以,管理就是合理地疏与堵的思维与行为。
可见,管理就是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。
三、关于管理的其他解释
广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动,使其有序进行。
其对应的英文是Administration,或Regulation。
狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动,对应的英文是Manage或Run。
“科学管理之父”弗雷德里克·
泰罗(FrederickWinslowTaylor)认为:
“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”,(《科学管理原理》)。
在泰罗看来,管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
诺贝尔奖获得者赫伯特·
西蒙(HerbertA.Simon)对管理的定义是:
“管理就是制定决策”(《管理决策新科学》)。
彼得·
德鲁克(PeterF.Drucker)认为:
“管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;
管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;
管理是一门科学,一种系统化的并到处适用的知识;
同时管理也是一种文化。
”(《管理——任务、责任、实践》)。
亨利·
法约尔(HenriFayol)在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后,它就产生了整整一个世纪的影响,对西方管理理论的发展具有重大的影响力。
法约尔认为:
管理是所有的人类组织都有的一种活动,这种活动由五项要素组成的:
计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定,形成了管理过程学派。
孔茨(Koontz)是二战后这一学派的继承与发扬人,使该学派风行全球。
斯蒂芬·
罗宾斯给管理的定义是:
所谓管理,是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。
四、管理分类
管理可以分为很多种类的管理,比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。
在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。
每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。
每一个人也同样需要管理,比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌(即穿着打扮)等。
企业管理可以划为几个分支:
人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。
在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
五、管理活动的基本要素
1、管理主体
即由谁管的问题。
2、管理客体
即管什么的问题。
3、组织目的
即为何而管的问题。
4、组织环境或条件
即在什么情况下管的问题。
六、管理职能
管理职能,指管理承担的功能。
现在最为广泛接受的是将管理分为五项基本职能:
1、决策:
决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者调整过程。
简单地说决策就是定夺、决断和选择。
决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策,才能制定出科学合理的计划。
一般认为决策是管理工作的本质。
2、计划:
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
3、组织:
服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式。
4、人员管理:
对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织既定目标。
人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制,都有着密切的关系,直接影响到组织目标能否实现。
5、指导与领导:
就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。
指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。
指导与领导是一种行为活动,已形成了专门的领导科学,成为管理科学的一个新分支。
6、控制:
按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查,发现偏差,采取纠正措施,使工作能按原定计划进行,或适当调整计划以达预期目的。
控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程,其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
7、创新:
随着科学技术的发展,社会经济活动空前活跃,市场需求瞬息万变,社会关系日益复杂,使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。
迫切的变化要求创新。
创新在管理循环中处于轴心地位。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
后来,又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。
七、管理人员
(一)管理人员与作业人员
管理人员:
指在一个组织中负责对人力、金融、物质和信息情报等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制的人员。
作业人员:
直接在某岗位或某任务中制造产品或提供服务,不负有监管他人工作的责任。
管理人员是通过别人来完成工作,做决策、分配资源、指导别人的行为来达到工作的目标。
(二)管理人员的分类
1、不同层次的管理人员:
高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。
2、不同领域的管理人员:
市场营销管理人员、财务管理人员、生产与经营管理人员、人事管理人员、行政管理人员、其他类型管理人员。
八、管理的本质
管理的本质是服务。
管理,是因为强大的信念感召,众愿合和,需要捋顺,如理如法,集中炼达,渐自造化,经量变到质变,方功成性见。
如非众愿应召,机(时间、空间)不投,缘(助缘)无应,管理亦枉自使然。
如:
人不而信受,管教而无化,管理就成为空谈!
事业不清净,常以利欲熏心,疯行椽头必先烂,偶有独木亦难成林,管理终将一场空。
1、管理是普遍、普通的社会现象之一。
2、管理是一项最重要的社会活动之一。
3、管理工作是活力与创造性兼备的行为。
九、管理的意义
管理的意义,在于更有效地开展活动,改善工作,更有效的满足客户需要,提高效果、效率、效益。
十、管理的任务
管理的任务,是设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标,或者以现有的资源实现最大的目标。
细分为四种情况:
产出不变,支出减少;
支出不变,产出增多;
支出减少,产出增多;
支出增多,产出增加更多。
这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。
总之,管理基本的原则是“用力少,见功多”,以越少的资源投入、耗费,取得越大的功业、效果。
十一、管理的流派与理论及研究
1、流派
20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力,理论与实践均呈现出空前的繁荣,流派叠出,新理论新思想不断产生,人才辈出。
哈罗德·
孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》(1961年)和《再论管理理论的丛林》(1980年),对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。
他认为到1980年为上,管理学至少已发展有十几个学派,典型的有:
古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。
2、理论
这些流派尽管各有自己对管理的看法,各有自己的理论主张,但从内容上来看不超出三大内容:
即组织、管理方式以及经营。
科学管理原理代表人物泰罗,本质上可以归结为一种管理方式或方法,因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。
古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。
行为科学学派代表人物有梅奥(E.Mayo)、马斯洛(A.H.Maslow)、麦格雷戈(D.MeGregor)、卢因(K.Lewin)以及穆顿(J.S.Mouton)等,他们有的研究人际关系,有的研究人的需求与行为关系,也有的探讨人的本性及相应管理的问题,还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。
前者可归结为组织的动力学过程,后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。
社会系统学派代表人物巴纳德(C.I.Barnard),其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。
决策理论学派代表人物西蒙(H.ASimon)(1978年诺贝尔经济学奖获得者),认为决策贯彻管理的全过程,管理就是决策,组织就是决策,组织是由作为决策者的个人所组成的系统。
然综观其著作,除上述观点为组织方面的外,其余主要是发展了决策的科学方法体系。
权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。
经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。
3、研究
从另一个方面来看,20世纪的管理理论学派尽管派别林立,实际上从分析方法来看,每个学派都有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。
行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系;
系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织,分析组织的构造;
经验主义学派代表人物为德鲁克(P.Drucker)、戴尔(E.Dale)等,他们的研究方法是实证的、案例分析性的,对象直接是组织、组织中的管理问题。
管理科学学派数理分析方法,组织行为学派群体心理学分析方法根据上述分析,狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成;
广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究,这一领域的研究与经济学相关。
这三个方面的演进在过去50多年中,基本上遵循了下述路径。
(1)组织理论研究的演进路径:
古典组织理论(古典理论、20年代)——组织行为学(组织行为、40年代)——组织(社会技术系统60年代)——领导科学(经理角色,70年代)——组织文化(企业文化80年代)——(90年代)
(2)管理方式方法研究的演进路径:
科学管理理论(泰罗20年代)——行为科学(梅奥30年代)——管理科学理论(伯法50年代)——决策理论(西蒙60年代)——生产管理、信息管理方法(70-80年代)——(90年代)
(3)经营理论研究的演进路径:
厂商理论(20年代)——产业组织(贝恩、40年代)——市场学(科特勒60年代)——消费者理论(70年代)——策略学(战略管理)(波特80年代)——(90年代)在上述三个方面的演进路径中,90年代管理学的进展均为空白,这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展,而是难以将90年代管理学的进展分类,进而填入上述三个方面的空白之处。
不过仍可以一试。
第2节管理能力
一、管理能力
管理能力,从根本上说,就是管理者提高组织效率的能力,是管理者能够准确地把握,并且提升组织的效率的关键,管理者应当具备的基本能力之一。
管理者若要准确地把握组织的效率,需具备下列三种管理能力:
标准的能力、差距的能力、纠正偏差的能力。
1、标准的能力
管理者如果要提高组织的效率,首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。
标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。
确定标准的方法有很多种,管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准,包括量的、质的等依据。
例如人均产值,产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。
表面看来,制定效率标准并非难事,写在纸上似乎就够了。
其实不然,制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。
管理者必须进行深入调查,透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息,并对信息进行深入分析,才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量,从而制定出符合效率原则的标准。
2、差距的能力
实际工作与标准比较总有一定偏差。
如果没有偏差,就不需要管理。
正因为有偏差存在,才需要我们去做工作。
一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展,必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距,以便在它发展成危机前得到改进。
寻找实际工作与标准之间的偏差,若工作有数字标准,找出并确定偏差并不是一个大问题,如产量、利润,但若对一些技术性较少的工作,工作标准不但难以量化,甚至连评定的内容都很难确定,管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断,如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。
一名精明而有远见的主管,有时能够预见到脱离标准的偏差。
缺乏这种能力的,则无论如何也应该尽早认识偏差。
如果标准制定适当,又有明确地评定下属人员工作的手段,则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了,就很容易确定偏差的存在与否。
另外,管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准,那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。
管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距,在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题,还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状,以便其在发展成危机前得到改进。
3、纠正偏差的能力
烽火猎聘资深顾问认为管理者得到发生偏离的信息,认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时,必须进行矫正偏差。
只要目标和成效之间存在偏差,总是有一定原因,矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。
但最先引起管理者注意的,可能往往只是一个症状.而不是问题的实质。
有时,已获得的事实能提示出真正原因,并能为随后的事实检验所证实。
然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在,或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。
尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时,更容易产生这种情况。
管理者应仔细考虑各种可能的原因,然后根据已获得的事实,确定哪一个是真正的原因。
只有找出偏差的原因,才有助于确定适当的矫正行动,否则很可能南辕北辙,事倍功半。
归结起来,管理者应具有:
(1)应能全面而准确地制定效率的标准的能力;
(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力;
(3)管理人员应有纠正偏差的能力。
管理学理论研究
管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。
管理者若要准确地把握组织的效率,需具备下列五种管理能力:
决断能力、应变能力、承受压力能力、激励能力、领导风格等。
加强学习作为管理者必须增强与时俱进的学习意识,把学习摆在重要地位,学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。
我们在工作中获得的是经验,而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。
只有不断地学习和更新知识,不断地提高自身素质,才能适应工作的需要。
从实践中学习,从书本上学习,从自己和他人的经验教训中学习,把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养,当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。
同时,学习的根本目的在于运用,要做到学以致用,把学到的理论知识充分运用到工作中,提高分析和解决问题的能力,增强工作的预见性和创造性。
通过不断地学习,不断地实践积累,从而不断地提高自身的管理能力。
创新观念创新是现代管理的重要功能之一,管理创新与科技创新不同,它不是个人行为,而是一种组织行为,即是一种有组织的创新活动。
因此,促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新,激发创新,树立创新观念,使每一位组织成员都奋发向上,努力进取,跃跃欲试,大胆尝试。
要造成一种人人谈创新,时时想创新,无处不创新的组织氛围。
企业管理是处在不断变化的动态环境中,许多情况是无先例可循的,特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作,更重要的是要不断去探索新方法,找出新程序,不断提高管理质量。
执行力执行力是管理者具备的最基本条件,一个出色的管理者应该是一个好舵手,遭遇风浪时,临危不惧,身先士卒。
执行力体现在完成公司目标的程度上,管理者必须执行公司确立的目标,使目标清晰具体落实。
作为管理者落实执行力上,最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度,按时完成各项工作,认真履行组织赋予的职责。
管理者的个人素质以及思维方式,对执行力会产生决定性的影响,因此,对于管理者,除了集思广益、博采众长之外,还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力,不能停留在表面的工作点上,工作中必须有计划,有总结,这样才能保证执行的效果,执行过程中绝不能随遇而安,想如何就如何,这样只会影响管理质量。
思考习惯提高思考能力,要善于从全局上观察和处理问题。
“不谋万事者,不足谋一时;
不谋全局者,不足谋一城。
”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察,从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律,提高看问题的敏锐性,提高协调和处理各种矛盾的能力,真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。
很多管理者在工作中遇到同一样问题时,处理的方法会不一样,有的管理者处理得恰当,而有的管理者处理得草率。
那就是在遇到问题时,不要简单地急于处理,要勤于思考,对问题进行分析,把握好“度”,以最佳的方法去进行处理。
作为管理者,只埋头于事务性的工作,对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考,是很难做好管理工作的。
同时,在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力,抓住管理工作的重点、热点和难点,从中掌握问题的主要矛盾,及时给予处理。
二、沟通能力
一个单位内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态,这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用,还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。
管理工作的每个步骤,都依赖于组织成员良好的沟通,成员良好沟通,又依赖于领导者的管理能力,因此,良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。
1、下行沟通
它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。
2、上行沟通
它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度,又是下级向上级提供做出新决策的信息资料,增加下级参与感。
3、平行沟通
它可增进各部门、各单位之间的了解和合作,促进互相了解,消除扯皮现象,为团队建设打下良好的人际基础。
4、业务沟通
有关业务信息的内部交流,是各项工作程序化运作的基本保障,它可以极大地促使业务信息无阻隔流通,提高管理工作效率,降低经营成本。
5、人际沟通
人与人之间的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。
如果没有信息的沟通,企业的共同目的就难以为所有成员了解,也不能使协作的愿望变成协作的行动。
管理者最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。
除此之外,还要经常与职工进行沟通,关心他们,鼓励他们提出一些对企业改革发展的看法及存在问题,以便及时改善,有职工的参与才会有行动的支持。
沟通是现代管理的一种有效工具,有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力,用好了会使管理工作水到渠成,挥洒自如。
沟通更是一种技能,是“情商”高低的具体体现,这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。
不断提高我们的“沟通”水平,就能帮助一个单位,以及单位中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。
三、管理者必须修炼自己的威信
如何建立威信?
1、以“德”立威
“德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。
我国人民自古就崇尚有德之人,所谓“高山仰止,景行行止”。
管理者只有心正、言正、行正、身正,正气凛然,才会赢得敬重,才能成为众人的贴心人。
“德之不端,其谋拙出,其本损焉”,众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。
2、以“智”立威
“智”是指管理者的理论水平。
作为一名管理者,理论水平如何直接影响威信的高低。
理论水平高的管理者往往具有较多的真知灼见,其思维敏锐、洞察力强,抓问题准,办事周到,众人钦佩他、拥戴它;
相反,腹空如野、孤陋寡闻的管理者,不会拥有很高的威信。
3、以“能”立威
“能”是指管理者的领导能力,包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。
管理者能力的强弱决定威信的高低,能力强的管理者能维护好众人的团结,发挥出集体的战斗力,调动起众人积极性,处理好周围的关系,能使集体中的每个人佩服他、信任他,从而服从他。
4、以“行”立威
“行”是指管理者要率先垂范,干出实绩。
“上有所为,下必效之”,讲的就是这个道理,管理者敢说“看我的”,“跟我来”,众人才会跟你干。
干出实绩是将工作落实成形,做出成果,让群众感受得到,否则“务言而缓行,虽辩必不听”。
搞花架子,形式主义,必失信于民。
5、以“和”立威
“和”是指管理者要与众人“打成一片”,以情带“兵”。
“和”为两种:
一种是“宽”,就是要对下“动之以情,晓之以理,导之以行”,进行“软”处理;
另一种是“猛”,就是对一切违反原则的,要绳之以“法”,众人才能“明其威”,威信成于民心,存于民心,这就要求管理者加强锻炼,严于律己,防微杜渐。
6、“威”从“信”来
管理者的威信是在与众人的血肉联系中逐步形成的。
是受众人信任、支持、拥戴的集中体现。
从一定意义上讲,这种威信是众人树立的。
由此可见,“威”和“信”是密切相连的,“威”是从“信”中来的,如管理者“威”而不可“信”,那么,“威”也不会持久。
然而,一些管理者却忘记了这一点,居高临下,盛气凌人,或者沽名钓誉,自命不凡,凭想当然和个人意志办事;
或者吹吹拍拍,拉拉扯扯,自我贴金。
这些官僚主义作风是同联系群众的作风根本对立、格格不入的。
上述问题不克服,管理者的威信是难以提高的。
7、要相信众人
作为管理者应该懂得,如果不关心众人,脱离群众,那么,“权威”越大,威信则越低。
因此,管理者应养成相信众人、依靠众人、关心众人的良好习惯,要自觉放下架子,甘当群众的小学生,做到思想上视众人为主人,感情上视众人为亲人,工作上当好众人的“仆人”。
只要这样,威信自然会树立起来。
8、要令人信服
关心众人也要制度化和规范化。
由此,形成心中装着众人,处处为着众人,树立为众人解难题、办实事的良好风气。
通过建立定期接待、走访、谈心等制度,关心众人生活,体察众人的疾苦,努力为他们办实事,帮助他们解决工作和生活中的困难,用实际行动树起良好的形象,确立令人信服的领导威信。
只有这样,你说的话众人才听、才信、才服,你才能有效地依靠他们。
四、如何提升自己的管理能力
1、沟通能力
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)