工程部管理办法Word下载.docx

工程部管理办法Word下载.docx

《工程部管理办法Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程部管理办法Word下载.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

11、参加本处组织的各种学习活动，组织工程部人员学习相关的法律、法规和行业规范。

12、参与工程投标工作，参与审计工作。

13、认真完成处领导交办的其他工作任务。

（二）项目部工程部岗位职责

1、主持编制项目施工组织设计、总体计划、年度计划，及时上报处工程部审核后执行。

2、负责施工图的交接和管理，主持图纸会审。

3、负责项目工程量清单的修正，变更申报、审批工作。

4、按照工程处定额标准，负责与施工队签订承包合同；

5、负责验工计价程序中的工程数量的审核，依据合同单价进行结算，建立并动态管理各类台帐和技术档案；

6、负责收集和整理有关计划、计量管理方面的基础资料，及时上报、及时汇总。

7、负责项目部对外签订合同，负责合同管理、归档、审批流程工作，对合同进行监控。

8、负责项目临时用工、临时用机械的收集、结算.

9、负责收集项目材料、混合料、混凝土进出场数据，及时上报处工程部备案，按月、季度分析对比处下达的年度目标。

10、完成领导交办的其他工作。

三、施工计划与统计管理

1、公司分配任务后由处管理小组根据施工任务组建项目管理小组，项目管理小组在接到任务后一个月内提出详细的《项目策划方案》报处工程部，工程部组织工程处各部门审核后按策划方案执行。

经二次项目部督促仍未编制《项目策划方案》的，由处务会重新考核项目经理。

2、根据公司计划要求结合不同项目业主要求，项目部年计划的编制从项目部—工程处，自下而上进行；

经批准的进度计划下达由工程处—项目部，自上而下下达。

2、经工程处批准的工程项目年度进度计划原则上不作调整，以保证计划的严肃性，所以各项目部以项目工期为目标，努力实现年度进度计划。

3、项目部根据年进度计划按工程细目分解制定处详细的月进度计划（工程项目的月度实施计划可以滚动管理，但年计划的实施不得推后），要求所属各项目部每月28日前上报处工程上报《月度施工计划》及本月计划完成情况，月度计划经批准后由工程处工程部下达，完成情况作为对项目部计划完成情况的考核依据。

4、依据完成工作量、工程量的比例，处工程部每月进行一次考核，按如下办法进行考核：

（1）完成月计划的90%以上—100%，60分；

（2）完成月计划的90%以下—80%，50分；

（3）完成月计划的80%以下—70%，30分；

（4）完成月计划的70%以下，0分。

（5）按工作量比例计算，连续两月超额完成月计划的10%以上50%以下，在工程处考核绩效工资的基础上，每人当月绩效增加当月绩效的30%。

（6）按工作量比例计算，连续两月超额完成月计划的50%以上在工程处考核绩效工资的基础上，项目部每人当月绩效增加当月绩效的100%。

（7）未完成本月计划的，滚动累计到下月完成，连续两月未完成月度计划的，由项目部说明理由以文件形式上报处工程部，经处管理小组讨论研究后调整年度计划。

（8）调整后仍未完成年度计划的，由处务会重新考核项目经理。

5、每年度施工结束后对各项目部按如下办法进行年度进度考核：

（1）在本年度每月的考核评审中，达到50分以上的次数超过全年评比次数的80%以上，且有三次以上的进度考核达到60分，则本年度最后一月度绩效工资增加100%。

（2）年度超额完成进度计划的20%以下且按照计划工期完成，年度最后一月绩效工资增加30%。

（3）年度超额完成进度计划的20%以上50%以下且按照计划工期完成，年度最后一月绩效工资增加100%。

（4）年度超额完成进度计划的50%以上且按照计划工期完成，年度最后一月绩效工资增加200%。

（5）未能够完成年度计划目标20%以下的，在年度最后一次绩效工资考核中下调当月绩效工资的30%。

（6）未完成年度计划20%以上50%以下的，在年度最后一次考核中绩效工资下调100%；

（7）未完成年度计划50%以上的，由处务会重新考核项目经理。

6、各项目部每月定期召开不少于三次的进度生产会，以月度计划为基础，分析本月进度存在的问题及需要改进的措施。

留存会议纪要作为绩效考核依据。

7、施工过程中受到公司或业主的下发文件表彰的，上调当月项目部50%绩效的绩效工资。

8、针对公司、项目业主确定的重点工程项目、创优项目、难点项目按照生产管理工作安排，对计划进度情况进行不定期检查，并跟踪落实、督促项目部制定切实有效措施方案，确保年生产计划按要求完成。

9、进度动态：

项目部每月28日前将本月的完成情况及下月计划、本月计量情况上报处工程部。

10、成本动态：

项目部统计员以周为单位对砼进出料、基层、底基层混合料进出料、面层混合料进出料、原材料进场上报处工程部。

摊铺段落盈亏情况以日为单位上报处工程部。

11、合同动态：

项目部签订合同严格按《合同管理办法》执行，签订后以周为单位将扫描件上传至处工程部。

结算以“合同先行”为原则，结算必须按月结算，做到工完账完，每月28日结算后上报处工程部，处工程部审核后方可入账。

12、公司要求的其他各类报表项目统计员及时上报至处工程部，工程部审核后上报公司。

13、对未能按时上报处工程部施工进度计划、施工进度动态、合同会签、结算、材料进出场等数据的项目部相关技术人员，在月度考核处罚个人当月20%绩效工资；

对上报数据及时、准确的相关技术人员在月度考核中奖励个人当月20%的绩效工资。

14、对未能按时上报项目工程部材料进出场统计、施工进度动态等数据的项目部相关责任人，在月度考核中处罚个人当月30%绩效工资。

15、对经督促仍未能上报项目工程部施工进度动态、材料进出场统计等数据的的相关技术人员，在当月绩效考核中处罚个人当月50%绩效工资。

四、合同管理

1、合同工程处设合同管理员1名，各项目部配备合同管理人员1名。

2、合同管理实行“统一领导，业务对口、分级、分类管理”，自上而下建立工程处、项目部二级合同管理网络。

3、各项目合同管理人员上岗前，处工程部组织培训，全面理解合同管理内容、合同管理程序方可上岗。

4、合同签订一律采用公司新修订《合同范本》签订，若公司合同范本中无此类范本的，则采用工程处《合同范本》签订合同，若工程处《合同范本》中也无此类合同的，则由项目部合同管理员申请处工程部起草合同，处工程部起草后经合同管理小组审核后下发项目部对外签订。

5、工程处合同签订必须由工程处长或公司法人授权委托方可对外签订。

项目部合同签订必须由工程处长或项目经理授权委托方可对外签订。

6、合同签订时必须明确对方营业执照、税金、法人身份证、委托代理人授权书相关材料证明。

8、在签订施工合同时同时签订《安全合同》、《廉政合同》，安全合同签订以处下发的《安全合同范本》为准签订，《廉政合同》的签订以处纪检书记下发的《廉政合同范本》为准签订，未签订安全合同的视为主合同无效。

8、严禁事后签订合同、严禁无合同或协议预支、结算工程款；

若存在已进场未签订合同或已施工未签订合同现象，在当月绩效考核中，在当月绩效考核中相关责任人下调50%的绩效工资；

经催告仍未能及时签订合同，责任人有权责令其停止施工，在当月中扣除暂停施工的费用。

9、合同签订权限及合同审核范围，严格按《处合同管理办法》执行，需合同管理小组会签的，必须由合同管理小组会签，需报处务会审批的，及时上报处务会。

若合同管理小组会签人员不在施工一线，则合同管理人员及时将合同以QQ或微信形式传达，并电话告知，合同会签人员审核后及时回复。

10、施工类合同会签由项目工程部组织项目经理、项目总工、项目各部门共同会签；

地材类合同会签由项目工程部上传至处工程部，处工程部组织合同管理小组会签后传回项目工程部，对外签订合同。

11、会签意见中争议较大的，由项目部报请合同管理小组进行沟通协调，形成最终书面统一意见，不能形成统一意见的，按照单位负责人意见确定。

12、合同签订后由工程管理部组织合同管理小组进行合同交底，交底格式详见附件（合同交底会签表）。

13、项目合同由项目工程部签订不少于一式四份，留存一份及时上报处工程部备案，年度施工任务结束时，将所签订的合同全部带回处工程部备案。

14、按合同规定，对已完工的分部、分项工程及时办理工程验收，做好工程计量和工程价款结算签证。

15、合同印章使用详见第11项《印章管理制度》执行。

16、各项目部做好合同管理台账登记工作。

17、合同管理中未明确的以处《合同管理办法》为准执行。

五、结算管理

1、结算以各项目签订的施工合同、处工程部下发的《项目定额》、设计文件、施工图纸、现场实测为依据，履约完成、验收合格为依据的原则。

2、结算单价、数量原则上不得突破合同约定。

若超出项目部必须以文件形式说明原因，由处务会审批通过后，完善补充协议，再予以结算，审批不通过的，则不予结算。

3、结算格式：

结算统一采用公司规定的结算单格式，不得随意修改。

机械类、物资类、施工类采用不同的结算单类型。

4、结算由项目现场负责人或现场技术人员负责收集已完成工程数量及计算工程量的原始数据，填写工程数量签认单，填写时必须内容全面、如实记录使用时间、人数、完成工程数量等，记录内容必须客观、真实、齐全、严禁弄虚作假。

一经发现由处纪检部门处理。

5、工程结算单审批流程：

现场技术员填写《工程数量签认单》项目工程部根据合同计算填写《工程结算单》上传处工程部审核项目工程部打印项目各部门会签项目经理签字项目财务部入账处工程部签字处财务部签字处长签字

6、材料采购结算单由项目物资部填写《物资材料结算签认单》，审批流程同上；

机械结算单由项目机械部填写《机械台班结算签认单》，审批流程同上。

7、临时用工、临时用机械现场技术负责人或现场技术员用工前填写《临时用工单》、《临时机械使用单》，以日为单位上报项目工程部，不得补报、漏报，项目部工程部备案按月结算。

同时上报处工程部备查。

若因现场技术员原因未能及时上报，工程部当月结算中不予结算，漏报或不报机械、人工由用工负责人承担相应费用。

8、临时用工、临时用机械年初由处工程部根据项目年度计划及完成的项目内容，采用固定数额或固定百分比测算临时用工金额、临时用机械金额。

测算后经处务会审批作为本年度临时用工、临时用机械的结算上限。

每月项目工程部将结算单上报处工程部，处工程部根据结算单金额控制临时用工、临时用机械费用。

9、每月结算前项目工程部结算人员必须对现场负责人或现场技术员上报的工程数量现场核实，核实以核算设计图纸工程量为基准，在不超核算图纸程量前提下由现场技术员或现场负责人、工程部结算人员、施工队相关人员共同确认数量。

10、临时用工、临时用机械以日为单位上报，未能及时上报的给予口头催告两次，两次后仍未能上报的，在当月绩效考核中下调相关责任人20%的绩效工资。

11、结算必须及时、准确，对已完工程未结算或结算不及时的，在当月绩效考核中下调相关负责人20%的绩效工资，项目经理下调50%的绩效工资；

造成损失的，相关负责人下调50%的当月绩效工资，项目经理下调100%的绩效工资。

12、各分项工程的结算规则：

（1）挖方、填方结算每月由测量队对各施工队完成的断面进行测量，测量结果由测量队、乙方分别计算后交工程部核查，核查无误后结算。

（2）利用方、借方结算由现场技术人员提供段落、运距，测量人员测量计算后交由工程部核查，核查无误后结算；

（3）利用方及弃方的确定：

在总挖方不变的情况下，弃方根据利用的数量计算；

在确定弃方前需由现场技术员组织工程部、测量队、施工队共同确认弃方的数量及位置、运距，确定后三方共同签字做相关记录报工程部留存。

在弃方过程中现场技术员随时监测土质变化，避免将利用的外弃，过程中如有变化由现场负责人及时联络各方重新确认，若新料场无共同确认，则结算时按利于项目部一方计算。

（4）借方运距的确定：

取土场征地确认无误后，在运输之前由现场技术员组织工程部、测量队、施工队共同确认弃方的数量及位置、运距，确定后三方共同签字做相关记录报工程部备案，过程中如有变化由现场负责人及时联络各方重新确认，若新料场无共同确认，则结算时按利于项目部一方计算。

（5）换填挖除在挖除前后经现场负责人、测量队、项目工程部、施工队四方共同确认原地面标高、槽底标高，作为结算依据。

原则上换填深度、宽度、长度不得大于设计图纸，因设计变更改变深度、长度的必须附相应资料证明。

（6）石方爆破挖方段落爆破以不超出正确设计图纸数量结算为准；

料场石方爆破前由现场负责人、测量队、项目工程部、施工队四方共确认爆破数量，签订合同时即明确爆破数量不超出填筑段落设计数量的1%为准。

（7）防护工程结算：

以现场实际测量且经验收合格不大于设计图纸工程为准结算，浆砌工程由项目工程部、现场负责人、项目质检部、施工队共同挖验合格后结算。

（8）路面工程：

摊铺、碾压、现场用工以实际铺筑经验收合格的面积为准结算。

（9）路面原材料、砼原材料结算：

根据试验室提供的配合比计算本年度施工任务所需材料，结算以计算的材料为基础，增加损耗系数后结算；

结算不得超出根据配合比计算的数量。

若超出设计配合比计算的数量，则项目部以文件形式说明原因上报处工程部，处工程部组织处务会讨论后审批是否入账。

（10）材料损耗系数：

碎石损耗按2%计算，砂、砂砾损耗按2%计算；

钢材损耗按2.5%计算；

水泥损耗按2%计算，灌桩砼损耗20%计算；

其他桥涵砼损耗按2%计算；

拱形骨架、六棱块骨架预制块砼损耗2%计算；

超出损耗部分一律不予结算。

（11）桥涵砼结算：

砼数量结算以经验收合格的不大于设计图纸数量为准结算；

钻孔灌注桩按设计桩长安延米结算。

（12）施工图设计中无设计的工程数量结算，由现场负责人组织项目工程部、施工队、项目质检部、项目安全部共同确认签字，作为结算依据。

13、若劳务单价中包含调拨材料费用、配合机械费用、施工用电以及税金等费用，则在结算单必须注明本次计价应扣材料费用、机械费用、施工用电等应扣款，防止出现超额支付情况。

14、劳务工程完成后7日内，项目部组织各部门签认《施工队退场通知单》，同时签订退场协议，确认无误后出具最终结算单；

最终结算经双方签字，避免发生合同纠纷（退场协议、退场通知单见附件）。

15、项目部每期结算完成后，由项目结算人员将每期的结算单汇总后上报处工部部备案。

16、所有结算资料和结算过程资料必须整理齐全并存档，以便对结算结果和结算工作过程进行追溯。

17、结算时效：

各项目部每月25-30日对当月完成的工程量且经验收合格后结算，结算必须及时、准确，不得出现已完未结算、已支付未结算现象。

六、工程施工定额管理

1、成立定额管理小组：

组长：

杨志勇

副组长：

毕珍平贺春生连晖

组员：

李志民陈俊青刘卫东赵卫东王震

石建超赵争全王纬东乔素龙范矫捷胡伟民

2、定额由处工程部牵头编制，施工定额编制机构校核完成，工程处批准并下发各项目部，工程部监督执行。

3、定额一经审核批准后原则上不允许修改，在实际施工中若存在《项目定额》中未包含的单价，则以处定额为准，若处定额中仍未包含此项工程单价，则由项目部以文件形式分项工程建议单价上报处工程部，处工程部组织处务会讨论后批复。

4、施工过程中的成本核算、施工各种合同的签订均应以施工定额为依据。

同时根据新技术、新工艺、新材料的应用和推广情况对施工定额的修改提出合理性建议。

5、项目部以处下发《项目施工定额》为基准，在项目施工定额不变的前提下，根据自身实际情况及结合项目地域不同，根据进度、质量、安全、文明等综合评比制定奖惩办法，项目奖惩办法报处工程部审核，批准后执行。

节约成本的按成本管理条款奖励。

6、每年由工程部组织修订施工定额、完善各施工项目的施工定额，处定额编制小组进行讨论通过后工程处批准下发项目部执行。

七、成本核算管理

1、以确保工程处的整体利益为核心，以有效控制项目成本、提高管理人员成本意识，充分调动技术人员生产的积极性、主动性，提高项目经营效益为目标。

2、以实现工程质量、工期、安全生产目标为前提，以工程处签订的各类合同、协议为依据。

3、成立成本核算管理小组

副组长：

组员：

石建超赵争全王纬东乔素龙范矫捷胡伟民张占强

4、每年年初由处工程部对各项目剩余工程量作本年度施工的成本分析，确定成本目标并详细说明成本的组成及预测费用时所考虑的具体因素、计算过程；

5、成本核算完成经处务会讨论确定后，由工程部与项目部签订年度目标责任状，以此为基础作为年度成本控制目标。

6、过程控制

（1）砼原材料、路面原材料、基层底基层原材料以周为单位收集进场数据，及时汇总并报处工程部备案。

（2）砼出场、路面混合料、基层混合料出场以日为单位收集出场数据，每日分析当日施工工序的盈亏情况，以周为单位上报处工程部备案。

（3）原材料的控制：

根据试验室提供的配合比计算本年度施工任务所需材料，在日常施工中以月为单位控制年度所需材料，及时将材料进出场收集分析，严控原材料数量。

（4）临时用工、临时用机械采取双控标准控制，控制年度核定的费用总额，以日为单位上报工程部临时用工、临时用机械费用，按月度分析用工、用机械费用。

（5）结算控制：

对已完工程及时、准确结算，保证成本及时入账，分析准确。

（6）其他工程费及间接费：

因这部分费用因素较多，对于驻地建设费、临时占地费、临时架电费、办公费、交通费、招待费等，每年年初由工程部核算经管理小组研究后以包干总费用控制项目部支出。

7、成本考核

（1）依据进成本管理小组审核批准的《项目目标成本》、工程结算、材料进出场、本月计划成本，对照当月实际发生的成本进行考核。

（2）依据成本运行情况与计划成本的比例，依据完成工程量按如下办法考核：

①实际成本等于计划成本，100分；

②实际成本超过计划成本5%以内，50分；

③实际成本超过计划成本5%以上10%以内，20分；

④实际成本超过计划成本10%以上，0分，并要求项目负责人以书面形式说明原因，处工程部组织人员进行核查。

⑤节约成本5%以上，105分，最多120分。

⑥如有切实可行的控制成本的措施，可另外加分。

（3）成本考核得分乘以进度权重与其他内容考核分值累加，作为月底绩效考核结果。

（4）年度成本考核、奖励

每年度施工结束后对工程进行考核、奖励。

以审核批准的《项目年度成本计划》为依据，通过财务部门实际计算得到本项目的实际利润值进行考核。

年度成本按以下办法进行奖励：

①实际利润超过计划利润10%以下，在年度最后一月考核中项目部上调绩效系数50%；

②实际利润超过计划利润10%-30%，在年度最后一月考核中项目部上调绩效系数100%；

③实际利润超过计划利润30%以上，在年度最后一月考核中项目部上调绩效系数200%；

（5）年度成本考核、处罚

如施工项目未实现年度项目经营目标的，年度成本超过目标成本5%以下的，在年度最后一月考核中项目部下调绩效系数50%；

；

年度成本超过目标成本10%-30%%的，在年度最后一月考核中项目部下调绩效系数100%；

年度成本超过目标成本30%，由处务会重新考核项目经理。

八、协作单位管理

1、协作单位的选用：

协作单位选用以《公司协作单位管理制度》为基础，结合我工程处实际情况，择优选用，具体办法如下：

（1）路基土石方、桥涵施工、路面摊铺、混合料运输类协作队伍、主材（钢材、水泥、沥青、燃油）的采购、大型设备的采购一律采用竞争性谈判选择协作队伍或协作单位，通过报价、信誉度、以往施工经验、整体实力择优选择协作队伍。

（2）地材采购单价大于等于40元/m³

或合同金额大于等于25万元的以上的合同采用竞争性谈判选择协作队伍或协作单位，通过报价、信誉度、生产能力、整体实力择优选择协作队伍。

（3）除以上两类外，一般租赁、物设采购类协作队伍选用由项目部自行操作，签订合同后上报工程部备案。

（4）竞争性谈判小组由不少于5名处成本管理小组成员组成，纪检全程监督跟踪。

（5）项目部不得肢解合同，回避竞争性谈判选择协作队伍；

若受地域限制，无法择优选择协作队伍，则合同谈判时由不少于3名成本管理小组成员共同谈判，最终形成书面报告选择协作队伍或协作单位，书面报告上报处工程部备案。

2、协作单位过程管理

（1）协作队伍或协作单位通过竞争性谈判中标后10天签订建筑承包合同、安全合同；

项目部审查协作队伍或协作单位进场人员、机械从业资格证、特殊工种上岗证、身份证，并保存审查的相关资料复印件。

（2）协作单位或协作队伍必须为作业人员缴纳工伤保险和意外伤害保险，为进场的设备缴纳第三者责任险。

凡由协作单位或协作队伍造成的伤亡事故，由协作单位或协作队伍承担主要责任。

（3）协作单位或协作队伍进场前，项目部组织协作单位或协作队伍分工钟进行岗前技术培训，并进行安全教育，培训合格后方可进场施工。

（4）协作单位或协作队伍凡已注册进场的人员不得随意更换，不得冒名顶替；

若因确需更换则更换前后必须到项目部备案并接受安全教育后方可进场施工。

对未备案私自更换的项目部有权根据管理办法做出处罚。

（5）在施工过程中项目部负责组织协作单位或协作队伍参加定期或不定期的进度、质量、安全检查评比活动。

采取奖罚措施加强对协作队伍或协作单位的管理。

（6）项目部加强协作队伍或协作单位的资金使用监管，在项目运行期间优先发放农民工工资，建立农民工工资发放台账，确保协作单位或协作队伍用工工资如实支付。

（7）项目部定期对协作单位或协作队伍进行督查、检查，对作业情况进行巡视、指导和监督。

（8）在施工过程中，项目部有权根据项目管理办法对协作单位或协作队伍的施工情况进行抽查，发现不符合要求的停工整改，情节严重、不服从指挥的有权清退出场。

3、协作单位信用评价

（1）各项目部应根据分包队伍的管理能力、施工能力、质量控制能力、合同执行能力、安全文明生产能力等五个方面进行考核，对照考核标准对每家队伍进行评分。

评分标准共分四个等级评定，一级（优）、二级（良）、三级（合格），四级（不合格班组）。

信用评价等级

信用评分

结论

A

95分（含）-100分

优

B

8