人力资源管理资料文档格式.docx

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　⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。

　　⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。

　　①资源的观点：

承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。

②以人为本的观点。

③系统的观点。

　　④权变的观点。

根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。

二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）

　　1、社会文化与人文精神

　　马斯洛提出需求层次理论：

缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；

成长需求（自尊、自我实现的需求）。

　　麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：

人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。

　　2、产业变革

三、现代人力资源管理的学科基础

　　1、心理学2、经济学3、社会学与人类学4、法律

四、人力资源与组织战略的关系[简]

　　1、特有的竞争优势

　　有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。

　　2、战略支持

五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）[论]

　　1、规划2、职务分析3、薪酬管理4、招聘甄选

　　5、评估6、考核管理7、培训开发8、激励

六、人力资源管理与开发的职能部门与行业

　　1、人力资源部：

执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。

　　人力资源部的从业人员大多可划分为两类：

人力资源多面手和人力资源专才。

　　2、人力资源咨询业

　　就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。

　　通用型服务机构：

主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。

专一型服务机构：

包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。

　　①猎头公司；

②测验公司；

③评价中心：

常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。

七、现代理念

　　1、以人为本，双重目标2、普遍性职能3、开发为主

　　4、系统观念5、功能的战略转移

八、影响人力资源实务的因素[简]

　　1、外部环境：

包括社会、政治、法律、经济等方面。

　　2、劳动力

3、组织文化

　　①导向的作用；

　　②协调的作用；

　　③影响人力资源实务的一致性；

　　④影响着人力资源策略的效力。

　　4、组织战略

　　①营销战略与人力资源策略

　　②财务战略与人力资源策略：

终生雇佣制

　　③经营战略与人力资源策略

　　5、生产技术

九、人力资源实务一致性

1、人力资源实务一致性的含义

　　人力资源实务一致性包括三个方面：

　　①个体员工的一致性：

组织中人力资源体系不同元素间的一致性。

　　②员工之间的一致性：

在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。

　　③时间一致性：

组织的人力资源理念跨时间的一致性。

　　2、人力资源实务一致性的益处

　　①具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。

　　②有助于员工个人在组织中的学习过程。

　　③有助于员工群体的学习过程。

　　④可以提高招聘和录用的效率。

⑤有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。

第一章 

人力资源规划

第一节 

人力资源规划的定义、意义与目标

　　1、人力资源规划：

是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。

它包括三方面的含义：

　　①从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。

　　②在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

　　③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

　2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

　　①得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

充分利用现有人力资源。

　　②能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

　　③建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

　　④减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

第二节 

人力资源规划的动态性

第三节 

人力资源规划的运作（7个步骤）

　　一、企业战略规划

　　二、现有人力资源核查

　　核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

　　三、人力需求预测

　　主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。

　　1、预测因素2、资料准备

收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。

　　3、人力需求预测的程序和技术方法

　　⑴人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）

　　①预测企业未来生产经营状况

　　②估算各职能工作活动的总量

　　③确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷

　　④确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量

　　⑵人力需求的预测技术方法

　　①知觉预测法——定性预测

上级估算法：

主要适用于短期预测。

▲德尔菲法

　　岗位分析法

替换单法：

是通过职位空缺来预测人力需求的方法。

可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。

　　②数学预测法——定量预测

　　时间序列分析法

　　回归分析

四、人力供给预测

　　1、内部拥有量预测

常用的技术：

①人员核查法②替换单法

　　③马尔科夫模型：

是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。

　　基本思想是：

找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

　　④计算机模拟

　　2、外部人力资源供给预测

五、起草计划匹配供需

　　1、确定纯人员需求量

　　2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致

　　①晋升规划②补充规划③培训开发规划

　④配备规划　⑤职业生涯规划

　　⑥继任规划：

指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

六、执行计划和监控

七、评估和反馈

评估要客观、公正和准确；

同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。

第四节 

人力资源规划与其他规划的协调

第二章 

职务分析

职务分析的定义

　　一、职务分析：

包括工作分析和工作评价两部分内容。

　　工作分析：

是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

　　工作评价：

是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/

　　工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

　　二、职务分析的基本术语

⑴要素⑵任务

⑶职责

　　⑷职位：

指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

职位数量与员工数量相等。

　　⑸职务：

指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

职务实际上与工作是同义的。

⑹职业

　　⑺职系：

由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

职系与工作族同义。

⑻职组

⑼职门

　　⑽职级：

同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。

　　⑾职等：

不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

　　⑿职业生涯：

指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业

职务分析的作用

　　职务分析是整个人事管理工作的基础。

　　7W：

用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（ForWhom）。

职务分析的实施

　一、程序内容及主要解决的问题

　　1、管理方面

　　2、设计方面

　　3、收集分析方面

　　对工作信息的分析包括以下内容：

　　⑴工作名称分析

　⑵工作规范分析:

①工作任务分析②工作责任分析③工作关系分析

　　④劳动强度分析

　　⑶工作环境分析:

①工作的物理环境②工作的安全环境③社会环境

　　⑷工作执行人员必备条件分析

　　①必备知识分析②必备经验分析

　　③必备操作能力分析④必备的心理素质分析

　　4、结果表达方面

分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。

　　5、运用方面

　　6、控制方面

二、职务分析的实施

　　职务分析一般由以下四个要素组成：

　　①明确的分析方法

　　②职务分析所要分析评价的职务

　　③可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序

　　④有效的沟通体系

　　职务分析实施的步骤[简]

　　1、确定职务分析的目的

　①工作描述②工作设计和再设计③工作比较及薪酬设定

　　④人员甄选录用⑤制订培训计划⑥工作绩效评价

　　⑦人力资源开发⑧进行组织内部分析

　　2、确定职务分析的程序[简]

　　①职务分析活动开展前的决策

　　②确定职务分析的调查问卷和问题

　　③与工作者进行面谈

　　④分析信息并编写职务说明书

　　⑤职务说明书的反馈

⑥进行职务评价

　　⑦对职务分析的成果进行反馈

　　3、建立有效的沟通体系

　　4、调查组织特性

　　5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书

　　职务说明书：

是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。

　　工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；

任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

　　⑴职务说明书的基本内容：

　　①基本资料②工作描述③任务资格说明④工作环境

　　⑵职务说明书编制的注意事项：

　　①职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

　　②职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

③职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

　　④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。

　　⑤职务说明书应运用统一的格式书写。

　　⑥职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。

　　6、进行工作评价

是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

　　工作评价的方法：

　　⑴经验排序法

　　⑵职位分类法：

是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。

⑴职务说明书的基本内容：

　　①基本资料②工作描述③任务资格说明④工作环境

⑵职务说明书编制的注意事项：

　　①职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

　　②职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

　　③职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。

　　⑤职务说明书应运用统一的格式书写。

　　⑥职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。

　职位分类法的基础是职位设置。

　　考察组织现有职位合理性的原则：

①系统原则②整体优化原则③最低职位数量原则（人越少越好）④能级原则

　　⑶因素比较法

　　⑷因素计点法

　　第四节 

工作信息的收集方法

职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。

（各自的优缺点）

一、工作实践

　　1、工作实践：

是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。

　　2、优点：

采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。

这种方法适用于短期内可以掌握的工作。

　　3、缺点：

不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。

　　二、观察法

　　1、观察法：

是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。

采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气。

通过观察法取得的信息比较客观和正确。

但是要求观察者有足够的实际操作经验。

　　①不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。

　　②不能得到有关任职者资格要求的信息。

　　③紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。

　三、面谈法

　　1、面谈法：

是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。

可控性

　　①职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。

　　②问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

　　③打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。

　　④在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。

⑤职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。

　　⑥面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。

　　四、写实法

　　写实法：

主要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：

职务调查表法、工作日志法和核对法。

　　1、职务调查表的编制

　　一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：

　　①基本资料②工作时间要求③工作内容调查④工作责任调查

　　⑤任职者所需知识技能调查⑥工作的劳动强度调查⑦工作环境调查

　　调查表可以设计成开放式和封闭式两种。

　　优点：

费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。

同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。

　　缺点：

如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。

这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。

　　2、工作日志的编制

　　工作日志：

就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。

信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。

可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。

另一方面工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。

若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。

3、核对法

　　核对法：

是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。

结构性高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。

通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。

工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。

　　五、典型事例法

　　1、典型事例法：

是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。

比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。

可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。

收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。

另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

　　六、关键事件法：

分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需能力、素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法。

[名]（老师总结的）

第三章 

人员招聘

　第一节 

建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则

　一、招聘系统的功能

　　1、为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整结构提供人力资源上的可靠保证。

　　2、减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满足感。

　　3、减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。

　　4、使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。

二、招聘的原则

　　1、人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标，为组织人力资源管理确立第一基础。

2、人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导员工的招聘工作。

　　3、人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，充分配合组织各机构、部门的工作需要，为组织提供可靠、及时的人力保障。

　　4、招聘员工的程序要坚持科学化原则，制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，保证为组织挑选出高质量的合格人选。

三、招聘工作的技术准则

　　1、标准化2、有序性3、明确性4、完备性5、效率性6、合理性

人员招聘与录用的程序（八个阶段）[简、论]

　　一、人力需求诊断

　　二、制订招聘计划

　　计划的主要内容：

　　1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员

　　2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔

　　3、录用基准：

与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。

　　4、录用来源5、招聘录用成本计算

　　三、人员招募

　　1、组织内部人员调整

　　组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更应如此。

因为这可以：

　①发挥组织中现有人员的工作积极性。

　　②利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源。

　　③加速上岗人员的适应。

　　④控制人力成本，减少培训期和费用。

　　2、外部招聘，发布征聘信息及广告

　　各种招募方法的优劣比较[简]

　　①学校推荐介绍

　　优点：

对应聘者比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。

　　缺点：

只能在固定时间内招聘，不能临时录用；

与大企业相比，中小企业处于不利位置。

　　②委托劳动就业机构

选择面大，可信性大，工作量大。

成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。

　　③新闻广告

时效性强，传播范围广，广告受体多。

广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。

④杂志广告

广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。

受到阅读对象的限制，可选择性小。

　　⑤广告传单（现已不用）

可以有目的集中分发，对象性强。

影响范围小，业务量大。

　　⑥关系介绍

对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。

容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。

四、招聘测试与面试（七个步骤）

　　1、组织各种形式的考评和测验

　　①专业技术知识和技能考试②能力测验③个性品质测验

④职业性向测验⑤动机和需求测验⑥行为模拟

　　⑦评价中心技术

　　2、确定面试事务

　　3、面试过程的实施

　　4、分析和评价面试结果

　　5、确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查

　　如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

　　6、面试结果的反