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团队领导
团队领导
在平常的实践工作中,你差不多学习并实践了重要的人际关系技巧,认识到良好的人际关系技巧是有效治理的必要条件,不具备与其他工作伙伴和下属相处的力,你就不能成为一名成功的治理者。
有关差不多的人际关系技巧,沟通和授权技巧和如何运用这些技巧。
这些技巧要紧用于解决一对一的咨询题,而作为一各成功的治理者,你将治理更多的团队。
团队作出决策,采取行动,而解决咨询题的好坏将代表你能力的高低,我们将学习有关的技巧,它将有助于你治理团队,我们将从以下五个方面进行阐述:
什么原因集体决策有时比个人决策更有效
如何样把工作小组转变成有效的团队
如何在你的公司建立并领导团队
关于不同的团队,如何采取不同的领导技巧
五、团队必须遵循有效解决咨询题的步骤
自我评估检查表
一、团队合作:
衡量你如何样与团队合作,并使他们相互关心,成为一支有效团队的能力。
经常 有时 专门少
□ □ □ 1、开会前,我会确保每一个职员都清晰会议的目的
□ □ □ 2、会议开始时,我会第一讲述会议的目标
□ □ □ 3、我会让每个人都了解会议需要的时刻
□ □ □ 4、在会议开始时,我会提供有关的背景材料
□ □ □ 5、我会告诉团队如何提供关心以及我对他们的要求
□ □ □ 6、我会确保会议的一切程序都安排妥当
□ □ □ 7、我会确保所有有关人员均来参加会议
□ □ □ 8、我会确保在会议中充分讨论所有的主题,出现所有看法。
□ □ □ 9、我会确保在会议终止时,顺利地作出必要的决定
□ □ □ 10、在会议后期,我们将利用一些时刻讨论会议的进展情形及改进方法。
二、主持会议:
评估你主持会议能力。
经常 有时 专门少
□ □ □ 1、我会确保每个人都能明白讨论的要点
□ □ □ 2、我会确保会议不偏离讨论的范畴
□ □ □ 3、我会总结大伙儿的建议,并将重要的意见记录下来
□ □ □ 4、我能够操纵针锋相对的辨论
□ □ □ 5、我能够确保没人能够垄断会议或不主动参与讨论
□ □ □ 6、会议终止时,我会总结取得的成果
□ □ □ 7、会议终止时,我能够确保与会者都明白将要进行的工作和由谁来负责
三、团队解决咨询题的技巧:
评估你确保自己的团队遵循正确解决咨询题步骤的能力。
经常 有时 专门少
□ □ □ 1、我会向每个明白内情的人了解信息
□ □ □ 2、我会确保让每一个与咨询题有关系的人都参加会议
□ □ □ 3、我会记下所有与咨询题有关的事实
□ □ □ 4、我会向提供信息的人询咨询有关咨询题,以确保真实
□ □ □ 5、在判定咨询题时,我会小心区别哪些是单独的,个别的事件,哪些是有关联的模式
□ □ □ 6、我会让团队完全调查每个方面,直到找出真正咨询题
□ □ □ 7、我会让团队找出最佳的解决方法
□ □ □ 8、在没有制订解决咨询题的打算之前,我不散会
□ □ □ 9、在分配工作任务时,我会确保每个人得到的任务差不多上他们力所能及的。
□ □ □ 10、我会认真进行追踪,确保完成任务
□ □ □ 11、我情愿改变已分配的工作,以习惯新的需要
四、领导风格:
关心你了解自己改变领导风格,以习惯不同团队队员需要的能力。
经常 有时 专门少
□ □ □ 1、当我做出决定后,能在会议上予以讲明。
□ □ □ 2、尽管我自己做出决策,但也会接纳队员的意见
□ □ □ 3、我会让队员自己作出决定,只是分依靠我的建议
□ □ □ 4、我会与队员一起作出决定
□ □ □ 5、我会独立完成会议决定的工作。
□ □ □ 6、我会遵从会议决定,授权各项工作
□ □ □ 7、我会紧密追踪授权的工作
答案与分析:
前三方面,最好的答案是:
经常
领导风格,最好的答案是:
有时
第一节团队合作
有时,团队解决咨询题比个人解决咨询题更为有效,所以,有些时候以团队的形式去解决咨询题是不恰当的,如在紧急的情形下,赶忙决定是专门重要的,时刻不承诺你召集团队开会讨论。
然而在大多数情形下,一支有效的团队是能够既快速又完全
地解决咨询题的。
什么是团队:
团队确实是一组人在一起工作,向着共同的目标进发,同时,每个团队成员也在努力实现自己的个人目标。
团队合作的好处:
A:
更有效的利用每个人的才能
B:
作出更明智的决定
C:
具有更高的效率
D:
对作出的决策和解决方法,给予更大的支持。
团队能够产生协同作用,它能够产生更好,更有制造力的方法和更有效的解决方法,这是团队成员单独工作难以办到的,总之,集体的力量终归大于一个人。
队伍的演变过程
并不是所有的小组都能成为团队的,只有通过有效的领导,团队才能获得成功。
否则,只能是漫无目的的工作,毫无成效,以下是一个小组进展成为团队的典型过程。
⑴寻求时期
在该时期,大伙儿还没有确定应做事项,通常会产生纷乱,寻求时期显现在团队成立的初期,或团队成员离开和加入团队时。
⑵探究时期
一旦确立了团队目标,就意味着进入了探究时期,在现在期团队成员要学会和他人合作。
有些人可能会争夺领导的地位,最终的结果是团队成员之间产生纠纷,就会显现小集团,并互相排斥。
在该时期,一定要解决个人纠纷,同时明确团队的运作方式。
⑶联盟时期
当团队为实现团队目标而作出第一项决策时,就意味着进入了联盟时期;现在,这一组人差不多形成了团队,所有人员都通力合作,奉献自己的才能,团队形成了自己独有的风格,在决策方面也变得更加有效。
在联盟时期,大伙儿都了解彼此的期望及他人的优缺点,这使得他们携手合作,就象是一支配合默契,合作已久的运动队。
一个小组可能会永久地停留在寻求时期或探究时期,而无法形成团队,这就需要运用你的领导技巧,判定他们能否进入联盟时期。
成功团队的特点。
⑴会制订出明确的目标
为了确切地明白应做事项,团队必须制订出明确的目标,能够采取以下形式,
A:
制订会议日程
B:
列出需要团队完成的专门任务
C:
列出团队必须解决的专门咨询题
⑵会制定解决咨询题的方法
在如何做的咨询题上,所有团队成员都应了解有关制度,规定和程序,包括:
A:
团队成员应在何时发言
B:
如何样形成和终止一个话题的讨论
C:
时刻范畴
D:
会议地点
E:
制定决策是采取什么原则(少数服从多数或是由领导自己决定)
F:
领导的职责范畴
G:
团队成员的权益和职责
⑶会通过讨论做出决定
团队会用大量时刻讨论任务,咨询题和方案,并作出最后的决定,成功的团队在通过充分讨论之后才会作出决策
⑷会总结会议进程
在每次会议马上终止时,团队成员会针对会议进程作出简短的评论,这时,他们将讨论会议的成功和失败之处,并找出阻碍成功的地点。
其好处:
A:
为今后会议节约时刻
B:
幸免或减少错误的产生
C:
充分发挥团队的生产力和工作效率
在与会者讨论会议成败时,要注意他们是否回答了下列咨询题:
A:
差不多确定的工作目标和时刻安排是否合理
B:
是否充分讨论了每个主题
C:
对某个咨询题的讨论是否太长,以至于阻碍达成共识
D:
是否在次要咨询题上花费过多时刻
E:
是否每个团队都发表了意见
F:
是否需要缩短个人发言时刻
G:
是否显现“小集团”他们彼此对立,争吵多于真正的讨论
H:
下次会议时,如何改进
建立团队的方法
作为团队领导,需要考虑两个咨询题:
A:
如何达成共识
B:
每名团队成员的权益和义务是什么?
找出答案后,再回答其他咨询题,就容易多了。
作出决策的方法:
A:
达成共识:
每一名团队成员都同意作出的决策,大伙儿都认为这一系列行动是最好的。
B:
少数服从多数的原则:
少数人有不同看法,但仍会支持会议决策
C:
团队领导作出决策:
每一个团队成员都发表过意见后,领导聚拢所有意见,然后决定应该采取的措施。
三种决策的优缺点
⑴达成共识
优点:
所有成员都会支持会议决定
团队成员会感到自己参与了决策
缺点:
花费较多时刻
决策过程较为复杂
⑵少数服从多数:
优点:
能够快速作出决定
确保得到大多数人的支持
缺点:
少数有势力的成员会反对会议决定
可能引起团队分化
(3)团队领导作出决策:
优点:
最快捷的方法
使争辩的可能性减到最小
缺点:
可能引起团队成员的不满
可能导致争吵
在下列情形下,你将采取何种决策方法
能够授权,但一定要在短时刻内作出决定、--------少数服从多数
能够授权,同时也能够同意比较缓慢的决策过程、--------达成共识
团队领导的职责是作出最后的决定、--------团队领导进行决策
权益和义务
团队刚成立时,就要让成员明白什么是该做的,什么不该做,对他们的期望是什么,他们有其权益,也有其义务。
团队成员有以下权益:
发表自己的看法
技巧性地提出反对意见
保持沉默
承诺出错
可随意发表意见,不必担忧受报复或嘲笑
能够改变自己的看法
别人会认真倾听你的见解,并予以重视
能够了解结果
团队成员相应有其义务,有代表性的如下:
发表自己的看法
对别人表示关注
正直、坦率
认真倾听
支持团队的决定
与团队成员分享真诚的感受
团队领导技巧
本节将进一步学习领导风格和团队建设技巧,从而使你成为一名有效的领导者。
一、主持会议:
两种类型的会议:
1.信息型
信息型会议:
只需简单告诉与会者应该明白的情况和他们要做的情况,在信息型会议上你不必期望与会者发表任何意见,你的责任是确保他们明白会议的内容。
2.解决咨询题或挖掘思想型
解决咨询题和挖掘思想型会议:
是我们要关注的,主持这类会议需要一些技巧,你应该明白如何样进行下列工作:
(1)预备和召开会议
(2)鼓舞讨论――鼓舞
(3)使团队成员保持在正确轨道上――操纵会议
(4)终止会议
会议主持人检查表
(1)预备会议
是 否
□ □ 1、选择时刻
□ □ 2、时刻安排与沟通
□ □ 3、合适地点
□ □ 4、搜集所需资料
□ □ 5、给与会者安排适当的预备工作
□ □ 6、讲明会议目的
□ □ 7、制订会议日程
(2)召开会议
是 否
□ □ 1、陈述会议的目的和目标
□ □ 2、告诉与会者会议所需时刻
□ □ 3、提供所有背景材料
□ □ 4、告诉团队应该如何样互有关心
□ □ 5、通知团队行动的时刻安排
(3)鼓舞讨论
是 否
□ □ 1、询咨询过团队成员个人的意见
□ □ 2、完全清晰自己听讲的所有内容
□ □ 3、讨论小组成员的建议
(4)保持会议在正常轨道上进行
是 否 1、一次只集中讨论一个主题
□ □ 2、记下重要的意见和决议
□ □ 3、遵循会议日程
□ □ 4、遵守会议规定的时刻
(5)会议终止
是 否
□ □ 1、总结会议达成的协议
□ □ 2、感谢与会者发表意见
□ □ 3、简短评述会议
处理咨询题的要点:
如果你认真预备,有效地召开会议,鼓舞讨论,使会议保持在正确的轨道上,在适当的时候终止会议,就可不能遇到太多咨询题。
一样来讲,如果你不能完成团队领导者应做的事,那么咨询题就会显现。
不管如何样杰出的领导,也要面对会议中显现的咨询题,这些咨询题通常差不多上人员咨询题,你需要运用良好的沟通和人际关系技巧去解决这些咨询题。
有三种见咨询题
与会者窃窃私语
就算最顺利的会议,与会者也会分散精力,短暂的声音较小的交谈无伤大雅,但有时,如谈话声音过大,时刻太长,阻碍到了会议的进程,这时,你就要处理了,方法:
A:
暂停所有讨论,目光直视谈话者
B:
要求他们与团队分享意见
如:
××,如果你还要连续与××进行讨论的话,那么能否等到××讲完后,再与大伙儿分享你的意见呢?
C:
提醒他们,每次只有一个人发言,如此团队的讨论才会更有效率。
如:
“我们需要讨论的内容专门多,期望每次只有一个人发言,如此我们才会听的清晰。
”
想要垄断会议进程的与会者
最难应付的是那些想要垄断会议进程的人,他们不仅阻碍了进取心不强者发言,而且还会阻碍与会者对团队的好感。
下面是操纵会议垄断者的一些方法:
A:
感谢他所提供的专业知识和分享知识的欲望
B:
提出其他团队成员也要发表意见
C:
让其他小组或个人讲述自己的看法
如:
“张三,感谢你的这些意见,这对我们专门有关心。
现在,让我们听听其他人的看法,对张三的看法还有什么意见吗?
”
与会者不发表意见
尽管这些人可不能阻碍到会议或造成严峻的咨询题,但仍是一个咨询题,因为他们不让团队分享他的知识和独到的见解。
能够采取一些方法鼓舞发言:
A:
向整个团队介绍这些人具有专业知识,以增强他们的信心
B:
针对这些人所熟悉的内容,要求他们发表意见
C:
会议后期,再次提到这些人的建议,使他们觉得自己是团队重要的组成部分。
D:
鼓舞与会者发表意见,通常与会者有建议,只是有些人未考虑成熟,因此犹疑,如:
“张三,讲吧,不一定非想好了再讲。
”
二、领导风格
除要有良好的会议主持技巧外,你还要明白如何按照团队的需要改变自己的领导方式。
两种领导方式:
命令式和参与式
命令式:
由你作出所有决策,然后通知其他人应做的事项。
参与式:
让其他人与你一起决策
能够把两种差不多领导方式扩展成4种领导方式,每种方式由不同的命令式和参与式元素组成。
命令式:
用于公布新信息,新措施规定时使用。
不具备参与元素。
特点:
A、领导者自己作出决策。
B、紧密监督工作完成情形。
C、不向他人征求意思。
教练诱导式:
用于领导作出最后决定,但会征求其他人意见。
特点:
A、领导者确定工作方向,和团队一起工作,达到目标。
B、提供明确的指导和紧密的监督,同时征求他人意见。
C、自己作出决策,但会考虑团队成员的意见。
顾咨询式:
由团队成员作出最后决策。
特点:
A、领导者和团队成员分享决策和权益。
B、与自己寻求答案比,更情愿倾听团队所做出的决定。
C:
常作为团队讨论和决策的主持人。
授权式:
用于他人比较容易作出决策的情形,与命令式相反。
特点:
A:
领导者把作出决策和解决咨询题的权益交给团队。
B:
与团队保持联系,但监督不是专门紧密。
以下总结了团队进展各时期中显现的咨询题,按照不同情形采取不同的领导方式。
团队成员对工作的热情程度
命令式
教练式
顾咨询式
授权式
充满信心,认为自己有能力解决咨询题
主动提供建议
缺乏信心,认为没能力解决咨询题
不愿参与
√
√
√
√
√
√
√
√
团队的体会程度
命令式
教练式
顾咨询式
授权式
专门有体会,差不多在一起合作专门长时刻
有一些体会
没有体会,或者是新组建的团队
√
√
√
√
√
√
团队的主动程度(五个层次)
命令式
教练式
顾咨询式
授权式
采取行动,定期报告
采取行动,赶忙报告
建议行动
询咨询如何做
等候通知
√
√
√
√
√
团队完成任务的能力
命令式
教练式
顾咨询式
授权式
完全胜任,专门有效
差不多胜任
不能胜任
√
√
√
√
√
√
咨询题所处环境的类型
命令式
教练式
顾咨询式
授权式
决策或决策能够授权
决策或决策必须由领导者确定
决策或决定必须由更高的人士确定
√
√
√
√
√
作为团队领导,你必须与团队一起工作。
如此才能够使你的团队领导方式由命令式转变成教练式,再转变为顾咨询式,最后变成授权式。
治理人员(主管)的差不多职责之一确实是进展你的人员。
这就如同天下做父母的一样,教小孩学走路时,父母应扶他一把,一旦小孩能够独立行走了,父母就应该放手让他大胆去走。
要采取行动打算,实践所学的知识,技巧。
主持会议
将要采纳的技巧或行动
A、预备和召开会议 1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
B、鼓舞技巧
1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
C、使会议保持在正确轨道上
1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
D:
终止会议
1、_______________
2、_______________
E:
处理咨询题
1、_______________
2、_______________
3、
2、实践你所学的领导方式。
第三节团队解决咨询题的技巧
一、咨询题与机会
任何咨询题都有正反两面,没有解决好咨询题,咨询题确实是我们获得成功的阻碍;相反,如果我们顺利解决咨询题,则可能使得我们超过预期目标,有些情形,对我们来讲是有利的,是主动的,正面的,我们可能视为机遇,认识到机遇并利用机遇对团队专门要紧。
解决咨询题的三步骤
(1)收集事实
(2)作出决定
(3)采取行动
(一)收集事实:
个人偏见,感情,先入为主的观念是治理的最大障碍,会阻碍到你的判定:
A:
是咨询题依旧机遇
B:
了解其缘故
收集事实需用到三个因素:
人员、事件、材料
1、人员:
征求团队成员对这种情形的看法。
把每个人的懂得,观念和体会经综合起来,你就能处理好咨询题与机遇的识别咨询题,解决咨询题,把握机会。
不要只局限于团队成员,有时我们专门容易忽略团队之处职员的专门见解;另外,还要征求顾客的意见,他们可能提供一些意想不到的信息。
2、事件:
你必须查找并观看事件。
事件有助于你识别咨询题与机遇,你是如何分析事件的?
以下列举了一情形。
A:
与过去的经历不所不同
B:
实际情形与打算或标准有所不同
C:
行为与过去有所不同
D:
竞争对手采取了不同的方法。
以上每种情形中,你都能够发觉咨询题或机会,因为你注意到了情形与常规(标准)有所不同。
在观看事件时你应该:
A:
运用五官感受:
看,听等
B:
连续观看,直到澄清所有的事件,不要按照片面的情形进行假设,不要过分注重细节的调整
C:
查找模式:
不要仅仅按照一个或两个单独事件,就确定全体的情形,要找出其规律。
D:
探求咨询题或机遇的根源,不要一发觉专门明显的情形,就停止调查,因为你所发觉的可能是冰山一角。
最明显的咨询题通常不是最全然的咨询题,相反,它们可能只是全然咨询题的结果,当你发觉并解决了真正的咨询题时,表面咨询题也就随之消逝。
信息。
对领导者而言,最重要的资料来源是业务报表。
你要定期阅读报表:
A报表能够提醒你存在的咨询题或机遇。
B能够证实你的所见所闻。
C可能提供其它事实,以显示两种现象之间的联系,关心团队有效收集事实:
确保团队成员产提供不同的观点
确保团队的所有成员都能听到每个人提供的信息
确保团队得到所有的有关资料
鼓舞团队成员相互竞争
如果团队成员之间进行有效竞争,就能更深入的观看,摸索和寻求咨询题的模式。
如果你的团队是由少数人支配,或者大伙儿都只听从你的调遣,你就可不能享受到团队合作的乐趣,你应制造活跃的互相学习的气氛,使团队成员从中受益。
在探求真正的咨询题时,你的团队成员是否提出了下列咨询题:
A:
目前情形与平常或正常标准有何区别
B:
那个区别是否会阻碍你实现目标
C:
造成区别是否会阻碍你实现目标
D:
是否还有其他的区别
E:
所有区别的缘故是什么
(二)作出决策:
一旦分清了咨询题与机遇,就要相应作出决定,我们要采取一系列措施,杜绝咨询题再次显现或更好的利用机会。
为达此目的,团队必须分析收集到的事实,同时:
制订系统的行动打算
权衡所有的选择,找出最好的一种,选择过程会专门困难,大多数人都期望快速的作出决策,不需进行太多的摸索就能够找到最佳的选择,专门是情形紧急或时刻有限更是如此,现在,团队就能比个人更有效地解决咨询题。
团队成员能够提供多种选择意见,并展开生动的辨论。
关心团队进行有效选择
脑力激荡:
这种方法是不加评论地列出多种选择。
对脑力激荡产生的多种选择提出三个咨询题:
A:
能否纠正咨询题,或提供有利机会?
如不是,就舍弃。
B:
会可不能产生新的咨询题?
如果产生的新咨询题比较严峻,应舍弃。
C:
带来什么好处?
如果这种选择带来的好处比其它选择大,就选择它。
但关于复杂咨询题而言,通常需要几个选择才能解决咨询题。
(三)采取行动:
解决咨询题的最后一步是采取行动,最好的决策如果没有实施也会失败。
一旦做出决策,会议也就理所所以地应该终止了。
通过长时刻的讨论,才作出决策,每个人都精疲力尽了,然而,不要不记得采取的行动。
采取行动的要点:
团队成员是否提出了下列咨询题:
A:
需要通知哪些与决策有关的人员?
如何样及何时通知他。
B:
需要完成哪些任务?
C:
应在什么时刻内完成
D:
我们何时及如何检查工作的进展情形
E:
我们是否需要再次召开会议以便进行追踪
F:
我们何时及如何评估工作结果
(举个实例分析:
针对某个咨询题所采取的行动的过程分析。
)
第四节:
应用团队领导的实例分析
一、实例分析的要点
阅读背景资料
扫瞄评估检查表,了解评估内容
了解实例,填写检查表
二、总结
以上是关于一名团队领导的必备的技巧。
同时也要记住:
1、咨询题不是通过一次团队会议就能解决的,团队是否有效,取决于你能否把握并专门好地运用领导技巧。
2、一旦确定了行动打算,就必须牢记设定的完成日期,结果是最重要的。
3、保持良好的沟通,争取更大的支持
明确的权限关系。
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