毕业论文范文文档格式.docx

毕业论文范文文档格式.docx

《毕业论文范文文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文范文文档格式.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工关系管理是人力资源管理中重要的一个内容，处理好中小企业中员工之间﹑员工与企业之间的关系是增强团队凝聚力，提高团队绩效，塑造团队形象的重要环节。

对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一。

工作不仅是物质财产的主要来源，也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉。

对于企业来说，员工的工作绩效、忠诚度是影响生产效率、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。

员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域良好的员工关系管理是企业留住人力资源的不二法宝。

广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以更好地实现组织目标[1]。

狭义的员工关系管理即为企业和员工的沟通管理。

这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工满意度，支持组织目标实现员工关系管理具有鲜明的动态性和正反馈特性。

良性条件促进和巩固双方联系，不良条件减弱和瓦解双方联系。

员工关系是伴随企业经营动而产生的人际关系，它比一般事物间的关系更复杂和微妙。

在人际关系共性基础上的员工关系以经营活动为背景，以创造财富和利润为主要目标[1]。

一些中外学者曾经对员工关系管理的目标做过界定，例如：

员工关系管理是“通过消除障碍使员工积极参与公司事务并且遵守公司纪律，以达到提高公司效率的活动”[2]；

是指“一系列的人力资源管理行为，它通过雇员介入决策和进行纪律管理来使得雇员承诺变得可靠，并与组织的目标和标准保持一致”[3]。

综合来看，员工关系管理的主要目标可归纳为：

（1）推行以人为中心的管理。

从员工关系的视角可以看出，与传统的以工作为中心的人事管理相区别，员工关系更重视从员工角度实施的管理。

（2）实现人力资源管理宏观与微观目标的结合。

人力资源的宏观管理目标是实现组织目标和提升组织绩效；

而微观目标是对员工行为和绩效的有效管理。

基于不同目标有不同的人力资源管理模式，重视员工关系的人力资源管理更强调宏观目标与微观目标的结合，更强调员工的态度、行为、情绪和心理契约管理，以及提倡民主管理和员工自我管理等特征。

（3）促进人力资源管理职能的深层次开发。

广义的员工关系管理超越了传统的人力资源管理框架，起着补充、扩大和深化人力资源管理职能的作用。

相对而言，它更强调对员工的服务职能，更提倡人本而非物本管理，更注重提升人力资源部门在企业中的地位和作用。

（4）倡导企业内部和谐及员工与企业的双赢。

成功的员工关系管理能够激发员工的工作投入和敬业精神，提高员工的忠诚度，提升人力资源管理的文化内涵，同时也将企业与员工的共同发展作为管理的核心目标。

西方员工关系管理理论经过一百多年的发展，由原则到具体、由重物质激励到重精神激励、由强调制度的作用到强调文化的价值，形成了一个体系较为完整的理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。

在交换理论下，认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关系所决定的交换过程[4]。

当企业提供的工资等于或大于员工为企业做出的贡献时，员工就会感到满意；

只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。

因此，企业根据交换理论利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从而形成基于外部营销的管理模式。

在劳动力治理理论中，提出了内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最终使员工感到满意[4]。

基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行重新认识，体现平等互惠的思想。

人力资源管理理论以及心理契约理论（Schein,1995;

Kotter,1973;

Roussea,1990）的指导下，企业和员工的关系是伙伴关系模式以及超越伙伴关系模式，即是长期双向合作关系，必须彼此信任，形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系（RaymondYch,KeriPcarlson&

GeorgeKozmetsky,2000）[4]。

从过程角度说，ERM（EnterpriseRightsManagement，企业权限管理）可理解为一个过程，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到体系运作中，从而实现员工与企业、员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。

从特征、内容理解，ERM（EnterpriseRightsManagement，企业权限管理）的特征：

员工是起点；

利益关系是根本；

心理契约是核心[5]。

ERM（EnterpriseRightsManagement，企业权限管理）涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建。

从企业目标和企业价值体系的确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制定和实施等，所有涉及到企业与员工、员工之间的联系和影响方面，都是员工关系管理体系的内容。

从目的来说，潘红梅总结到，ERM（EnterpriseRightsManagement，企业权限管理）理论强调通过对员工业绩的优化管理，来驱动企业总经营目标的实现，以实现股东价值的提升[5]。

从战略、运营、绩效和报酬管理以及学习和发展等层面来最大限度地利用企业最宝贵的人力资源，实现员工满意度的提升。

3.我国中小企业的员工关系管理的现状

我国中小企业在社会经济发展中扮演着重要角色。

截止至2012年底我国中小企业数已达到4300多万户，占全国企业总数的99.3%。

创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，其已成为国民经济的重要组成部分[6]。

据统计我国中小企业的平均寿命约在3~5年，而美国、日本等国则是7~10年。

我国中小企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但员工关系的不和谐是其中的重要因素。

人际关系的不和谐、不愉快，会为企业带来内耗。

而良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。

中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。

特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。

为此，正确指导国有小企业改革，大力扶持各类中小企业发展，已成为当前一项刻不容缓的战略任务。

我国中小企业的定义　

目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。

在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业[6]。

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：

（1）工业行业中的中小型企业为职工人数在2000人以下，或销售额在3亿元以下，或资产总额在4亿元以下的企业；

（2）建筑业中的中小型企业为职工人数在3000人以下，或销售额在3亿元以下，或资产总额在4亿元以下的企业；

（3）批发和零售业，零售行业中的中小型企业为职工人数在500人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业；

批发行业中的中小型企业为职工人数在200人以下，或销售额在3亿元以下的企业；

（4）交通运输和邮政业，交通运输业中的中小型企业为职工人数在3000人以下，或销售额在3亿元以下的企业；

邮政业中的中小型企业为职工人数在1000人以下，或销售额在3亿元以下的企业；

（5）住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。

我国中小企业员工关系的的特殊性

中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：

（1）中小企业管理者的综合能力较强；

（2）中小企业的用人机制和经营方式比较灵活；

（3）中小企业管理者易于了解员工[6]。

同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：

（1）中小企业“人格化”管理特征明显；

（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重；

（3）中小企业人才存量少，流动性大；

（4）中小企业缺乏长远科学的规划[6]。

纵观以上对我国中小企业的初步认识，我们可以了解到，中小企业在我国社会经济发展中扮演着重要角色。

随着改革开放的不断深入，外资企业进入我国，其以人为本的用人制度直接影响到企业管理理念的变革。

随着知识经济世纪来临与全球化市场的形成，使企业不仅面临来自国内同行业的竞争，而且也更多地受到来自国际上先进企业的冲击。

因此，能不能吸引并留用最好的人才，成了决定企业成败的关键。

本文根据对目前我国中小企业员工关系的调查，形成了对我国中小企业员工关系管理中存在问题的初步认识：

倡导企业文化可以帮助员工寻求工作的意义，可以在员工中形成共同的价值观，激发员工的创新精神，在企业中形成文化力的凝聚。

但是，我国很多中小企业仅仅是将企业文化作为一种招牌：

编制了精美完整的企业文化手册和设计了漂亮规范的企业形象识别系统。

但其仅仅停留于形式，没有落实到实处。

好的企业文化能把员工个人目标引导到企业目标上来。

但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，来整合包括人力资源在内的各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

很多中小企业并没有真正义上的企业文化，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。

员工关系的改善关系到团队的和谐，是一项全局性和系统性的工作。

员工关系管理是企业内最琐碎而不易呈现价值的人力资源管理部分，因此员工关系管理在我国中小企业内没有得到足够的重视和价值认同。

我国许多中小企业认为企业与员工只是一种各取其利得金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。

据调查，大部分员工离职与钱的关系并不大，反而是跟领导不和成为离职的主要原因。

员工关系管理在一些中小企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有工作计划、绩效考核等工作那样受到重视。

管理者认为员工关系管理工作是人力资源部门的事情，导致管理者不了解下属的工作状态，不关心下属的生活问题。

等到员工关系紧张时，才感觉束手无策，进而就把问题抛给了人力资源部门。

而人力资源部门对于矛盾的根源并不十分了解，只能简单机械地通过政策手段或法律手段来处理。

因此，员工和领导的关系形成了恶性循环。

企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾，这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。

当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾，争吵和冲突时，沟通将成为解决问题的途径。

积极、正面、及时的沟通将减少员工之间的内耗对企业产生的负面影响。

在我国中小企业中，管理者与员工的沟通意识淡薄，导致沟通的滞后，从而直接影响着各部门以及部门之间工作的开展情况。

由于沟通意识不强，当出现矛盾时，大多数员工不会主动选择沟通，而多采取“躲、压、藏”或是“踢皮球”的态度，致使简单的事情一拖再拖，直到成为企业运作的绊脚石，问题性质扩大化后才开始着手解决[7]。

可见，我国中小企业沟通意识的强化是不可忽视的。

美国哈佛大学教授威廉·

詹姆斯研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%~30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来[7]。

企业员工对工作现状不满，是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制。

但有些中小企业经营者的头脑中存在“金钱万能”的思想，他们认为只要给员工足够的奖金就能调动员工的工作积极性。

在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目标并未达到。

对员工采取简单的物质激励方式，忽视员工在归属、情感、培训与自我发展等方面作为“社会人“的需要。

在有冲突时也以粗暴的方式对待员工，不懂得尊重员工，激励员工。

在我国中小企业，企业主由于对自己财产的过于关注，总是事无巨细，事必躬亲。

在用人的时候，只把自己认为是“亲信”的人放在重要的部门或去执行关键的业务，一般的员工无法真正参与到企业中来。

这种管理方式打击了企业里那些想要自我发展的员工的积极性，导致有能力有思想的员工在条件成熟的时候不由自主地躲避，退缩，影响企业的稳定持续发展。

企业对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩，使得员工对工作没有很高的热情。

总之，作为中小企业往往都会存在以上的五个问题，在现状的调查和问题分析的基础上来提出合理化的方法和建议，才能帮助中小企业摆脱困境，实现预期的员工关系管理目标。

4．发达国家企业员工关系管理的成功经验

企业规模越庞大，管理层级越多，员工关系管理就越困难。

员工没有归属感、官僚作风盛行，组织竞争力下降，GE、IBM等企业也都曾受困于员工关系管理难题。

而全球最大钻石加工贸易公司EUROSTAR旗下的比利时珠宝品牌TESIRO通灵则通过设置员工关系专职岗位，有效地解决了这一难题。

设置员工关系专岗

目前，很多企业都把员工关系管理当作是一个战术行为，并没有设置专职的员工关系管理岗位。

个别企业即使设置了相关的岗位，其工作也依然停留在开动员会、发奖金、解决劳资纠纷等初级阶段，他们并没有从战略的角度思考企业员工关系管理的问题。

战术是一种阶段性的行为，而战略则要站在公司全局的高度。

战术性的员工关系管理往往没有系统化，随意性较强，很难达到“防患于未然”的效果。

其主观式、单纯的管理手段也容易降低管理的效率，易为个人主观意识所左右。

而比利时珠宝品牌TESIRO通灵中国区CEO沈东军提出的员工关系管理理论则打破了这一困局。

他认为，解决员工关系管理的难题首先要从管理理念上突破，根据管理学中的“冰山理论”：

组织中位于海平面以上的内容（如一家公司主营业务、销售额、营销策略等）不应是组织管理工作的核心，企业管理真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括员工激励管理、沟通管理、纪律管理、冲突管理、离职管理等等。

只有冰面下的基础稳固，不分崩离析，才能保证海平面之上具有真正的生机和活力[8]。

因此，员工关系管理的好坏直接决定着企业组织竞争力的高低，如果要提高组织竞争力，企业领导者务必要把员工关系管理提高到战略层次，在企业内部设置专职的员工关系管理岗位。

这个岗位的设置，可以改变企业员工关系管理工作的被动局面，专职人员在对员工的跟踪管理中，能及时、主动的了解员工的需求和问题，进而主动将其解决。

通过这些工作，企业内部易于形成和谐的氛围，有效避免企业内非正式组织的滋生和蔓延。

同时有助于公司最高层领导对全局的把握，并及时对下属的管理错误进行纠偏，进而达到提升组织竞争力的目标。

4.2管理跨越，打破常规

设立专职员工关系岗位后，TESIRO通灵员工关系管理工作打破现有常规，作出了一系列的创新，使TESIRO通灵的员工关系管理工作始终处于高效率的状态。

（1）员工调查。

没有调查就没有发言权，但很多企业的员工关系管理工作是建立在主观判断的基础上，往往脱离实际。

与此同时，这些企业的员工关系管理工作比较随意，只是在员工情绪出现明显波动时，才开展相关的管理工作。

事实上，这样非系统、随机式的管理至多只能起到亡羊补牢的作用。

而在TESIRO通灵，员工关系管理工作是建立在调查和分析的基础之上，工作内容、时间都是以文件的形式确定下来，有着严格的流程控制，以做到适时、适量，确保管理的连续性和准确性。

每月的1——5日，管理人员填写《员工行为分析表》，在这张表格里，记录了每位员工的主要工作表现。

同时也对一些员工特别的异动状况进行观察和记录，例如生活中有没有发生什么变故，情绪是不是有异常波动等等。

随后，这些资料被输入到数据库，员工关系管理专员通过对员工近期行为的分析，再根据不同员工的具体情况，得出本月员工关系管理工作的重点与主题。

在这个基础之上，员工关系管理专员填写《员工关系管理计划表》，对一个月的管理计划做出详细的安排。

（2）跟踪管理。

依据前期的调查数据，TESIRO通灵的员工关系管理专员将员工激励管理、沟通管理、纪律管理、冲突管理等工作融合于一体。

在招聘时，员工关系管理专员就直接介入，通过考量应聘者对企业文化的认可度、与所在岗位匹配度等多方面指标，给出员工是否录用的意见，同时为成功进入公司的应聘者建立个人档案。

此后，员工关系管理贯穿于员工在公司成长和发展的全过程。

这种管理促进了最高管理层与中层领导、中层领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间多层次的管理交流。

（3）构筑反馈渠道。

作为跨国珠宝公司，进入TESIRO通灵的员工文化背景、年龄结构以及工作经历等等都具有多元化的特点，每个人的需求千差万别。

这时需要公司的员工关系管理方式也相应的进行变化，构筑便捷的反馈渠道，使每个员工都顺畅的表达出自己的意见。

一般而言，TESIRO通灵员工关系管理专员在正式场合采用开会、组织活动、书面交流等单一或组合方式，为员工开辟一条条沟通渠道。

而在非正式场合，则借用多种多样的其他方式，以达到拓宽渠道的目的，例如管理者与员工进行情感沟通，通常采取短信、网络聊天，E-MAIL等形式。

与此同时，员工关系管理专员还鼓励员工与管理者主动交流，建议他们使用CEO信箱、内刊投稿信箱等渠道[8]。

TESIRO通灵的员工关系管理专员向公司所有员工公布自己的联系方式，并做到来信必复、来访必接。

如果遇到比较严重的问题，在必要时将上报公司的监察室，甚至向企业的CEO直接汇报，以帮助员工顺利的解决问题。

（4）评估量化。

员工关系管理工作需要及时进行评估和总结，这些工作同样需要量化，否则按照主观判断去制定员工关系管理计划，很容易导致管理效率的低下。

员工对工作本身及环境是否满意，是否认为在组织内部有发展机会，员工关系管理的工作有没有什么失误，这些都可以通过评估调查来知晓。

在TESIRO通灵，管理人员每个月的月底都要填写《员工关系管理记录表》，记录管理的内容与结果。

每个季度，还会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“管理人员会每月与你定时沟通吗”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被员工关系管理人员调解”等22条。

每个调查项目的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。

员工关系管理专员依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。

这种评估基本能反映出员工的心理状态以及员工关系管理工作的效果。

通过员工关系管理专岗的设立，比利时珠宝品牌TESIRO通灵达到了和谐组织、加强沟通、高效运作、管理纠偏、抵制官僚作风等五大效应，有效的提升了企业的整体组织竞争力[8]。

（1）和谐组织效应。

设置专职的员工关系管理岗位以后，管理专员与员工能够保持持续的情感沟通，帮助员工有一个正确的角色认识，让员工体会到他们的生活、工作被时刻关注，缩小员工与企业间的角色差距与思想隔阂，增加员工对企业的归属感。

（2）加强沟通效应。

员工关系管理专员的设置，使无阻力的跨级沟通得以实现。

员工出于对上司敬畏等心理，通常不会把内心的真实想法和上司直接沟通，而与其无业务隶属关系的员工管理专员则可以成为其抱怨、申诉的通道。

员工关系管理专员在听取员工的倾诉后，根据他们的具体情况再与相关人员进一步沟通，及时让管理者知道自己的管理方式、管理态度等是否合理，起到了企业经营管理的“润滑剂”效应。

（3）高效运作效应。

企业中各个部门和各个职务是相互依存的，组织规模越大，对协调的需要越高。

管理者与被管理者都需要无利害冲突的第三方协调它们的关系。

而员工关系管理专员也会把员工的抱怨等真实想法及时转达给其上司，使领导者加深对下属的理解。

在员工关系管理专员这一“桥梁”的连接下，管理者和员工双方互助互信，有助于提高部门的工作效率，进而实现整个组织的高效运作。

（4）管理纠偏效应。

在实际的管理工作中，有时部门的管理者往往会更关注部门短期的绩效，而忽略长期的目标达成，在这种情况下，管理者与企业的目标并不一致。

更有个别管理者，甚至会通过损害员工的利益来达到自己的短期目的。

而此时，员工关系管理专员通过长期的工作，已与员工保持了顺畅的沟通，在这种情感交融层次的基础之上，员工关系专员往往能及时、准确的了解到管理者的管理偏差。

随后，员工关系管理专员通过与管理者直接沟通、向企业监察部门汇报等方式及时改变这种偏差。

（5）抵制官僚效应。

由于各种利益因素，企业内部常常会出现“小团体”既非正式组织。

这些“小团体”侵蚀公司的正常组织机制，严重损害企业的利益。

而员工关系管理专员通过与企业各阶层员工纵深、网状的沟通，可以对管理者起到威慑、监督的作用，这会有效的防止官僚作风的形成和蔓延。

“小团体”失去了生存的土壤，这就从根本上解决了困扰企业管理者的员工集体跳槽现象。

通过上述案例，我们可以清晰的看到，在西方发达国家，企业经营者与管理者都将员工关系管理看作整个人力资源管理系统中至关重要的部分，从各方面加强内部员工关系的改善，整合各方面力量，使员工关系在企业中充分发挥作用。

在比利时TESIRO，管理者将员工关系管理提高到战略层次，在企业内部设置专职的员工关系管理岗位，是员工关系管理有曾经传统式的被动管理，转变为主动，主动深入到企业内部，解决化解员工之间的内部矛盾，有利于创建企业和谐文化，使企业更有凝聚力。

再次，TESIRO公司通过进行员工调查，跟踪管理，构筑反馈渠道，实施评估量化等一列针对员工的考核量化，逐步构建成一个完善的员工管理体系，职责明确，使员工关系管理得以有序进行。

因此，发达国家员工关系管理的方法，确实能给我国中小企业员工关系管理探索的道路上，带来些许启发和帮助。

但是，我们更应该认清我国中小企业自身的问题，找到原因，寻求合适的解决方法，改善员工关系管理。

5.完善我国中小企业员工关系管理的对策和建议

以上浅析了中小企业中员工关系管理存在的问题和特点。

从分析的情况看，有些是由于观念上存在的认识不足，有些是由于操作上执行的不