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1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。
其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
今天的华为已成长为一个全球化公司,在海外设立了22个地区部,100多个分支机构,业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应,是全球领先的电信解决方案供应商。
华为基于客户需求持续创新,在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
从行业数据来看,华为在无线接入网占市场份额20.6%,仅次于爱立信,位列全球第二;
在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一,并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案;
移动软交换全球市场份额第一。
目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
身为一名“80后”,华为管理层深刻地认识到:
业务突破需要厚实的基础。
在企业外部,华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。
在企业内部,华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”;
两手抓,两手都要硬,才能最终实现业务的突破。
华为战略篇
华为公司的愿景是:
丰富人们的沟通和生活。
致力于运用通信领域专业经验,帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会,消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战,华为通过领先的绿色解决方案,帮助客户降低能耗和二氧化碳排放,创造最佳的社会、经济和环境效益。
正如华为的使命所讲,“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”,在华为发展的各个时期,公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求,从客户出发,从市场着眼,最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。
1988-1997年,“农村包围城市”
零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。
但华为公司的创始人看到:
县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域,这为华为带来了机会。
华为认为:
以农村为突破口有两个非常明显的好处:
首先,小县城和农村发展通讯设备行业门槛低,承受风险小。
其次,农村对于产品的技术和质量要求不高,也不是很关注品牌,而是更加注重实用。
1992年,华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。
农村包围城市的战役正式打响。
很快,华为培养起一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队。
在1995年,公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强,华为发动城市战的资本逐渐积累完成。
至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年,IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后,进入了长达两年的衰退转型期。
互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向,改变了客户对于通讯的需
求。
新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构,投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。
华为高层注意到,当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候,要走国际化路线,成为世界级的企业,首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。
1998年,华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目,以此为基础,规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(IntegratedProductDevelopment,集成产品开发)、ISC(IntegratedSupplyChain,集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。
整个业务流程变革历时5年,耗资10亿元,规模涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。
通过此次IT战略规划,华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨;
管理水平达到国际标准;
市场营销国际化,并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测:
将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络,并在此基础上实现固定、移动网络的融合,是运营商未来成功的关键挑战。
未来几年,在IP和移动技术的驱动下,基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。
为应对全IP网络运营的大势,华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购,并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器,线缆等业务。
通过剥离和合并,华为完成战略转型和融资,也完成了从提供产品到提供集成的综合解决方案的转型,同时开始提供全IP的FMC解决方案,以搭上IP网络运营的高速发展列车。
在华为的国际化进程中,第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。
在任正非眼里,取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。
从1995年开始,任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。
华为于1998年制定了双线战略:
在保持国内领先地位的同时,迅速拓展国际市场。
从数据来看,华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。
为了更好地开拓海外市场,华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案:
第一步,实现从本土公司到跨国公司的跨越;
第二步,构建从低端到高端的国际市场营销服务体系;
第三步,打造多元化的国际生产研发体系;
第四步,从销售走向营销,从技术走向全方位的服务。
任正非常说,实际上中国企业并不缺少国际化的战略,缺少的是对国际化战略的执着。
在国际化过程中,华为公司只要更加扎实和富有成效的推进,便不难达到这个目标。
2008年-至今:
云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:
构建云计算平台,促进资源共享、效率提升和节能环保;
推动业务与应用云化,促进各个行业应用向云计算迁移;
开放合作,构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。
SingleCLOUD云平台:
支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”,支撑海量信息的计算和存储,并通过“Zero-Touch的自动管控”,大大降低运维成本。
在华为云计算的大平台策略下,客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心,也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。
华为的电信应用云解决方案包括:
云计算业务交付平台和BSS系统,帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。
运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市,提供丰富的云服务,实现快速上市和快速盈利;
最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务;
全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化,低成本高效率地完成应用开发,以及精准的客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中的核心理念。
基于开放的云平台,华为提供兼容行业标准的应用接口,并积极推动更多接口的标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。
在刚起步的阶段,华为就把研发部门的发展放在首位,并将企业的另一个人才重点定位于经营。
但是在企业的具体运作中,如何有效地激励人才,避免组织老化,使得人尽其才,人人成为企业持续增长的发动机,华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时,任正非也认为,外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况,不能教条主义。
华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理,然后个别处理特殊情况的员工,最后展开全面优化。
这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法,与我们的实践结合起来,形成制度”,事实证明获得了极大成功。
会升值的“白条”
华为的首次机制变革发生在1993年,当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会,迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。
但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住,不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下,华为只好给员工打“白条”:
采用工资减半的方式发给企业员工。
白条越滚越多,最后华为的高层干脆决定,以“打白条”的方式解决薪资问题:
即每月发给员工一半工资,其余以股权形式替代。
于是“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年,华为出台《员工持股规定》说明,“将员工利益和企业长期利益结合在一起,增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度,形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。
并明确了员工集资、参股是每股10元,通过员工的持股分红,当然年底分红的时候,并不是把所有的利润都分红给员工,而是采用分红部分,剩下的再折算到新的股票,转为股权,这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察,从1994年开始,华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长,员工每年的股权投资回报率最达到100%,即使是在发展速度放缓的2002年,员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。
全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升,在企业运做的各个环节中,员工都会考虑尽量节省开支并创造利润,因为他们都知道,华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。
而全员持股更加重要而深远的意义在于:
全体在职持股员工选举产生持股员工代表,能够通过持股员工代表行使有关权利。
员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。
这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩,在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金,提高工作效率。
双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”的智慧
华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。
但是,这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。
这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争的加剧,销售价格回落,中国的人力资源成本也在逐年上升,利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。
公司不可能持久承诺给予员工70%的分红,而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红,会提出现金兑现的要求。
随着华为销售额的上升,企业的规模也在不断扩大,企业中层管理者越来越多,效率低下,裁员困难。
2000年,通讯设备业的“冬天”开始,各通讯设备供应商纷纷裁员,华为也不能例外。
通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》,华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退,裁员指标骤升至15%,人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题:
企业里官只能越做越大,工资只能越升越高,免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。
因此选择怎样的变革模式,才能减少对员工们心理冲击?
此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定:
引入内部竞争,提升内部组织活力。
具体做法是这样的,任正非让市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,办事处主任以上的干部提交两份报告,一份是述职报告,一份是辞职报告,然后采取竞聘方式答辩,公司根据情况,批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中,约30%的干部集体辞职。
这种全部“归零”的管理办法,体现了起跑位置的均等,而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等,这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。
在顺利实现人员更替的同时,最大限度地保留了落选员工的面子,也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情的人,基本上不主张直接裁员的精简方案,在他看来,采取内部创业模式,企业拿出一笔费用来支持老员工,既保护了离职创业员工的基本利益,也为华为未来发展培植了良好的周边关系,是一件一举多得的大好事。
2000年下半年,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,规定凡是在公司工作满二年以上的员工,都可以申请离职创业,成为华为的代理商,公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外,还有半年的保护扶持期,员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作。
数以千计的华为员工自由组织起来,开始了自己的创业历程,其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。
任正非在欢送李一男的讲话中,把华为鼓励内部创业的目的概括为:
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会,二是采取分化的模式,在华为周边形成一个合作群体,共同协作,一起做大华为事业。
潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试,趟出一条血路,弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。
然而,任正非没有道出却是更加深层的目的,是实施第二次有组织的新老接替运动。
可以说,内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
在这个过程中,华为将非核心业务与服务业务,如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化,先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后,为建立自己的岗位任职资格体系,华为先后引进了美国HayGroup咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。
在其帮助下,华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。
HayGroup为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系,包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标(KPI)考核体系体系。
KPI是华为考评制度的重点,该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试,考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书,此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。
通过考评员与被考评者的一致努力,华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升,相当于其他公司三个秘书的总和。
此后,人力资源部成立了2个任职资格研究小组,每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。
为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行,任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道:
“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
首先,华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价,而是在发展过程中进行评价。
其次,评价是通过人作出来的,因此不可能做到所有的评价让人人满意。
我们要求各级部门要尽量公平、公正;
更要求干部要能上能下,工资要能升能降,要正确对待自己,也要能受得委屈。
如果不能做到,企业必定死亡。
任职资格管理正式推行后,华为所有管理人员必须“持证上岗”,员工每上升一级需要提高的能力一目了然,培训也很有针对性。
认知资格标准牵引推动培训体系支持配合,真正解决员工职业发展问题。
华为的每个高层两年进行一次职位资格认证,公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中,华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者,他们均属于公司各个领域的核心主管。
除了各级管理者需要认证,专业技术人员也是有任职资格要求的,华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学,打造中国企业的黄埔军校
从国外考察回来,任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距,不仅是产品技术上,更多是管理体系和流程上的差距。
任正非常说:
“我们总不能等待没有问题才去进攻。
我们要在海外市场的搏击中,熟悉市场,培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织,华为进行了各方面的努力,2005年正式注册了华为大学(HuaweiUniversity),这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程,包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略,推动和组织公司培训体系的建设,并通过对各类员工和管理人员的培训和发展,支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值;
对外,配合公司业务发展和公司服务策略,为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案,提升客户满意度;
同时通过华为的管理类实践经验的分享,与同业共同提升竞争力。
目前,华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士,遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。
为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始,华为完成对于公司治理架构的调整,由于其员工持股的特点,由股东会成为公司治理架构的顶点,董事会由股东大会的股东代表选出。
事业部调整:
从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式,转变为以业务为中心的四个EMT(注:
华为最高管理机构,经营管理团队),每个EMT都设有研发、市场等部门。
事业部调整意味着华为从提供产品向提供全套解决方案的转变。
调整后权利下放,不同业务的EMT拥有更多的权利。
关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化,总裁任正非总结过这么几句话:
“有人问我,华为文化形象描述一下是什么,我想了半天讲不出来。
这次,我看了《可可西里》的电影,以及残疾人表演的‘千手观音’,我想他们的精神就叫华为文化吧!
”“在华为,是以奋斗者为本!
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述,从华为的机制改革历程中不难看出,从被动地为员工“打白条”,到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”,再到为规范员工能力和岗位匹配,打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”,最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。
华为在机制上一步一步从被动走向主动,真正地走出了华为特色的机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商,任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”,在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样,任正非爱写文章,尤其是企业管理方面的文章。
但是显然,任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业,而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己的《一江春水向东流中》写到:
“今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?
他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。
要让成功变成惯性,任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》:
第一部企业管理大法
90年中期,华为发展面临新的问题:
第一,企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀;
第二,同时,伴随大量涌入的新员工,企业文化的落地遇到困难。
第三,员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少,距离产生的不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前,总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,系统梳理华为的文化,总结成功经验,对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣,主要是因为华为实在是太低调了,因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。
华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括:
说明华为要往何处去,要成为一个什么样的企业,华为的使命、追求和愿景是什么?
华为管理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张而导致管理失控?
解决员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同,有成就感?
1998年3月,华为基本法审议通过,整个拟订过程耗时三年。
这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料,也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字,对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用,也给华为带来了巨大的品牌价值。
《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本,华为在国内外一时间声名鹊起,增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感,令“企业文化”有据可依,有章可循。
IT战略规划,全面BPR&
IT改进计划
在国际化的战略引导下,华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重,并以全面BPR&
IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划,华为确定了系列管理&
IT建设主项目计划以及实施时间表,并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目,以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。
由项目指导委员会领导的华为BR&
IT部门应运而生,从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD:
从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。
产品开发流程处于企业价值链最上游,开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。
因此,从产品开发源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。
华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力。
IPD(IntegratedProductDevelopment,集成产品开发)是从产品概念
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